【正文】 種觀點(diǎn)體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)無(wú)國(guó)界的基本內(nèi)涵。 86 ? 全球經(jīng)濟(jì)一體化對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是一種機(jī)遇，又是一種挑戰(zhàn)。一方面，隨著世界統(tǒng)一大市場(chǎng)的形成，世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)多元化的格局，對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該抓住這個(gè)有利的發(fā)展機(jī)會(huì)，開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，把我國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售到世界各地的市場(chǎng)，到世界各地去辦廠，這樣才更有利于促進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，另一方面，在世界經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，而且在全球性競(jìng)爭(zhēng)中，包括中國(guó)在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家由于其競(jìng)爭(zhēng)力較差而在整體上往往處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。正如有些企業(yè)家說(shuō)的，現(xiàn)在不是你想不想?yún)⒓訃?guó)際競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，而是別人已逼到家門(mén)口了。企業(yè)不用走出國(guó)門(mén)就加入了國(guó)際商戰(zhàn)的行列，因?yàn)閲?guó)外的商品早已大量涌入國(guó)內(nèi)。隨著中國(guó)加入 WTO的日子日益臨近，這種壓力已越來(lái)越明顯。因此，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化這一機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我國(guó)企業(yè)必須不斷提高自我適應(yīng)能力，加快改革步伐，徹底改變?cè)械呐f管理模式，盡快與國(guó)際上先進(jìn)的管理方法接軌，使世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程成為促進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推進(jìn)器。 87 （二） 21世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn) ? 與嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境相呼應(yīng)的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)也在不斷變化 。 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ， 影響企業(yè)在市場(chǎng)上獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素也發(fā)生著變化 。 認(rèn)清主要競(jìng)爭(zhēng)因素的影響力 ， 對(duì)于企業(yè)管理者充分利用 、 獲取最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有非常重要的意義 。 與 20世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)相比 ， 21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)又有了新的特點(diǎn) 。 ? 產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短 ? 產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹 ? 對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高 ? 對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高 88 產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短 ? 隨著消費(fèi)者需求的多樣化發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力也在不斷提高。目前，國(guó)外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如，ATT公司新電話的開(kāi)發(fā)時(shí)間從過(guò)去 2年縮短為 1年；惠普公司新打印機(jī)的開(kāi)發(fā)時(shí)間從過(guò)去的 22個(gè)月，而且這一趨勢(shì)還在不斷加強(qiáng)，如圖 1— 1所示。與此相應(yīng)的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加快。由于產(chǎn)品在市場(chǎng)上存留時(shí)間大大縮短了，企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和上市時(shí)間的活動(dòng)余地也越來(lái)越小，給企業(yè)造成巨大壓力。例如當(dāng)今的計(jì)算機(jī)，幾乎是一上市就已經(jīng)過(guò)時(shí)了，就連消費(fèi)者都有些應(yīng)接不暇。雖然在企業(yè)中流行著“銷(xiāo)售一代、生產(chǎn)一代、研究一代、構(gòu)思一代”的說(shuō)法，然而這畢竟需要企業(yè)投入大量的資源，一般的中小企業(yè)在此等環(huán)境面前顯得力不從心。許多企業(yè)曾有過(guò)一陣紅火，但由于后續(xù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上，造成產(chǎn)品落伍之時(shí)，也就是企業(yè)倒閉之日。 89 產(chǎn)品生命周期不斷縮短 90 產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹 ? 因消費(fèi)者需求的多樣化越來(lái)越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長(zhǎng)。以日用百貨為例，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，從 1975年到 1991年，品種數(shù)已從 2 000種左右增加到 20 000種左右。盡管產(chǎn)品數(shù)已非常豐富，但消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)仍然感到難以稱心如意。為了吸引用戶，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷(xiāo)售商都要背上沉重的負(fù)擔(dān)，超級(jí)市場(chǎng)的平均庫(kù)存，在 1985年前后約為 13000SKU (Stock Keep Unit)，而到 1991年時(shí)約為 20230 SKU，庫(kù)存占用了大量的資金，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 91 日用品產(chǎn)品品種數(shù)增加情況 92 對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高 ? 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的節(jié)奏越來(lái)越快。其結(jié)果是每個(gè)企業(yè)都感到用戶對(duì)時(shí)間方面的要求越來(lái)越高。這一變化的直接反映就是競(jìng)爭(zhēng)主要因素的變化。 20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是成本，到 70年代時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入 80年代以后競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。這里所說(shuō)的時(shí)間要素主要是指交貨期和響應(yīng)周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來(lái)越短。我們說(shuō)企業(yè)要有很強(qiáng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，不僅指產(chǎn)品品種，更重要的是指產(chǎn)品上市時(shí)間，即盡可能提高對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度。 93 案例分析 ? 例如 ， 在 90年代初期 ， 日本汽車(chē)制造商平均 2年可向市場(chǎng)推出一個(gè)新車(chē)型 ， 而同期的美國(guó)汽車(chē)制造商推出相同檔次的車(chē)型卻要 5— 7年 。 可以想象 ，美國(guó)的汽車(chē)制造商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中該有多么被動(dòng) 。對(duì)于現(xiàn)在的廠家來(lái)說(shuō) ， 市場(chǎng)機(jī)會(huì)幾乎是稍縱即逝 ，留給企業(yè)思考和決策的時(shí)間極為有限 。 如果一個(gè)企業(yè)對(duì)用戶要求的反應(yīng)稍微慢一點(diǎn) ， 很快就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī) 。 因此 ， 縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā) 、 生產(chǎn)周期 ， 在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足用戶要求 ， 已成為當(dāng)今所有管理者最為關(guān)注的問(wèn)題之一 。 94 對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高 ? 進(jìn)入 20世紀(jì) 90年代的用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的要求越來(lái)越高。用戶已不滿足于從市場(chǎng)上買(mǎi)到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)。這些變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)方式革命性的變化。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式是“一對(duì)多”的關(guān)系，即企業(yè)開(kāi)發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)?；笈可a(chǎn)，用一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求。然而，這種模式已不再能使企業(yè)繼續(xù)獲得效益?，F(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個(gè)顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的“一對(duì)一 (One— toOne)”的定制化服務(wù) (Customized Service)。企業(yè)為了能在新的環(huán)境下繼續(xù)保持發(fā)展，紛紛轉(zhuǎn)變生產(chǎn)管理模式，采取措施從大量生產(chǎn)(Mass Production)轉(zhuǎn)向定制化大量生產(chǎn) (Mass Customization)。 95 案例分析 ? 以生產(chǎn)巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從 1998年 10月份起，可以讓女孩子登錄到 barbie． 設(shè)計(jì)她們自己的巴碧朋友。她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發(fā)的式樣和顏色、附件和名字。當(dāng)娃娃郵寄到孩子手上時(shí)，女孩子會(huì)在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪泰爾公司第一次大量制造“一個(gè)一樣”的產(chǎn)品。再如，位于美國(guó)戴頓的一家化學(xué)公司，有 1700多種工業(yè)肥皂配方，用于汽車(chē)、工廠、鐵路和礦石的清洗工作。公司分析客戶要清洗的東西，或者訪問(wèn)客戶所在地了解要清洗的東西，分析之后，公司研制一批清潔劑提供給客戶使用。大多數(shù)客戶都會(huì)覺(jué)得沒(méi)有必要再對(duì)另一家公司描述他們清潔方面的要求，所以該化學(xué)公司的 95%的客戶都不會(huì)離去。 96 （三）新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響 ? 20世紀(jì) 90年代以來(lái) ， 由于科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展 ， 顧客 (Customer)消費(fèi)水平不斷提高 ， 企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng) (Competition)加劇 ， 加上政治 、 經(jīng)濟(jì) 、 社會(huì)環(huán)境的巨大變化 (Change)，使得需求的不確定性大大加強(qiáng) ， 導(dǎo)致需求日益多樣化 ， “ 3C” 既是多樣性與市場(chǎng)需求不確定性的根源 ， 也是促進(jìn)企業(yè)不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的外在壓力 。 97 傳統(tǒng)管理模式 ? 自從有了企業(yè)那天起 ， 質(zhì)量 、 成本和時(shí)間 (生產(chǎn)周期 )就一直是一個(gè)企業(yè)的三個(gè)核心活動(dòng) ， 企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個(gè)方面不斷發(fā)展的 。 企業(yè)的生存和發(fā)展全有賴于對(duì)這三個(gè)核心活動(dòng)過(guò)程的管理水平 ， 因?yàn)橘|(zhì)量是企業(yè)的立足之本 ， 成本是生存之道 ， 而時(shí)間則是發(fā)展之源 。 沒(méi)有好的質(zhì)量 ， 就無(wú)法得到消費(fèi)者的認(rèn)可 ， 企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就無(wú)法在市場(chǎng)上立足；沒(méi)有低的成本 ， 企業(yè)就沒(méi)有實(shí)力進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) ， 無(wú)法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼；而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費(fèi)需求 ， 就必須能在最短的時(shí)間里提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品或眼務(wù) ， 因此生產(chǎn)周期 (包括產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時(shí)間 )就成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的關(guān)鍵 。為了做好這三個(gè)方面的工作 ， 企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在尋找最有效的管理方法 。 98 ? 從管理模式上看，企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和對(duì)生產(chǎn)過(guò)程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。這就是人們所說(shuō)的“縱向一體化 (Vertical Integration)”管理模式。但是我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍存在各環(huán)節(jié)構(gòu)成比例畸形狀況，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、加工、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)三個(gè)基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“腰鼓型”?！把男汀逼髽I(yè)適合于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下無(wú)法快速響應(yīng)用戶需求。當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)不景氣，并不是沒(méi)有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場(chǎng)機(jī)遇。 99 ? 從生產(chǎn)計(jì)劃與控制機(jī)制看，企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)在不同的時(shí)期有不同的發(fā)展和變化。 20世紀(jì) 60年代以前盛行的方法是通過(guò)確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)，來(lái)保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒(méi)有注意獨(dú)立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。 60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計(jì)劃 (Material Requirements Planning，簡(jiǎn)稱 MRP)，較好地解決了相關(guān)需求管理問(wèn)題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計(jì)劃 (Manufacturing Resources Planning,簡(jiǎn)稱 MRPII)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制 (JustinTime， JIT)及精細(xì)生產(chǎn) (Lean Production)等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對(duì)提高企業(yè)整體效益和在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力確實(shí)做出了不可低估的貢獻(xiàn)。 100 ? 然而，進(jìn)入 20世紀(jì) 90年代以來(lái)，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。以 MRPII和 JIT為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問(wèn)題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。這種指導(dǎo)思想在即將進(jìn)人 21世紀(jì)的市場(chǎng)環(huán)境中顯得有些不適應(yīng)，因?yàn)樵诋?dāng)前這種市場(chǎng)環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，人們自然會(huì)將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的，這已成為目前一個(gè)熱點(diǎn)。 101 企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素 ? 以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變不是偶然的 ， 這里面有其必然的變化規(guī)律 。在 20世紀(jì)的 4060年代 ， 企業(yè)處于相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中 ， 這時(shí)的 “ 縱向一體化 ”模式是有效的 。 但是在 90年代科技迅速發(fā)展 、 世界競(jìng)爭(zhēng)日益激烈 、 顧客需求不斷變化的形勢(shì)下 ， “ 縱向一體化 ” 模式則暴露出種種缺陷 。 102 (1)增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) ? 不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。這一工作給企業(yè)帶來(lái)許多不利之處。首先，企業(yè)必須花費(fèi)人力、物力設(shè)法在金融市場(chǎng)上籌集所需要的資金。其次，資金到位后，隨即進(jìn)入項(xiàng)目建設(shè)周期 (假設(shè)新建一個(gè)工廠 )。為了盡快完成基本建設(shè)任務(wù)，企業(yè)還要花費(fèi)精力從事項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)管工作，這樣一來(lái)又消耗了大量的企業(yè)資源。由于項(xiàng)目有一個(gè)建設(shè)周期，在此期間內(nèi)企業(yè)不僅不能安排生產(chǎn)，而且還要按期償還借款利息。顯而易見(jiàn)，用于項(xiàng)目基本建設(shè)的時(shí)間越長(zhǎng)，企業(yè)背負(fù)的利息負(fù)擔(dān)越重。 103 (2)承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn) ? 對(duì)于某些新建項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，由于有一定的建設(shè)周期，往往出現(xiàn)項(xiàng)目建成之日，也就是項(xiàng)目下馬之時(shí)的現(xiàn)象。市場(chǎng)機(jī)會(huì)早已在你的項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中逝去。這樣的事例在我國(guó)很多。從選擇投資方向看，決策者當(dāng)時(shí)的決策可能是正確的，但就是因?yàn)榛ㄔ谏a(chǎn)系統(tǒng)基本建設(shè)上的時(shí)間太長(zhǎng)，等生產(chǎn)系統(tǒng)建成投產(chǎn)時(shí)，市場(chǎng)行情可能早已發(fā)生了變化．錯(cuò)過(guò)了進(jìn)入市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)而使企業(yè)遭致?lián)p失。因此，項(xiàng)目建設(shè)周期越長(zhǎng)，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越高。 104 (3)迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng) ? “縱向一體化”管理模式的企業(yè)實(shí)際上是“大而全”、“小而全”的翻版，這種企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、人事、管理信息、設(shè)備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務(wù)工作，許多管理人員往往花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結(jié)果是，輔助性的管理工作沒(méi)有抓起來(lái)，關(guān)鍵性業(yè)務(wù)也無(wú)法發(fā)揮出核心作用，不僅使企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)特色，而且增加了企業(yè)產(chǎn)品成本。 105 案例分析 ? 1996年，辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在密執(zhí)安特羅依的勞動(dòng)力協(xié)會(huì)一個(gè)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)指出，通用汽車(chē)公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產(chǎn) 70%的零部件，而福特公司只有 50%，克萊斯勒只有 30%。他們指出，正是由于通用汽車(chē)公司的頑固做法，它現(xiàn)在不得不經(jīng)受著多方面競(jìng)爭(zhēng)的壓力。通用汽車(chē)公司因?yàn)樯a(chǎn)汽車(chē)零部件而耗去的勞動(dòng)費(fèi)用高于其他兩個(gè)公司，每生產(chǎn)一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)，它比福特公司多付出 440美元，而比克萊斯勒公司多 600美元，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終處于劣勢(shì)。 106 (4)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 采用“縱向一體化”管理模式企業(yè)的另一個(gè)問(wèn)題是，它必須在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域直接與不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。例如，有的制造商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且還擁有自己的運(yùn)輸公司。這樣一來(lái)，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對(duì)手競(jìng)