【正文】 應快速變動的環(huán)境的目的 。它所關心的是企業(yè)如何基于一種方式的運作轉變?yōu)榛诹硪环N方式的運作 ， 以提高績效 。 BPR的概念 BPR不是面向功能或組織的 ， 而是面向流程的 。 1993年， Michael Hammer 認為 BPR “ 是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底翻新”，其目的是“在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善”。 顧客Customer 競爭 Competition 變化Change “ 3C”環(huán)境 BPR BPR的特征 顯著的（ Dramatic）改善 根本的（ Radical）再思考 流程（ Process） 重新設計（ Redesign） BPR的原則 （ 1）組織結構應該以運作流程而非任務為中心。 （ 2）所需信息完整地一次性地獲取，通過集成化信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享。 （ 3）打破地域概念，視分散的資源為一體。 （ 4）適當授權，在工作執(zhí)行的地方設決策點。 （ 5）將各部門的作業(yè)并行化。 IT和 BPR的關系 哈默博士曾說： “ 信息技術是作業(yè)流程改造的必要條件 ，如果沒有信息技術 ， 要談改造 ， 無異于癡人說夢話 ” 。達文波特甚至認為：再造是信息技術與企業(yè)流程的創(chuàng)造性結合 。 IT與 BPR有著一種互動關系 。 如圖 。 IT支持企業(yè)流程，是 BPR的強大工具 IT創(chuàng)造了全新的流程再設計觀點 信息技術 IT 企業(yè)流程再設計 BPR BPR使 IT的潛力最大限度發(fā)展 BPR推動了 IT的發(fā)展 圖 IT與 BPR之間的互動關系 案例： FORD汽車公司北美應付款部門 當時福特北美預付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是 :運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員 20%的目標。但是參觀了Mazda之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 福特的傳統(tǒng)流程 （ 1） 采購部門向供貨商發(fā)出訂單 ， 并將訂單的副本送往應付款部門； （ 2） 供貨商發(fā)貨 ， 福特的驗收部門收檢 ， 并將驗收報告送到應付款部門； （ 3） 同時 ， 供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應付款部門； 應付款部門核對“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”，共審查 14項數(shù)據(jù)，當三者一致時，應付款部門才能付款。實際上，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不一致上，從而造成了人員、資金和時間的浪費。 福特的新流程 （ 1） 采購部門發(fā)出訂單 ， 同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫； （ 2） 供貨商發(fā)貨 ，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合 ， 如果吻合就收貨 ， 并把信息輸入數(shù)據(jù)庫 ， 計算機會自動按時付款 。 福特公司流程再造的結果 福特公司的新流程采用的是 “ 無發(fā)票 ” 制度 ， 大大地簡化了工作環(huán)節(jié) ， 帶來了如下結果： （ 1） 以往應付款部門需在訂單 、 驗收報告和發(fā)票中核查 14 項內(nèi)容 ， 而如今只需 3項 —— 零件名稱 、 數(shù)量和供貨商代碼； （ 2） 實現(xiàn)裁員 75%， 而非原定的 20%； （ 3） 由于訂單和驗收單的自然吻合 ，使得付款也必然及時而準確 ， 從而簡化了物料管理工作 ， 并使得財務信息更加準確 。 IBM Ford公司流程再造的啟示 面向流程而不是單一部門 。 倘若福特僅僅再造應付款一個部門 ， 那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的 ， 正確的再造應是將注意力集中于整個 “ 物料獲取流程 ” ， 包括采購 、 驗收和付款部門 ， 這才能獲得顯著改善 。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則 。 福特的舊原則：當收到發(fā)票時 ， 我們付款 。 福特的新原則：當收到貨物時 ， 我們付款 。 舊原則長期支配著付款作業(yè) ， 并決定了整個流程的組織和運行 ， 從未有人試圖推翻它 ， 而 BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑 ， 大膽地反思 ， 而不能禁錮于傳統(tǒng) 。 一家設備制造企業(yè)的訂單確認過程由下列幾步構成： （ 1）銷售人員接受訂單并傳真到訂單確認部門； （ 2）將訂單輸入系統(tǒng)（ 10%的訂單不正確或不清楚； （ 3）核對現(xiàn)有存貨（ 15%的訂單存貨無法滿足）； （ 4）顧客信用審查（ 10%的訂單有信用問題）； （ 5）將物料清單送到倉庫。 從收到訂單到物料入庫的周期一般為 48小時， 80%的訂單能正確處理，而處理費用占訂貨收入的 6%。你認為應再造流程，還是進行連續(xù)改進？如果是再造流程，你打算如何進行？ 二、優(yōu)化設計方法 eMPlant 是 Teomatix 公司于 2023 年發(fā)布的一個車間和生產(chǎn)線的設計工具， 主要用于生產(chǎn)系統(tǒng)與生產(chǎn)過程的建模與仿真。 在 eMPlant 環(huán)境下， 客戶能夠分析和優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)的各種性能指標： 生產(chǎn)率、在制品水平、設備利用率、工人負荷平衡情況和產(chǎn)品生產(chǎn)的順暢程度等。 eMPlant 軟件的特點 模擬生產(chǎn)線并進行優(yōu)化， 使其適應各種批量和混合產(chǎn)品的生產(chǎn)。 分析緩沖器區(qū)的運用、機器、運輸系統(tǒng)和工人的利用情況， 消除“瓶頸” ， 設計出具有較好負荷平衡的生產(chǎn)線。 設計和驗證生產(chǎn)線， 控制生產(chǎn)過程并使各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)保持同步狀態(tài)，達到最大、最優(yōu)的生產(chǎn)量。 眾泰汽車 T01車型的右側圍后部總成焊接過程為例 經(jīng)過實際測量，得到各工位的加工時間如下表 1： 表 1 各工位加工時間（包括裝夾時間）單位：秒 1 2 3 三次平均 折合到分 P1 右后柱總成 1 118 123 119 120 P2 焊裝右后塑料總成 84 86 83 84 P3 右后輪罩總成 90 80 82 84 P4 右側圍后部總成 1 180 171 188 180 P5 右側圍后部總成 2 110 120 112 114 P6 后部總成補焊 55 67 59 60 應用 emplant 仿真軟件找出瓶頸工序 運行模型，對 Event Controller進行設置，設置仿真時間 1天。下圖為運行模型后的情況見下圖 5： 圖 6 各工作站的負荷情況 圖 7 各緩沖區(qū)的工作情況 P4工位（右側圍后部總成 1）為瓶頸工序。 ①從工作站運行模擬圖可以看出 P4工位工作率達到 100%，而 P5工位僅為 62%，有嚴重的等待現(xiàn)象。 ②從緩沖區(qū)運行圖中看出 B3有嚴重的阻塞現(xiàn)象，說明 P4工位的生產(chǎn)影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，出現(xiàn)瓶頸。 分析 ： 本章思考題 簡述生產(chǎn)系統(tǒng)設計有哪些要求？ 簡述工藝式布置與產(chǎn)品生產(chǎn)線式布置的特點。 簡述流水生產(chǎn)的特征。 4 、 業(yè)務流程重組的基本內(nèi)涵是什么？ 演講完畢，謝謝觀看！