【正文】 演進(jìn)曲線的位臵，同時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略，這個(gè)過(guò)程中最為需要的是 CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。 準(zhǔn)確預(yù)測(cè) 采礦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產(chǎn)業(yè)的子公司利潤(rùn)下降、市場(chǎng)萎縮之前就果斷進(jìn)行剝離 快速行動(dòng) 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng) 如果某子公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)位居前兩名以外就會(huì)被賣掉，以此進(jìn)一步強(qiáng)化公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 在發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動(dòng)機(jī)等行業(yè)的整合去世之后，迅速進(jìn)入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 韋爾奇在通用的做法 44 每個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段都有贏家 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 最重要的事情是有雄厚的實(shí)力和良好的商業(yè)模式 爭(zhēng)取成為堅(jiān)持圍繞主業(yè)的公司，偏離公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力太遠(yuǎn)帶來(lái)的往往是低回報(bào) 努力尋找自己進(jìn)行再投資共得公司和可能處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的新型業(yè)務(wù) 怎樣成為贏家 誰(shuí)成為了贏家 擁有強(qiáng)大實(shí)力的全美電信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè) Verizon收購(gòu)具有良好成長(zhǎng)概念的 Northpoint公司，從而引發(fā) DSL服務(wù)行業(yè)的收購(gòu) 星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，并成為產(chǎn)業(yè)的老大。但更具借鑒意義的是在發(fā)現(xiàn) .業(yè)務(wù)與主業(yè)差別太大的時(shí)候，果斷放棄了 .業(yè)務(wù)上的投資，由此成為贏家 美國(guó)的國(guó)防電子產(chǎn)業(yè)在 911事件后得到了巨大的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也帶來(lái)了新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，如機(jī)場(chǎng)安全、飛機(jī)安全等 贏家是誰(shuí) 不論處于哪一個(gè)階段，只要公司的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)超過(guò)了行業(yè)平均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論進(jìn)行成功投資的起點(diǎn) 45 給政策制定者的告誡： 政策制定者應(yīng)當(dāng)在游戲規(guī)則的制定方面發(fā)揮促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用 建立一個(gè)以增長(zhǎng)為根本目標(biāo)的監(jiān)管環(huán)境 建設(shè)對(duì)發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和公司都有利的基礎(chǔ)設(shè)施 普及教育、最大程度開發(fā)每個(gè)人的潛力，引導(dǎo)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司來(lái)本地區(qū)謀求發(fā)展，爭(zhēng)取建立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)群，帶動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 了解全球競(jìng)爭(zhēng)中公司規(guī)模和大小對(duì)于公司發(fā)展來(lái)說(shuō)的重要性，在公司繼續(xù)服務(wù)于當(dāng)?shù)睾捅緡?guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的條件下，幫助它們成為全球性的大公司 46 制定產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的十大要點(diǎn) ? 認(rèn)清公司從事的行業(yè)正處于哪個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，了解該階段在實(shí)際操作和戰(zhàn)略指導(dǎo)層面，公司會(huì)出現(xiàn)哪些短期和長(zhǎng)期的需求 ? 衡量公司從事的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中自身的表現(xiàn)如何，考慮從長(zhǎng)期來(lái)看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會(huì)導(dǎo)致公司在最后成為失敗者 ? 重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長(zhǎng)目標(biāo)以使公司走在整個(gè)行業(yè)的前列 ? 從在長(zhǎng)期和短期競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值和公司構(gòu)造等方面去篩選和評(píng)價(jià)可能的兼并對(duì)象 ? 草擬以公司成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)最后贏家為目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 從是否合適、是否做好準(zhǔn)備以及有多大潛力去改進(jìn)等方面，評(píng)價(jià)公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)是否與公司的兼并發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)；另外，還要衡量公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合兼并發(fā)展目標(biāo)的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)所處的位臵相一致 ? 參照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論，對(duì)各業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)，優(yōu)化投資組合 ? 找出公司所有潛在的技術(shù)創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產(chǎn)業(yè) ? 審視公司內(nèi)的 IT系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，看它們是否與公司在實(shí)施兼并后可能取得的進(jìn)一步增長(zhǎng)以及與被兼并公司實(shí)現(xiàn)整合過(guò)程中的需求相適應(yīng) ? 審視公司文化的感染力、開放性和多樣性等是否符合公司發(fā)展的要求，采取措施彌補(bǔ)存在的缺陷。公司的文化應(yīng)當(dāng)形成一個(gè)一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施相應(yīng)的一體化過(guò)程，讓被兼并公司有一種家的感覺(jué)。 47 給成功企業(yè)家的第一條建議 標(biāo)出你所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，積極地打好基礎(chǔ) 種下能促進(jìn)公司快速成長(zhǎng)的強(qiáng)大的全球文化的種子 組建能成為促進(jìn)公司未來(lái)成長(zhǎng)骨干的董事會(huì) 盡可能將被收購(gòu)方融入公司，最大程度地減少分裂和擴(kuò)大協(xié)同 在初創(chuàng)階段，你應(yīng)該： 48 給成功企業(yè)家的第二條建議 在規(guī)?；A段，你應(yīng)該： 繼續(xù)快速增長(zhǎng)，將目標(biāo)定位于高于行業(yè)平均的水平 強(qiáng)化已存在的變化，將行業(yè)內(nèi)主要的競(jìng)爭(zhēng)者作為參照 盯住、收購(gòu)、整合業(yè)內(nèi)最具有吸引力的參與者 使公司具有國(guó)際化的戰(zhàn)略眼光和組織文化 不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平，注意調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法，在不同的階段需要用不同的方法 調(diào)整組織，使其能夠適應(yīng)和促進(jìn)未來(lái)的增長(zhǎng) 調(diào)整 IT系統(tǒng)、程序和結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)造在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行管理實(shí)踐的基本知識(shí)平臺(tái) 49 給成功企業(yè)家的第三條建議 在集聚階段，你應(yīng)該： 為產(chǎn)業(yè)整合的最后決戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，采用堅(jiān)實(shí)的攻擊性戰(zhàn)略（實(shí)現(xiàn)贏家同吃）和防御性戰(zhàn)略（退出該產(chǎn)業(yè)） 重新關(guān)注兼并活動(dòng)的組合以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)的控制 調(diào)整成本結(jié)構(gòu)以達(dá)到最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈，外購(gòu)非核心業(yè)務(wù)以獲得靈活性和成本優(yōu)勢(shì) 建立覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)招攬精英人才 50 給成功企業(yè)家的第四條建議 在平衡和聯(lián)盟階段，你應(yīng)該： 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取必要的措施營(yíng)造行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)導(dǎo)者的文化環(huán)境 考慮到將利潤(rùn)回饋到教育、環(huán)保和健康等慈善領(lǐng)域 抵御和克服自滿情緒，繼續(xù)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以延長(zhǎng)控制行業(yè)的時(shí)間 了解其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和即將出現(xiàn)的具有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)創(chuàng)新，并考慮其可能給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來(lái)的潛在威脅和對(duì)未來(lái)發(fā)展的影響 重新檢查業(yè)務(wù)組合中是否有可供分拆的業(yè)務(wù) 附錄： 產(chǎn)業(yè)集中度的研究方法及兼并舉例 返回目錄 52 如何測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度 CR3和 HHI是測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度常用的指標(biāo)。 用來(lái)說(shuō)明產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的三家企業(yè)的集中度，有產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的三家公司的市場(chǎng)份額綜合而成 CR3=s1+s2+s3 其中 s代表市場(chǎng)份額 CR3指標(biāo) HHI指數(shù) HHI即 HirschmanHerfindahl Index，該指數(shù)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)市場(chǎng)份額的平方和 HHI=s12+s22+s32+ s42 其中 s代表市場(chǎng)份額 CR3高說(shuō)明產(chǎn)業(yè)集中度高 HHI考慮到了企業(yè)相對(duì)規(guī)模和差異等因素，如果市場(chǎng)存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常小，則 HHI接近于 0。 當(dāng) HHI，產(chǎn)業(yè)為非集中化產(chǎn)業(yè)； HHI在 ~，產(chǎn)業(yè)為中度集中， HHI。 53 近年來(lái)實(shí)施的并購(gòu)案例 交易金額(百萬(wàn)美元） 收購(gòu)方 目標(biāo)公司 目標(biāo)行業(yè) 宣布日 13,359 Boeing Co McDonnel Douglas Corp 航天器和飛機(jī)制造 3,474 Hoechst AG RousellUclaf SA 制藥 3,448 Clariant AG Hoechst AG Chemicals 化工和相關(guān)產(chǎn)品 61,633 NationsBank NC BankAmerica Corp 商業(yè)銀行 Motorola Inc General Instrument Corp 通訊設(shè)備 10,936 Compaq Computer Digital Equipment Corp 計(jì)算機(jī)和辦公設(shè)備 9,124 Pfizer Inc WarnerLambert Co 制藥 89,168 … … … … … 注： 上述并購(gòu)案例均發(fā)生于 1998年至 2023年期間，鑒于篇幅所限，僅列出其中幾例。 結(jié) 束 語(yǔ) 中國(guó)在進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開放的過(guò)程中，資本市場(chǎng)將進(jìn)一步開發(fā)。對(duì)于任何一家中國(guó)企業(yè)而言，除了做好自身的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展外，不可避免地要在全球或局部區(qū)域內(nèi)面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題： 要么去并購(gòu)別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購(gòu)！ 在這方面，似乎大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)還認(rèn)識(shí)不足。作為一名有抱負(fù)的企業(yè)家，積極對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略進(jìn)行思考是具有戰(zhàn)略意義的。 返回目錄 華潞信誠(chéng)管理顧問(wèn)有限公司 北京朝陽(yáng)區(qū)霄云路 36號(hào)國(guó)航大廈 A座 1009室 100027 Tel. 010 8451 2228 Fax. 010 8451 2028 演講完畢，謝謝觀看！