【正文】 品的一個(gè)方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計(jì)（ HLD）模塊和 BBFV測(cè)試結(jié)果SDV測(cè)試結(jié)果性能基線化SIT測(cè)試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和 BETA測(cè)試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR661TR體系三層架構(gòu)子過(guò)程關(guān)聯(lián)子過(guò)程和 TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過(guò)程子過(guò)程子過(guò)程開(kāi)始開(kāi)始開(kāi)始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TR n IPD TR評(píng)審會(huì)子評(píng)審子過(guò)程活動(dòng)內(nèi)部評(píng)審TR： 七大評(píng)審點(diǎn)，由 PQA/SE組織。引用子評(píng)審的結(jié)果 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并且對(duì) PDT提出改正建議。子評(píng)審： 正式評(píng)審點(diǎn)，由項(xiàng)目組組織。對(duì)子過(guò)程活動(dòng)輸出質(zhì)量把關(guān)。內(nèi)部評(píng)審： 非正式，同行設(shè)計(jì)和問(wèn)題討論。62基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及 KPI 結(jié)構(gòu) /流程KPIMetrics 職位說(shuō)明文化理念管理原則能力模型招聘選拔 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 績(jī)效管理 薪酬激勵(lì)選 育 用 留人力資源管理程序KPIs 職責(zé) KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力。KRA（ Key Result Area)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略63【案例分析】一次關(guān)于績(jī)效考核的對(duì)話 下午 3： 50， DM公司管理層的一個(gè)會(huì)議終于結(jié)束了。接下來(lái)，人力資源部經(jīng)理準(zhǔn)備安排研發(fā)部門(mén)的績(jī)效考核會(huì)，該會(huì)議事先通知 3： 30開(kāi)始。 研發(fā)部經(jīng)理： 現(xiàn)在都快 4點(diǎn)了，下午的績(jī)效考核會(huì)能不能不開(kāi)了？ 人力資源經(jīng)理： 還是開(kāi)吧，都安排好了。 研發(fā)部經(jīng)理： 我認(rèn)為績(jī)效考核很難做，公司是在整我們，考我們！ 人力資源經(jīng)理： 這是公司統(tǒng)一安排的，做起來(lái)再說(shuō)吧。我在人力資源部推行，效果 很不錯(cuò)呀！ 研發(fā)部經(jīng)理： 做起來(lái)是可以，但考得不好，反而起反作用，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？ 研發(fā)副總： 研發(fā)不確定性的因素太多，比如說(shuō)要考產(chǎn)品的市場(chǎng)效益，研發(fā)人員會(huì)說(shuō) 課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會(huì)起反作用！ 人力資源部經(jīng)理： 。64思考題績(jī)效管理的概念及目的是什么？研發(fā)績(jī)效管理有何特點(diǎn)？如何針對(duì)這些特點(diǎn)制定行之有效的解決方案？65公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃1423? 季度考核? 年終考核 ? 薪酬福利? 職務(wù)調(diào)整? 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃? 培訓(xùn)發(fā)展 ? 制定部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)? 更新崗位職責(zé)? 觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)? 指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核與反饋結(jié)果運(yùn)用績(jī)效管理的過(guò)程66不同層級(jí)人員的績(jī)效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級(jí) 績(jī)效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（ 8職等及以上的部長(zhǎng)、總監(jiān)等） 80％ KPI目標(biāo)＋ 20％定性工作目標(biāo)中層主管（ 7職等的主任、經(jīng)理） 70％ KPI目標(biāo) +30％定性工作目標(biāo)基層主管和其他 4職等及以上的非管理人員 50％ KPI目標(biāo) +50％定性工作目標(biāo)上述以外的其他員工 20％ KPI目標(biāo)＋ 80％定性工作目標(biāo)或者 100％定性工作目標(biāo)67項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核流程（舉例）68舉例：研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)薪酬政策? 根據(jù)職位 等級(jí)和職位勝任能力確定工資；根據(jù)績(jī)效確定獎(jiǎng)金。? 較高的固定薪酬 +較低的浮動(dòng)薪酬，越高層浮動(dòng)比例越大。? 技術(shù)人員的薪酬達(dá)到甚至超過(guò)管理人員。獎(jiǎng)金形式 可選擇的獎(jiǎng)金形式：? 項(xiàng)目獎(jiǎng) ： 根據(jù)年度項(xiàng)目獎(jiǎng)總額預(yù)算和項(xiàng)目評(píng)分確定每個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)基數(shù)，按照項(xiàng)目評(píng)價(jià)得分，結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金額，打包分配? 季度獎(jiǎng)： 根據(jù)季度績(jī)效考核（含關(guān)鍵行為考核）結(jié)果發(fā)放季度獎(jiǎng)? 年終獎(jiǎng) ： 根據(jù)公司效益 /研發(fā)貢獻(xiàn)，結(jié)合個(gè)人年終綜合評(píng)價(jià)（績(jī)效＋能力），發(fā)放年終獎(jiǎng)? 效益提成： 根據(jù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額或利潤(rùn)提取一定比例用于獎(jiǎng)勵(lì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。長(zhǎng)期激勵(lì) 針對(duì)核心人員實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)69研發(fā)人員的職位技能等級(jí)工資 (舉例 )24 25 26 職位等級(jí)薪酬空間一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)技能等級(jí)：五級(jí)薪資等級(jí)： 26級(jí)技能等級(jí)：一級(jí)薪資等級(jí)： 24級(jí)70項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng) /年終獎(jiǎng)的比較方案一：項(xiàng)目獎(jiǎng) 方案二：季度獎(jiǎng) /年終獎(jiǎng)優(yōu)點(diǎn) 1. 結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)的短期激勵(lì)作用明顯2. 項(xiàng)目經(jīng)理自主權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)到位3. 提高人力資源利用率4. 鼓勵(lì)項(xiàng)目和人員之間的競(jìng)爭(zhēng)1. 對(duì)員工的激勵(lì)作用中長(zhǎng)期內(nèi)明顯2. 配合績(jī)效考評(píng)頻率及結(jié)果3. 通過(guò)關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價(jià)值觀（如團(tuán)隊(duì)合作）4. 與研發(fā)貢獻(xiàn) /公司效益掛鉤5. 牽引個(gè)人的綜合和長(zhǎng)期表現(xiàn)缺點(diǎn) 1. 過(guò)于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動(dòng)力因素2. 容易誘發(fā)短期行為3. 評(píng)價(jià)較困難，容易導(dǎo)致不公平，影響團(tuán)隊(duì)合作4. 誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門(mén)不好平衡，影響跨部門(mén)配合1. 對(duì)主管的要求（如計(jì)劃技能、考評(píng)技能）比較高2. 矩陣運(yùn)作中，項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)價(jià)權(quán)容易遭到削弱*項(xiàng)目獎(jiǎng)最根本的問(wèn)題是對(duì)建立優(yōu)秀的研發(fā)文化不利！71167。 給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)167。 充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略167。 給員工更多的自由空間167。 讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任167。 充分的信任167。 關(guān)注和溝通167。 尊重員工的工作167。 表彰他們的成績(jī) (證書(shū)、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌 )167。 在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利薪酬并非是唯一的和最重要的！激勵(lì) —— 創(chuàng)造夢(mèng)想的必經(jīng)之路 72案例一： W公司 IPD的實(shí)施實(shí)踐20231993年BOM整理及優(yōu)化1994年推行 ISO9001，建立研發(fā)程序1996年實(shí)施 BPR，建立研發(fā)綜合流程和模板1995年調(diào)整物料編碼體系，建立優(yōu)選器件庫(kù)1997年實(shí)施產(chǎn)品線管理，推行并行工程1998年學(xué)習(xí) PACE/IPD,開(kāi)始推行 IPD管理模式1999年請(qǐng) IBM作為咨詢方推行 IPD2023年推出 IPD 2023年IPD在 等項(xiàng)目試點(diǎn)2023年推出 IPD 2023年推出 IPD W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力73案例二： F公司 IPD實(shí)施的實(shí)踐p 多產(chǎn)品線并存給知識(shí)共享、技術(shù)重用、成本優(yōu)化等提出更高要求p 研發(fā)人員的考核、激勵(lì)、晉升等人力資源管理方面的問(wèn)題p 職能化以后，開(kāi)發(fā)與品質(zhì)、生產(chǎn)、采購(gòu)等的矛盾大批量少品種 → 小批量多品種上市時(shí)間 VS 開(kāi)發(fā)質(zhì)量產(chǎn)品生命周期縮短不同的研發(fā) “ 語(yǔ)言 ” p ……團(tuán)隊(duì)能人項(xiàng)目背景74IPD實(shí)施的關(guān)鍵成功因素252。 一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng)252。 總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略252。 解決方案的系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性252。 嚴(yán)密的項(xiàng)目管理252。 有效的變革管理252。 從職能型文化向團(tuán)隊(duì)型、流程型文化轉(zhuǎn)變75Thank You76