【正文】 、質(zhì)量及安全工作 ?協(xié)調(diào)生產(chǎn)節(jié)奏 ?保證原材料質(zhì)量，降低原材料成本 ?保證及時供應原材料 ?供應商管理 ?庫存管理，降低庫存成本 ?安排運輸工作，保證供應及交貨的及時性 ?工藝管理及工藝改進 ?設備管理及檢修 ?保質(zhì)保量安全及時完成生產(chǎn)任務 ?節(jié)約生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，提高效率 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 84 技術中心 科技信息部 納米材料研究所 多功能中試廠 技術開發(fā)部 研究生工作站 北京工作站 美國工作站 科技管理部 國家級實驗室 檢測室 技術中心將成為支撐核心能力的關鍵職能中心 科技信息部 技術開發(fā)部 技術信息 國家級實驗室 多功能中試廠 技術方案 中心辦公室 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 85 將目前的財務部一分為二，分為財務部與會計部，其中資金運作劃歸財務部管理，會計職能劃歸會計部管理 說 明 財務部承擔資金運作職能，會計部承擔預算與核算職能 在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎上，財務部應盡量降低融資風險和加權資本成本，負責公司理財工作 財務部將對新的投資項目可行性論證、項目運營監(jiān)督和績效考評提供全面支持 由會計部推行對各部門、各科研項目的預算管理機制 會計部負責綜合稅率的設計工作，并負責各項財務報表的編制。 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 86 成立生產(chǎn)中心后，原企管部產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)職能被歸入生產(chǎn)作業(yè) 中心，其他職能或者保留企管部或歸入總裁辦和人力資源部 企管部 生產(chǎn)作業(yè)中心 總裁辦 人力資源部 協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷 制度建設 考評 ?形成組織內(nèi)部有效的制衡，利于改進工作 ?組織內(nèi)部分工更合理、工作更有效 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 87 組織設計需要有職責明確的職位說明書作為有效運作保障（具體見第四部分） 例 例 職位名稱 ：儲運部經(jīng)理 職位編號： 主要任務 ： 儲運部經(jīng)理在生產(chǎn)作業(yè)中心主任指導下，負責本部門的運作及管理 主要分項工作如下： 完成生產(chǎn)作業(yè)中心下達的運輸任務； 負責原材料及成品的入庫數(shù)量及外觀驗收工作； 負責產(chǎn)品進出貨操作； 負責原材料及產(chǎn)品倉儲工作，并主持庫存規(guī)劃，負責盤點工作，庫房安全工作； 負責制訂儲運費用預算； 主持召開本部門會議，制定工作計劃和方案，做出工作安排并督導工作計劃的完成 主持運輸及庫存成本分析及控制； 負責生產(chǎn)運輸車輛管理 隨時管理監(jiān)控屬下員工的工作執(zhí)行情況，并提供必要的支持 擬訂下屬人員的職位配置，職位說明書及業(yè)績考評； 完成生產(chǎn)作業(yè)中心主任委托和自我發(fā)展的其它工作； 工作關系： 向上關系：生產(chǎn)作業(yè)中心主任 平行關系：與其他各部門經(jīng)理保持信息互通和協(xié)作關系， 向下關系：本部門人員 任用資格 ： 分管生產(chǎn)與營銷的副總裁任命。大學?？埔陨蠈W歷，3年以上 相關工作經(jīng)驗，有良好的領導和協(xié)調(diào)能力與廣泛的社會交往能力。 生產(chǎn)作業(yè)中心 采購部 儲運部 涇河分公司 渭南分公司 生產(chǎn) 技術部 西安分公司 中心辦公室 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 88 高速增長的要求與核心技能的特點決定了西北實業(yè)需要建立營銷拉動技術推動的運營系統(tǒng) 技術開發(fā)中心 生產(chǎn)作業(yè)中心 營銷中心 ?當公司某產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)后，以營銷拉動為主，實現(xiàn)量的擴張 ?當研發(fā)中出現(xiàn)新的技術突破點或公司業(yè)務領域需要擴張時，則以技術推動為主，實現(xiàn)質(zhì)的突破 運營系統(tǒng)具有此特點的原因： ?在贏利點離散化的環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)實現(xiàn)高速增長必然要求技術的不斷整合與應用以及營銷的更快更強 ?技術的整合與應用核心能力的支撐就是技術篩選與開發(fā)、營銷 運營 系統(tǒng) 人力資源 領導 風格 共同 價值觀 組織 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 89 業(yè)務戰(zhàn)略要求部門間更多的關聯(lián)，因此通過跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程來規(guī)范關鍵業(yè)務跨部門工作關系至關重要 組織中經(jīng)常出現(xiàn)的問題： ?部門職能的交叉、空缺造成相互扯皮 ?環(huán)境及業(yè)務的變化導致原有的部門職能不夠 ?職位說明書上的規(guī)定并不一定完全清楚、正確 西北實業(yè)運營中必然會有更多的部門之間接口問題： ?各企業(yè)普遍活動：采購、銷售、預算、考評、投資、定價、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理等等 ?西北實業(yè)特別活動：技術篩選、客戶需求深度開發(fā)、上下層聯(lián)合推廣等等 ?以客戶為中心在公司內(nèi)形成內(nèi)部服務鏈（前后臺） ?用合理的流程規(guī)范部門之間接口與配合 ?流程與程序文件共同約定行為 ?經(jīng)常性的審視流程 ?為變動的流程進行相應的制度修訂 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 90 各部門在組織中的定位決定了各部門之間的服務關系主線 市場部 銷售部 技術中心 生產(chǎn)作業(yè)中心 財務部 人力資源部 行政部 總裁辦公室 前臺 中臺 后臺 ?根據(jù)與客戶距離的遠近，各部門形成前臺、中臺、后臺的關系 ?組織結構中自后臺向前臺形成內(nèi)部服務關系的主線 ?部門之間也有逆向的服務關系，但非主要服務關系 會計部 …………. 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 91 流程 車間訂單流程 流程文件編號： 西 北 實 業(yè) 本流程共 1頁之第 1 頁 生效日期 : 生產(chǎn)技術部 采購部 責任人 備注 流程協(xié)調(diào)控制部門 : 生產(chǎn)作業(yè)中心 總責任人 : 生產(chǎn)作業(yè)中心經(jīng)理 制訂人 : 審核 : 簽署 : 生產(chǎn)作業(yè)中心 儲運部 生產(chǎn)訂單 ?生產(chǎn)作業(yè)計劃 ,包 括人員安排計劃 , 設備和工藝裝備計 劃，原材料領用計 劃；一般每日或每 個工班都需編寫 生產(chǎn)廠 編寫作業(yè)計劃 驗收及成 品檢驗 入庫 質(zhì)檢員 ? 生產(chǎn)作業(yè)流程 生產(chǎn)支持員 生產(chǎn)廠負責人 工藝文件 工裝設備 生產(chǎn)作業(yè)流程是 子流程 ? ?驗收單 流程樣本（具體見第四部分） 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 92 93 為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。 有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。 公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。 全面評估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎勵 /淘汰提供主要事實依據(jù)。 各級領導應幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。 為配合公司業(yè)務戰(zhàn)略實施，人力資源管理需要全面提升 人才選拔與招聘 人員配置 人員發(fā)展 績效評估與報酬 組織及崗位設計 運營 系統(tǒng) 人力資源 領導 風格 共同 價值觀 組織 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 94 系統(tǒng)的培訓計劃既是培養(yǎng)后備力量的重要手段，又是一種非物質(zhì)的激勵 基礎培訓：如公司的工作方法、基本技能、企業(yè)文化 繼續(xù)培訓項目：在職培訓、工作指導培訓、定期例會培訓、不定期高級培訓 (如戰(zhàn)略策劃，項目管理技能 ) 將人力資源建設作為公司戰(zhàn)略性任務，人力資源部應設立培訓部門，專門制定具體培訓計劃。 除最高層重視外，要有一個能力開發(fā)系統(tǒng)，如“重點培養(yǎng)人才計劃”、“個人發(fā)展計劃”、“專業(yè)系列生涯計劃” 。 相應預算用于培訓 培訓是發(fā)掘現(xiàn)有員工能力、提高其素質(zhì)的重要策略 針對不同職位的員工提供合適的培訓組合 組織支持 培訓計劃 資金支持 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 95 明確的業(yè)績標準和客觀的業(yè)績評估 —— KPI業(yè)績考評體系 三 大 基 本 功 能 考 核 ?定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 ?隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 ?分 析 工 作 問 題 的 工 具 ?計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 ?向 上 匯 報 的 重 點 ?向 下 指 導 的 方 向 KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 96 建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 ?依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標： – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標計算的可操作程度 – 該崗位對指標的可控程度 ?每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務預算，再由人 力資源部門統(tǒng) 一制訂每個機 構、職位的具體指標 ?年終根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)進行業(yè)績考評和實施獎懲 以指標為中心進行 業(yè)績考評和實施獎懲 工作要點 定期計算指標 并制作報表 制訂年度工作計劃與財務預算 確定每一崗位的 關鍵業(yè)績指標 ?每個經(jīng)營期末，由人力資源部負責計算結果 ?將報表作為集團上下級討論業(yè)績的依據(jù) ?召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 97 KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標計算而得出 — 銷售經(jīng)理 KPI評分標準表舉例 舉 例 指 標 總銷售額 (年度 ) 核心客戶所占比例 (季度 ) 客戶投訴率 (季度 ) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行 (年度 ) 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 低 於 目 標 20% 以 上 超 過 目 標 4 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 低 於 目 標 5% 達 到 目 標 3 達標 達標 達標 達標 遠 低 目 標 1 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 超 過 目 標 10% 以 上 權 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 標 2 低 於目 標 10% 低 於目 標 10% 低 於目 標 10% 超 過 目 標 5% 資料來源 財務部 財務部 經(jīng)營組織 經(jīng)營組織 銷售部經(jīng)理 KPI評 分 標 準 表 以權重反映各指標 的相對重要性 該職位可控指標， 且可以反映業(yè)績 達到目標定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 ?以上僅為舉例，并不一定適合西北實業(yè)實際情況 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 98 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 定性 KPI指標 銷售額計劃完成率 大于目標 25% 大于目標 10% 低于目標 10% 達標 低于目標 25%以上 例 1 實際： 超出目標 20% 例 2 實際： 低于目標 5% 可折算性指標盡量折算 定性 KPI指標 例 3 實際 :介于 5分和 4分之間 得分 : 例 4 實際 :介于