【正文】 曾經(jīng)得到他人的培育而成長 88 企業(yè) 員工 各級主管 學(xué)習(xí)環(huán)境 強化 支持 正面 肯定 學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造 89 ? 人際關(guān)系由 敵對走向合作 —— 憎惡開始解除 —— 溝通之門打開，相互信任加強 —— 團隊發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則 —— 注意力轉(zhuǎn)移 ? 工作技能提升 ? 建立工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成 第三階段 穩(wěn)定期 90 如何幫助團隊度過第三階段 最重要 最危險 形成團隊文化 形成團隊規(guī)范 怕沖突不敢提建議 91 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 —支持型 行為：少指揮，多支持 決定：共同做決定 溝通：多問少說并反饋 監(jiān)督：減少 92 ? 團隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題 ? 用標(biāo)準(zhǔn)流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源 ? 團隊成員自由而建設(shè)性地分享觀點與信息 ? 團隊成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) ? 顛峰的表現(xiàn)：有一種完成任務(wù)的使命感和榮譽感 第四階段 高產(chǎn)期 93 ? 變革：隨時更新工作方法與流程 ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)行如團隊成員而非領(lǐng)袖 ? 通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果 ? 給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) ? 監(jiān)控工作的進展，承認(rèn)個人的貢獻，慶祝成就 如何帶領(lǐng)高產(chǎn)期的團隊 94 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 —授權(quán)型 行為：少指揮，少支持 決定：受權(quán)人決定 溝通：雙向交流并反饋 監(jiān)督：更少 95 第五階段 調(diào)整期 ? 團隊解散 ? 團隊休整 ? 團隊整頓 團隊何去何從？ 96 團隊沖突處理 97 企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突”。 沖突有工作沖突和人際沖突兩種形式。 什么是沖突？ 98 如何看待沖突 傳統(tǒng)觀點 掩殺！ 人際關(guān)系 接納！ 相互作用 鼓勵！ 沖突是不良或消極的 表明團隊內(nèi)功能失調(diào) 原因可能很多 態(tài)度：避免沖突 沖突與生俱來，無法避免或被徹底消除 建議接納沖突 對團隊績效有益 使沖突的存在合理化 鼓勵沖突 和平安寧 = 對變革表現(xiàn)出冷漠、靜止和遲鈍 適當(dāng)沖突 = 保持團隊旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新 99 支持團隊目標(biāo)并增進團隊績效的沖突 —— 內(nèi)部的分歧與對抗 ， 能激發(fā)潛力和才干 —— 帶動創(chuàng)新和改變 —— 沖突暴露恰如提供一個出氣孔 ， 使對抗的成員采取聯(lián)合方 式發(fā)泄不滿 ， 否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng) —— 沖突有利于對組織問題提供完整的診斷資訊 —— 兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力 ， 并最后達(dá)到權(quán)力平衡 ， 以防無休止的斗爭 —— 沖突可促使聯(lián)合 ， 以求生存或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙?， 或聯(lián)合 壟斷市場 建設(shè)性沖突 100 團隊中具損害性的或阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突。 —— 使人力、物力分散，減低工作關(guān)心 —— 造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低 —— 持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康 —— 制造“我們 他們”的對立態(tài)勢 —— 有可能導(dǎo)致事實真相的扭曲 破壞性沖突 101 競爭 武斷性 合作性 沖突處理策略 遷就 合作 回避 妥協(xié) 102 競爭 武斷性 合作性 103 犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實現(xiàn)自己的主張，可以動用一切權(quán)力，包括：職權(quán)、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。 缺點：不能觸及沖突的根本原因，不能令對方心服口服。 競爭策略 例：試圖向別人證實自己的結(jié)論是正確的，而他人是錯誤的；或出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任 104 競爭策略 ? 行為特點：對抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價 ? 采用理由：適者生存 /優(yōu)越性必須得到證明 /于情于理多數(shù)是我對 105 ?當(dāng)快速決策非常重要時 ， 如緊急情況 ?執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律 ?對公司是重要的事情，你深知這樣做是對的 ?對待企圖利用你的非競爭行為的人 何時使用競爭（強制）方法 106 遷就 武斷性 合作性 競爭 107 一方為了撫慰另一方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上；遷就是為了維持相互關(guān)系，一方愿意自我犧牲，屈從于他人觀點。遷就他人自然會受到歡迎。但也被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。 遷就策略 例：盡管自己不同意，還是支持他人的意見；或原諒某人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做。 108 遷就策略 ? 行為特點：寬容，為了合作，不惜犧牲個人目標(biāo) ? 采用理由：不值得冒險去破壞關(guān)系或造成普遍的不和諧 109 ?當(dāng)你認(rèn)為自己錯了 ?當(dāng)事情對他人更具有重要性 ?為將來重要的事情建立信用基礎(chǔ) ?當(dāng)競爭只會損壞你要達(dá)成的目標(biāo) ?當(dāng)和諧比分裂更重要 ?幫助員工發(fā)展，允許他們從錯誤中吸取教訓(xùn) 何時使用遷就方法 110 回避 武斷性 合作性 競爭 遷就 111 一個人意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。 可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題。 回避策略 試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見 112 回避策略 ? 行為特點：不合作的、不武斷的，忽視或放過問題，否認(rèn)這是個問題 ? 采用理由：分歧太小或太大，難以解決；解決分歧的意圖也許會破壞關(guān)系或產(chǎn)生更嚴(yán)重的問題 113 ?當(dāng)事情不是很重要 ?當(dāng)自己的利益無法滿足時 ?面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益 ?讓人冷靜下來 ?獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢 ?當(dāng)他人能更有效地解決沖突 何時使用回避方法 114 合作 武斷性 合作性 競爭 遷就 回避 115 合作策略 主動與對方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點；是一種雙贏策略，通常受歡迎。 缺點：費時長，解決思想沖突也不合適。 例：尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論 116 合作策略 ? 行為特點：雙方的需要都是合理的和重要的，對相互支持高度尊重，合作解決問題 ? 采用理由：當(dāng)雙方公開坦誠地討論問題時，就能找到互惠的解決方案，無需任何人做出讓步 117 ?雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決 方案 ?當(dāng)你的目標(biāo)是學(xué)習(xí)，測試你的假想，了解他人的 觀點 ?需要解決問題的不同角度 ?獲得他人的承諾，決策中蘊涵著他人的主張 何時使用合作方法 118 妥協(xié) 武斷性 合作性 競爭 遷就 回避 合作 119 當(dāng)雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來折衷的結(jié)果。目的在于得到一個快速的雙方可以接受的方案。沒有明顯的輸家和贏家，對非原則性的問題較為適合。 例：愿意接受每小時 1元的加薪，而不是自己提出的 2元的要求 妥協(xié)策略 120 妥協(xié)策略 ? 行為特點：中等程度的合作和武斷，半塊面包總比沒有面包好，雙方都應(yīng)該達(dá)到基本目標(biāo) ? 采用理由：沒有一件事可以十全十美，既然客觀上難以盡善盡美，有時候不妨退一步求其次 121 ?當(dāng)目標(biāo)的重要性處于中等程度 ?雙方勢均力敵 ?尋找復(fù)雜問題的暫時性解決方法 ?面對時間壓力 ?協(xié)作與競爭方法失敗后的預(yù)備措施 何時使用妥協(xié)方法 122 沖突處理原則 ? 避免設(shè)想對方自大或封閉 ? 檢視自己的負(fù)面態(tài)度 ? 保持公正和開放，展示試圖了解對方的誠意 ? 不要當(dāng)眾責(zé)怪對方，留面子 ? 認(rèn)識破壞性沖突的代價和建設(shè)性沖突的優(yōu)點 ? 提供替代的雙贏方案 123 處理沖突要避免的幾個方面 ? 過度理性，對負(fù)面情緒視而不見 ? 認(rèn)為處理沖突是對人不對事 ? 處理沖突是自己一方的責(zé)任 ? 只有對方需要改變 ? 等對方先行動以表達(dá)自己的善意 124