【正文】 析? 總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道? 開展高效、嚴謹?shù)馁|詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通? 質詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上? 關鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言? 業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的 “擁有者”，對于產生的 “業(yè)績合同 ”負有全面的責任? 預算限額轉化為關鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人? 業(yè)務單位具有全面、均衡的關鍵業(yè)績指標體系，并且目標設置兼具挑戰(zhàn)性和可行性? 確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤? 具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預資料來源 :麥肯錫分析 48資源來源 : 小組分析卓越 (3分 )良好 (2分 )普通 (1分 )下達政策和初步目標制定經(jīng)營計劃和財務預算質詢、修改經(jīng)營計劃和財務預算批準經(jīng)營計劃和財務預算經(jīng)營計劃和預算的考核評估經(jīng)營計劃 /預算流程1 2 3 4 5江蘇電力經(jīng)營計劃 /預算管理評估結果491. 基本要素1. 下達政策和初步目標2. 制訂經(jīng)營計劃和財務預算3. 質詢、修改經(jīng)營計劃和財務預算4. 批準經(jīng)營計劃和財務預算5. 經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行的考核評估江蘇電力評分最低中間最好資料來源： 江蘇電力評估會 ,小組分析江蘇電力經(jīng)營計劃 /預算管理評估結果? 整體經(jīng)營和財務期望值的分解? 關鍵業(yè)績指標的溝通? 業(yè)務單位對于下達經(jīng)營計劃和財務目標的了解? 經(jīng)營計劃的政策? 財務預算編制政策? 經(jīng)營計劃和財務預算的緊密連接? 經(jīng)營計劃和預算流程? 經(jīng)營計劃和財務預算的重視程度? 計劃和預算部門流程管理和技術支持? 業(yè)務單位經(jīng)營計劃和財務預算草案的深度? 預算數(shù)據(jù)以經(jīng)營計劃為基礎? 風險因素在經(jīng)營計劃的體現(xiàn)? 具備正式的質詢安排? 質詢的有效性? 經(jīng)營計劃和財務預算的批準和責任的形成? 預算限額轉化為明確的關鍵業(yè)績指標? 關鍵業(yè)績指標的設定過程? 合理、可控的關鍵業(yè)績指標選擇? 關鍵業(yè)績指標的設定目標水平? 形成完善業(yè)績管理體系? 對于業(yè)務單位定期、制度化的跟蹤考核機制? 職能部門對于經(jīng)營計劃 /預算執(zhí)行的分析能力? 整合預算與財務報告 IT系統(tǒng)? 良好的業(yè)績審核過程? 業(yè)務單位考核指標分解為個人目標? 需要切實將公司整體目標分解到各級關鍵業(yè)績指標體系? 加強計劃中的經(jīng)濟分析和預算約束? 經(jīng)營計劃的深度有待加強，而不只是投資計劃的上報和成本分擔，需要加入風險因素考慮? 只具備非正式的協(xié)商過程，缺少嚴謹、高效的正式質詢環(huán)節(jié)? 批準過程能夠形成 “責任書 ”，但是離真正的業(yè)績合同尚有差距? 科學、價值導向的關鍵業(yè)績指標體系尚有待開發(fā)? 需要對及時、準確的業(yè)績跟蹤、考核系統(tǒng)進行加強50經(jīng)營計劃和預算流程評估－ 最佳做法（ 3分）平均水平（ 2分） 較低水平（ 1分）工作? 通過系統(tǒng)分解遠大的期望值指標和上下積極的溝通（如目標設定會）形成公司上下的共識和認可? 公司提出的遠大整體經(jīng)營及財務期望目標值逐層分配到下屬業(yè)務單位，但是缺乏通過目標設定會等形式來達成共識的溝通手段? 公司整體目標仍舊停留在公司本部，業(yè)務單位及其下屬分支機構對于具體分解目標未能充分了解公司整體經(jīng)營目標和財務期望值在組織上下的分解? 業(yè)務單位對于初步分解的計劃、財務目標能夠及時、準確地了解? 能夠根據(jù)下達的經(jīng)營計劃指導方針，正確、嚴格地制定本業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及相應的財務測算草案? 業(yè)務單位對于下達目標基本清楚? 能夠根據(jù)下達目標制訂相應的經(jīng)營計劃? 業(yè)務單位對于公司下達目標缺乏了解? 由于不能充分了解公司的經(jīng)營計劃規(guī)定，未能形成有效的經(jīng)營計劃草案 業(yè)務單位對于下達經(jīng)營計劃和預算目標和政策的清晰了解? 將 關鍵業(yè)績指標 層層分解到所有的具有相應責任的運營層，并根據(jù)不同部門和業(yè)務確定不同的側重點和權重? 確定相關的關鍵業(yè)績指標，并下放給各個業(yè)務單位，但是對于各個業(yè)務的 關鍵業(yè)績指標 的優(yōu)選順序不能提供指導? 未能確定關鍵業(yè)績指標，并溝通到整體組織 確定與經(jīng)營目標值最密切相關的關鍵業(yè)績指標并達成共識22? 能夠分解從上級公司下達的指標體系，但是未能從公司價值創(chuàng)造角度出發(fā)確定關鍵業(yè)績指標體系和不同權重，并溝通到組織的各個層次資料來源 :麥肯錫分析 51經(jīng)營計劃和預算流程評估－ 工作? 制定明確的經(jīng)營計劃政策、指南并加以標準化 。應包括：–往年戰(zhàn)略的回顧–經(jīng)驗的總結–完成計劃年度所需要的主要行動計劃等? 具有經(jīng)營計劃的大致方針，并在企業(yè)上下得到宣傳，但往往形成對于往年計劃的調整，未能納入戰(zhàn)略因素? 經(jīng)營計劃政策和規(guī)則不完整、不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白經(jīng)營計劃的政策? 制定明確的財務預算政策、指南并加以標準化 。如包括：–資產負債表–損益表–現(xiàn)金流量–必要的財務分析（如凈現(xiàn)值等）? 財務預算政策在企業(yè)上下得到基本認知，但是具體政策和審批標準不是很清楚? 財務預算年度編制綱要不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白財務預算編制 政策最佳做法（ 3分）平均水平（ 2分） 較低水平（ 1分）22? 內部有一系列文件對預算流程作出規(guī)定，其中描述了預算的原則，各歸口以及責任部門與預算辦公室之間的流程及責任。同時，文件中也明確所需要的財務數(shù)據(jù)。但是，預算的規(guī)則較為寬泛，不能確保企業(yè)員工具體了解預算規(guī)則和審批書面標準 。例如 《預算管理辦法》未能就資本性支出方面定出關鍵的書面細則，如編制具體依據(jù)，需提供的分析論證，平衡不同需求的系統(tǒng)方法，批準的標準和依據(jù)資料來源 :麥肯錫分析 52經(jīng)營計劃和預算流程評估－ 工作? 設計一項高度互動的自下而上和自上而下的經(jīng)營計劃和財務預算流程，包括以往業(yè)績、管理層對未來發(fā)展的理解、資本市場期望和行業(yè)趨勢? 設計自下而上的經(jīng)營計劃和預算流程，顧及企業(yè)戰(zhàn)略計劃、資本市場期望和行業(yè)趨勢? 制定單獨的經(jīng)營計劃和預算計劃，沒有顧及長期目標，也沒有與戰(zhàn)略計劃和行業(yè)趨勢明確相關 。采用自上而下的預算方法，沒有聽取運營層的意見 經(jīng)營計劃和預算流程? 將計劃和預算視為達成公司與業(yè)務單位業(yè)績合同的關鍵流程，高層經(jīng)理負責經(jīng)營計劃的制訂? 將計劃和預算編制視為一般管理流程，而不是執(zhí)行戰(zhàn)略的關鍵步驟，由低層部門運行? 將計劃和預算視為單純的規(guī)劃工具，指定低層經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計劃和財務預算的重視程度最佳做法（ 3分）平均水平（ 2分） 較低水平（ 1分）22? 清晰經(jīng)營計劃和預算的緊密連接：經(jīng)營計劃建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，并應當成為財務預算的起點和基礎? 財務預算將經(jīng)營計劃轉化成為財務語言和資源要求，體現(xiàn)在一系列的財務報表等? 存在經(jīng)營計劃和預算的連接。在某些參數(shù)上，經(jīng)營計劃為財務預算提供輸入，但并不是所有的財務預算都能夠找到經(jīng)營計劃的依據(jù)? 可能導致財務預算的不準確? 經(jīng)營計劃與財務預算存在脫鉤，存在時滯或信息不實 經(jīng)營計劃和預算的緊密連接 ? 基層單位的經(jīng)營計劃和相應預算由不同部門分管，上報部門也不一樣，部門間的溝通還欠缺? 基層單位中層的計劃和預算人員溝通欠缺，導致規(guī)劃制訂時未能對預算政策充分了解資料來源 :麥肯錫分析 53經(jīng)營計劃 /預算流程評估－ 工作? 總部計劃和預算部門成為流程的高效組織者，能夠提供充分的技術指導，幫助業(yè)務部門高效地完成編制工作? 具備暢通的溝通渠道? 總部計劃和預算部門為流程的發(fā)起人和組織者，能夠提供必要的指導，但是未能切合業(yè)務單位的需求? 具有有限的溝通渠道? 業(yè)務單位在制訂經(jīng)營計劃和財務預算時，實際從總部獲得的指導很少，導致編制工作的低效和不符合要求? 溝通渠道不暢 總部計劃和預算部門對于業(yè)務單位制訂經(jīng)營計劃和財務預算的流程組織和技術指導? 經(jīng)營計劃、財務預算成為一個整體的過程，有詳盡的經(jīng)營舉措，包括–目標概述–經(jīng)營業(yè)績指標及計劃–主要經(jīng)營舉措、時間、負責人及資源需求–現(xiàn)有計劃與目標差異–風險–詳細的財務預算表格? 基本滿足上級對于經(jīng)營計劃和預算編制的要求，但是在深度上尚有較大提高余地? 缺乏相應的技能和人員制訂出需要的計劃和預算草案，或? 制訂的草案較為膚淺、缺乏經(jīng)濟分析 業(yè)務單位提交的經(jīng)營計劃和預算草案的深度最佳做法（ 3分）平均水平（ 2分） 較低水平（ 1分）2? 經(jīng)濟分析的缺乏使得經(jīng)營計劃失去預算約束? 經(jīng)分析 (財務和戰(zhàn)略方面 )每項舉措對所有關鍵業(yè)績指標的影響后，對其進行優(yōu)先排序和資源分配? 經(jīng)過初步財務和部分戰(zhàn)略分析后，對各項舉措進行優(yōu)先排序和資源分配? 較少進行財務分析 (如：內部收益率 )， 以便確定各項舉措的優(yōu)先順序和資源分配 業(yè)務單位在計劃和預算編制過程中 確定發(fā)展舉措的優(yōu)先順序? 建立在嚴格經(jīng)濟分析基礎上的優(yōu)先排序尚未完善。 “預算管理方法 ”已原則上規(guī)定發(fā)展優(yōu)先次序為： （ 1）安全，（ 2）可靠， （ 3）經(jīng)濟。但在具體項目上，安全可靠和經(jīng)濟之間的取舍沒有做出明確的標桿 54經(jīng)營計劃 /預算流程評估－ ? 所有預算項目都建立經(jīng)營計劃上，開展各種相關的財務分析，以完整、可靠的資料為依據(jù)。分析上也提供多種可選方案? 財務預算數(shù)據(jù)根據(jù)經(jīng)營計劃進行測算? 預算上的基本數(shù)據(jù)篩選完整、可靠，但可選方案有限? 財務預算數(shù)據(jù)與經(jīng)營計劃脫鉤? 預算數(shù)據(jù)篩選所用的數(shù)據(jù)不完整，缺乏指標，多靠往年數(shù)據(jù)為基礎 預算數(shù)據(jù)以經(jīng)營計劃為基礎，嚴格以事實為基礎的評估工作? 詳細分析可控與不可控收入 /成本，而且具體提出風險管理方案? 分析可控與不可控收入 /成本，但沒有具體提出風險管理方案? 只分析可控收入 /成本，沒有對于風險的評估和預測 具備風險管理因素最佳做法（ 3分）平均水平（ 2分） 較低水平（ 1分）? 資本性預算主要在總量上控制，未能從基層單位的計劃制訂開始形成預算的制約（如相應的經(jīng)濟分析）? 損益性預算以定額考核為主，與基層單位具體經(jīng)營活動聯(lián)系不緊1? 分析重點放在可控成本和收入，對于不可控成本和收入沒有進一步提出風險管理方案及其對預算案的影響? 主動進行情景模擬以及制定多項備選方案，為戰(zhàn)略制定提供支持? 只在提出要求時才進行情景 模擬，或 情景 模擬程度有限? 不具備模擬各種情景的靈活性 提交的計劃和預算草案中具有各種運營情景分析? 預算分析時，對一些項目進行有限的假設測試與模擬 （如：電價，煤價等）資料來源 :麥肯錫分析 55經(jīng)營計劃 /預算流程評估－ 工作? 業(yè)務單位的草案都統(tǒng)一受到 有效的 質詢；很多時候預算委員會與財務部都會合理的要求 業(yè)務單位修改草案? 業(yè)務單位在被質詢的過程中受到不同對待：有的單位草案被嚴格地質詢，有的則不受質詢? 幾乎所有的草案都沒受 預算委員會與相關部門（如財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）的質詢? 相關部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）充分具有技術上的能力來有效地 質詢業(yè)務單位的草案? 相關部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）針對各部門的主要業(yè)務有效地 質詢其草案? 由于對各部門的了解不夠，質詢相關部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）無法有效地 質詢業(yè)務單位的草案 具有 質詢的正式安排? 開展高效、嚴謹?shù)馁|詢會，相關單位（包括預算委員會、業(yè)務單位和財務部、規(guī)計部以及相關專業(yè)部門）都能夠提供意見，經(jīng)過充分的討論后達成共識? 具備某種形式的質詢會議，并可以在一定程度上促進上、下級達成計劃和預算草案的共識，但是未能形成有效的討論，解決問題? 不具備正規(guī)的質詢環(huán)節(jié)，或者所組織的質詢會議流于形式，未能有效調動公司的資源解決問體，從而達到資源的合理配置 質詢的有效性最佳做法（ 3分）平均水平（ 2分） 較低水平（ 1分）2? 具備某種形式的匯總和討論，但是缺乏自上而下、自下而上的質詢和溝通過程? 雖然各歸口部門與預算委員會對業(yè)務單位有一定的了解，也知道草案總體上的合理性；但是缺乏系統(tǒng)的流程和數(shù)據(jù)對于計劃和預算草案的假設進行詳盡的分析和質詢? 目前的慣例是在預算方案上作反復協(xié)商調整。但是對其預算項目質詢的程度不一致資料來源 :麥肯錫分析 56經(jīng)營計劃 /預算流程評估－ ? 所有預算限額均轉化為經(jīng)營關鍵業(yè)績指標并得到嚴格執(zhí)行。限額也由 預算委員會與各部門共同分解，指標