【正文】 刷出版商重新設(shè)計采購與供應(yīng)體系的管理流程 ?北京分公司 ?佛吉尼亞 Dardon商學(xué)院MBA ?上海外國語大學(xué)學(xué)士 ?幫助一家領(lǐng)先的中國高科技企業(yè)重新設(shè)計市場營銷和銷售組織，以及關(guān)鍵的管理流程 ?幫助一家在中國領(lǐng)先的跨國信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行兼并后的整合活動 ?幫助一家跨國信息技術(shù)服務(wù)公司制定全球擴(kuò)張戰(zhàn)略和實(shí)施計劃 ?北京分公司 ?加州大學(xué)博士 (伯克利分校 ) ?耶魯大學(xué)學(xué)士 ?幫助一家國內(nèi)的 PC廠商在全球發(fā)展業(yè)務(wù)，制定戰(zhàn)略方案和建議 ?幫助一家領(lǐng)先的跨國銀行設(shè)計完整的測試 Y2K的方法，并管理 Y2K的日?；顒雍瓦M(jìn)展 47 LEG990603BJGB 48 LEG990603BJGB 圖 新流程設(shè)計原則 新流程由客戶需求和要求驅(qū)動 流程標(biāo)準(zhǔn)化 優(yōu)化端到端流程速度 實(shí)現(xiàn)信息透明度和可獲得性 保證每一步流程的供應(yīng)商都是世界一流的(“讓最好的取勝” ) 49 LEG990603BJGB 圖 X 每月績效審核 1. X庫存 ?計劃 ?實(shí)際 2. 后勤成本 ?計劃 ?實(shí)際 3. N產(chǎn)品 ?計劃 ?實(shí)際 4. 送貨準(zhǔn)確性 ?計劃 ?實(shí)際 5. 銷售計劃準(zhǔn) 確性 ?計劃 ?實(shí)際 6. N內(nèi)部供應(yīng) 到貨時間 ?計劃 ?實(shí)際 月份： _____________ 績效目標(biāo) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 八月 九月 十月 十一月 績效差距原因 計劃行動步驟 1530 1530 1530 1530 尚未決定 610% 0% 100% 100% 100% 100% 85% 85% 85% 85% 11 11 11 78 50 LEG990603BJGB A1 ―微流程 ‖再設(shè)計理念 A2 ―微流程 ‖案例研究 A3 麥肯錫資歷 附錄 51 LEG990603BJGB 中國電子企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 麥肯錫能提供的服務(wù)和幫助 ?在細(xì)分顧客市場及在中國市場中設(shè)計以客戶為中心的戰(zhàn)略方面具備專家知識 ?對中國客戶有充分的了解， 50%的中國項目是為當(dāng)?shù)刂袊髽I(yè)提供服務(wù) ?由在大中華地區(qū)具有近十年經(jīng)驗的高級合伙人領(lǐng)導(dǎo)項目開展 圖 1 麥肯錫在服務(wù)中國電子企業(yè)改善經(jīng)營流程方面具備獨(dú)特的資歷和專長 ?以客戶為中心的工作方法 ?更高效率、高效能的業(yè)務(wù)流程 ?在整個組織機(jī)構(gòu)內(nèi)明確責(zé)任 ?提高企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的能力 ?過去 5年中約開展了 1,300多項業(yè)務(wù)流程再設(shè)計項目，其中 100多個項目是在亞太地區(qū)展開的 ?15%的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計項目是在電信和電子行業(yè)開展的 ?強(qiáng)調(diào)采用廣泛的知識資源和研究成果 ?為各行業(yè)開展了多個組織項目 ?在幫助當(dāng)?shù)貒锌蛻艉涂鐕蛻粼O(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方面具有專業(yè)知識 ?以與客戶共同合作的方式進(jìn)行工作，強(qiáng)調(diào)合作項目過程中的技能傳授，并充分利用客戶的能力和知識 52 LEG990603BJGB 圖 2 麥肯錫公司國際網(wǎng)絡(luò) 美洲 ?首創(chuàng)于 1926年 ?目前有 30個分 公司 ?近 1,800名咨詢 人員 歐洲 /中東 /非洲 ?首創(chuàng)于 1958年 ?目前已有 32個分公司 ?近 1,900名咨詢?nèi)藛T 亞太地區(qū) ?首創(chuàng)于 1959年 ?目前有 17個分 公司 ?近 600名咨詢 人員，其中 120名 左右在大中華地區(qū) 53 LEG990603BJGB 圖 3 麥肯錫在中國顧問業(yè)中超群的實(shí)力 ?世界前五名的管理咨詢公司中，只有麥肯錫在大中國區(qū)四大城市都設(shè)有分公司，總共有 12個董事 ?在大中國區(qū)有 120多個咨詢顧問，其中 75個生在中國，并在國外獲得博士 /工商管理碩士學(xué)位 ?通過為中國公司、政府做咨詢項目，積累了豐富而深入的中國經(jīng)驗 ?過去 3年中，在大中國區(qū)做過 100多個項目，大多數(shù)是為企業(yè)設(shè)計經(jīng)營戰(zhàn)略或改進(jìn)運(yùn)作業(yè)績 ?麥肯錫在中國是外商獨(dú)資企業(yè)，在全世界各地都保持獨(dú)立的身份，以保護(hù)麥肯錫客戶的秘密和利益 ?在中國有 25個專業(yè)研究人員 北京：創(chuàng)立于 1995年 上海：創(chuàng)立于 1993年 臺北：創(chuàng)立于 1991年 香港：創(chuàng)立于 1985年 54 LEG990603BJGB 圖 4 中國業(yè)務(wù) 百分比 4258%按客戶性質(zhì)劃分 跨國公司 與中國電子企業(yè)有關(guān) 當(dāng)?shù)毓? 23152014325%按產(chǎn)業(yè)劃分 消費(fèi)品零售 電信 /電子 工業(yè) 金融機(jī)構(gòu) 醫(yī)療 /制藥 其他 24115 3255%按項目種類劃分 251560%按人員劃分 總部和業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略 產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略，包括銷售和分銷 組織 經(jīng)濟(jì) /行業(yè)分析 金融 運(yùn)作 有國際研究生院學(xué)位的中國人 (MBA或博士 ) 有中國本地學(xué)士和碩士學(xué)位的中國人 具有中國經(jīng)驗的外國人 55 LEG990603BJGB 圖 5 麥肯錫業(yè)務(wù)流程再造項目 19931999* 按行業(yè)劃分 * 至 99年 3月 資料來源：麥肯錫業(yè)務(wù)信息系統(tǒng) 151412129533%100%=1,314 專業(yè)和公共服務(wù) 銀行，保險和保健 其他 零售和消費(fèi)品 運(yùn)輸 電信，電子和媒體 能源和化工 56 LEG990603BJGB 圖 6 在核心流程再造領(lǐng)域中的深厚經(jīng)驗 客戶 項目重點(diǎn) ?一家大型全球硬件制造商 ?總體公司再造： 在關(guān)鍵轉(zhuǎn)變期進(jìn)行徹底的公司重組 ?一家領(lǐng)先的歐洲硬件制造商 ?再造產(chǎn)品設(shè)計： 核心流程再設(shè)計包括逆向流程框架和核心成本，以提高新產(chǎn)品的競爭力 ?一家國際計算機(jī)制造商 ?設(shè)計以客戶為中心的組織： 支持客戶設(shè)計并實(shí)施以客戶為中心的組織，重點(diǎn)放在某個關(guān)鍵客戶群上 ?一家全球電子公司 ?再造職能部門： 再設(shè)計整個流程，深刻地理解對業(yè)績有真正影響的杠桿，并外包非核心活動 ?一家全球電信制造和分銷公司 ?再造訂貨 – 付款流程： 使用微流程方法再造其后勤組織，并設(shè)計訂貨和送貨流程 57 LEG990603BJGB 圖 7 客戶案例：電子消費(fèi)品公司 ?一家業(yè)績優(yōu)秀的電子消費(fèi)品公司，自 1991年以來： – 營業(yè)收入每年遞增 50% – 利潤每年遞增 80% – 市場占有率從第四位躍居第一位 ?在所有同類產(chǎn)品中成本為最低或最低之一 ?客戶價值定位 – 優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的精品 – 高科技的迅速引入 ?公司于 1991年認(rèn)定未來成功的關(guān)鍵因素是后勤環(huán)節(jié) – 當(dāng)產(chǎn)品正熱銷時不白白丟失銷量 – 減少過量采購以降低庫存和剩余 ?1994年初，廢止了一項歷時兩年的再設(shè)計工作 公司背景 業(yè)績改進(jìn)計劃 關(guān)鍵改進(jìn)措施 ?在 1994年初通過 5個月的診斷來 “打碎問題” – 存在多種相互矛盾的舉措假設(shè)，但弄不清哪個是應(yīng)該采取的 – 用“業(yè)務(wù)格局理論”來規(guī)范系統(tǒng) (一系列復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系 )，評估想法， 打破沙鍋問到底” ?推出了三個主要部門交叉合作的“迅速再設(shè)計”項目 – 把整個流程進(jìn)行徹頭徹尾的再設(shè)計從而將流程時間縮短了 80% – 在 12個月內(nèi)完成再設(shè)計 ?平行建立 56個項目小組，著力于具體的“自下而上”或“自上而下”的工作，例如 – 合并分銷中心 – 削減 50%的信息技術(shù)支持成本 – 削減原材料成本 – 削減間接成本 ?從更深入的角度提出了解決措施，其中的三項 (流程 )確實(shí)影響了業(yè)績 ?重新反思他們經(jīng)營業(yè)務(wù)的整個思路 – 他們?nèi)绾闻c供應(yīng)商共同工作 – 他們?nèi)绾闻c渠道伙伴共同工作 ?將非核心業(yè)務(wù)外包，例如 – 將外圍后勤業(yè)務(wù)外包 – 將分銷中心合并后外包 – 在所有裝配廠實(shí)行原材料處理 /庫存管理外包 影響 ?2年內(nèi)獲取 30億美元 (占總成本的 21%) ?庫存周轉(zhuǎn)率：從 3個循環(huán)到 8個循環(huán) ?供貨商供貨提前量減少了 70% 58 LEG990603BJGB 17161410736%1715975542%按產(chǎn)業(yè)劃分 計算機(jī) 半導(dǎo)體 軟件及服務(wù) 其他 工業(yè)設(shè)備 按項目種類劃分 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 營銷 /銷售 其他 經(jīng)營 圖 8 麥肯錫電子行業(yè)項目咨詢經(jīng)驗 – 19931998 資料來源： 麥肯錫咨詢業(yè)務(wù)系統(tǒng) 電子及其他電子設(shè)備 商業(yè) /財務(wù)模型 創(chuàng)新 /技術(shù)管理 與中國電子企業(yè)有關(guān) 59 LEG990603BJGB 圖 9 麥肯錫在中國電子行業(yè)的深厚經(jīng)驗 客戶 項目重點(diǎn) ?一家亞洲計算機(jī)和信息技術(shù)提供商 ?分析各客戶細(xì)分的全球市場機(jī)會，開發(fā)一體化的戰(zhàn)略以發(fā)展軟件和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，并設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和流程以幫助公司進(jìn)一步發(fā)展 ?一家中國計算機(jī)和外設(shè)產(chǎn)品制造商 ?分析銷售和營銷組織結(jié)構(gòu)的最佳典范和成功的模式，設(shè)計檢驗一套支持業(yè)務(wù)的流程 ?一家中國本地的電子商務(wù)提供者 ?設(shè)計市場進(jìn)入戰(zhàn)略和致勝的實(shí)施計劃，包括明確的價值定位，能力培養(yǎng)和組織設(shè)計等 ?一家中國家用電器制造商 ?設(shè)計市場產(chǎn)品組合，渠道組合，產(chǎn)品系列擴(kuò)展，此外，設(shè)計并實(shí)施新的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織流程 ?一家跨國計算機(jī)制造商 ?評估市場規(guī)模、趨勢等，定義遠(yuǎn)大目標(biāo)，獲得公司投資融資，提高工作隊伍效率，并獲得政府部門對關(guān)鍵活動的支持 ?一家全球電信部件制造商 ?分析對最終用戶的市場前景，新生客戶群潛在的規(guī)模及可獲得性，未來市場發(fā)展，選擇市場進(jìn)入的方式，協(xié)助談判，并為新的公司制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃 60 LEG990603BJGB 圖 10 中國計算機(jī)外圍設(shè)備制造商的市場營銷和銷售組織 麥肯錫的作用 ?評估了競爭對手和企業(yè)性計算機(jī)設(shè)備客戶；找到全新的發(fā)展機(jī)會 ?診斷組織的業(yè)績 ?設(shè)計新的市場營銷和銷售組織 ?詳細(xì)的流程 (如，財務(wù)計劃、產(chǎn)品戰(zhàn)略計劃、主要客戶管理、品牌管理 )以推動新的組織 客戶情況 ?增長率為 5060%的領(lǐng)先地位的中國高科技公司面臨如何進(jìn)一步擴(kuò)展的問題 ?首席執(zhí)行官和主要經(jīng)營管理人員無法繼續(xù)獨(dú)立管理產(chǎn)品和地域方面的發(fā)展 影響 ?組建市場營銷部門并培訓(xùn)第一批產(chǎn)品經(jīng)理 ?圍繞主要客戶和渠道重組現(xiàn)有銷售組織 ?在三個月內(nèi)增加在主要客戶中的份額達(dá) 10% ?擴(kuò)大產(chǎn)品系列的推動 ?首席執(zhí)行官的壓力減輕 61 LEG990603BJGB