【正文】 4. 基于整合的戰(zhàn)略 (2) ? 我們認(rèn)為，形成這種分析方法的主要原因是因?yàn)椋? （ 1）長期以來人們普遍認(rèn)為，環(huán)境是企業(yè)無法控制的，而企業(yè)資源或能力是可控的； （ 2）企業(yè)資源和能力的平衡是無法擺脫環(huán)境影響的，因此，難以找到兩者平衡的有效方法。然而，問題的另一個(gè)方面是， 任何環(huán)境的變化都對(duì)參與競爭的企業(yè)提供機(jī)遇或威脅，甚至環(huán)境的變化更多地來自各競爭企業(yè)自身。換句話說，各企業(yè)改善資源使用效率和提高自身能力的過程就是引起環(huán)境變化的過程。 因此，企業(yè)戰(zhàn)略的形成必須將資源、能力和環(huán)境有機(jī)地統(tǒng)一，尋求它們之間的有效配置。依此思想，提出了資源與能力之間的如下關(guān)系： 4. 基于能力的資源（ 3） ? CBR是指在企業(yè)能力得到某種程度提高的基礎(chǔ)上 ， 才能發(fā)揮出所期望效果的資源 。 這種資源至少有 3種類型： a， 新生資源類 。 這類資源是能力提高的直接產(chǎn)物 ， 是指由于能力提高后生產(chǎn)出的新資源 。 例如 ， 企業(yè)企業(yè)新制定的一些管理辦法是企業(yè)有關(guān)人員和組織根據(jù)需要 ， 在發(fā)揮主觀能動(dòng)性 ， 提高管理水平的基礎(chǔ)上提出的 。 當(dāng)企業(yè)的管理能力達(dá)到一個(gè)新水平時(shí) ， 選擇并提高相應(yīng)的管理辦法 ， 而這種管理辦法一經(jīng)產(chǎn)生效益 ， 它們就構(gòu)成企業(yè)的一種有價(jià)值的重要資源 。 顯然 ， 這類資源的產(chǎn)生要依附于企業(yè)能力的提高 。 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的資源為這種資源時(shí) ， 選擇和提高相應(yīng)的能力應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略形成的基石 。 4. 基于能力的資源（ 4） b， 條件資源類 。 它是指企業(yè)目前擁有但因能力所限而沒有真正使用的資源 。 由于企業(yè)已投資于這類資源 ， 因此 ，它將在企業(yè)的成本中有所反映 。 當(dāng)企業(yè)能力提高后 ， 這類資源就發(fā)揮作用而不增加企業(yè)原有成本 。 反之 ， 這類資源不僅被閑置 ， 而且企業(yè)往往因維護(hù)這類資源需重新增加投資 。 c， 擴(kuò)展資源類 。 它是指這樣一類資源 ， 當(dāng)企業(yè)的能力提高后 ， 原來被正常使用的資源具有了新的功能和用途 ，從而提高了這些資源的使用價(jià)值 。 4. 基于資源的能力（ 5） ? RBC是指企業(yè)資源得到改善 （ 包含數(shù)量和質(zhì)量兩方面 ） 后 ， 企業(yè)得到相應(yīng)增強(qiáng)的那些能力 。與 CBR相對(duì)應(yīng) ， 它也有 3種類型 。 （ a） 新生能力類 。 這類能力是企業(yè)因增加資源或改善已有資源質(zhì)量或兩者兼而有之 ， 從而使原有能力提高或形成的新能力 。 嚴(yán)格地說 ， 任何一種新能力的產(chǎn)生都需要相應(yīng)的資源支持 ， 關(guān)鍵的問題在于 ， 如何更有效地處理好新生能力與資源質(zhì)量改善和資源數(shù)量增加的關(guān)系 。 4. 基于能力的資源（ 6） （ b） 重新利用的能力 。 它是指企業(yè)已具有這類能力 ， 但由于缺乏實(shí)施對(duì)象或因某些資源的約束而不能正常利用 。當(dāng)增加某些資源或改善資源約束后 ， 這些能力可得到重新使用 。 在企業(yè)展覽形成過程中 ， 重視這類能力的挖掘不僅可使企業(yè)以更低的成本克服進(jìn)入障礙或增強(qiáng)企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力 ， 而且在這類能力的基礎(chǔ)上企業(yè)的競爭優(yōu)勢更易增強(qiáng) 。 （ c） 延伸能力 。 這類能力是在資源變動(dòng)的基礎(chǔ)上 ， 使原有能力的適用范圍擴(kuò)大 、 使用效果提高后而形成的能力 。這類能力的產(chǎn)生是資源變動(dòng)的直接結(jié)果 。 同時(shí) ， 它又使資源的效益得到改善 。 一般地 ， 當(dāng)企業(yè)在原有競爭領(lǐng)域要進(jìn)一步提高競爭力或持續(xù)維護(hù)其競爭優(yōu)勢時(shí) ， 這類能力顯得至關(guān)重要 。 4. 基于能力的資源 (6) ? 應(yīng)當(dāng)注意到，上述資源與能力之間的關(guān)系必須放在特定的環(huán)境下去考慮，可以說，沒有環(huán)境因素與資源、能力的相互作用，就不會(huì)產(chǎn)生 CBR和 RBC的分類。 ? 考慮到資源和能力的各自特點(diǎn)及它們之間的上述關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)有更大的選擇空間和路徑，而不是單一的線形路徑。由此，可以得到這樣的結(jié)論： （ 1）在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，除了資源或能力的單純影響外，更多地表現(xiàn)為兩者之間的聯(lián)動(dòng)影響。因此，客觀上存在著基于能力的資源和基于資源的能力，并且根據(jù)不同的特點(diǎn)，可以劃分出各自的類型。 4. 基于能力的資源 (7) 通過對(duì)這些具體細(xì)分的資源或能力進(jìn)行分析，可以幫助人們認(rèn)清構(gòu)成企業(yè)展覽形成的資源或能力的實(shí)際影響。 （ 2）在特定環(huán)境下對(duì)資源和能力重新劃分的基礎(chǔ)上，建立的整合分析模式，與 RBS和 CBS模式相比，拓展了戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行路徑。同時(shí)，為選擇適用而有效的戰(zhàn)略措施提供了更廣闊的可行區(qū)域和更加合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)。 2. 戰(zhàn)略形成的不同觀點(diǎn)與戰(zhàn)略思維 2. 2 企業(yè)戰(zhàn)略的基本構(gòu)成 1. 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)框架 (1) ? 由于人們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有效性的認(rèn)識(shí)不同，因此，目前尚沒有哪一個(gè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)框架被普遍認(rèn)為是最有效的。 ? Collis Montgomery 認(rèn)為，有效的公司戰(zhàn)略是由 5個(gè)要素組成的一個(gè)系統(tǒng)，它能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來優(yōu)勢并創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。這 5個(gè)要素是資源、業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)、體制和流程，它們組成了公司戰(zhàn)略的三角結(jié)構(gòu)（圖 21 ）。 ? Javidan M 從企業(yè)資源、能力和核心能力與企業(yè)各類戰(zhàn)略的關(guān)系，建立了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（見圖 22）。 圖 21 結(jié)構(gòu) 體制 過程 業(yè) 務(wù) 資 源 遠(yuǎn) 景、 使命、目標(biāo) 圖 2— 2 使命（ CEO ） 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 資 源 能力 (Capability)（ （（（（ （（（（（（ 9（ Capabilityu 能力 (Compete ncies) 核心能力 (Core Competencies) 1. 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)框架 (2) ? 需要說明的是， Collis 和 Montgomery對(duì)資源和能力的理解是不同的 (見講義圖 )。 ? 我們 從資源、能力和環(huán)境的關(guān)系出發(fā)，提出了企業(yè)戰(zhàn)略的整合模式 （見圖 2— 3），其中，戰(zhàn)略包括了公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略措施包括戰(zhàn)略實(shí)施的保證體系，如：企業(yè)體制、文化和企業(yè)環(huán)境。 增加與保障 實(shí)現(xiàn) 投入 轉(zhuǎn)化 尋 找 支 持 新生能力 重新利用的能力 延伸能力 原有可用的能力 新生資源 條件資源 擴(kuò)展資源 原有可用資源 整 合 戰(zhàn)略及其措施 使命及戰(zhàn)略目標(biāo) 選擇 投資與選擇 投資與選擇 指導(dǎo) 提高與支撐 企業(yè)戰(zhàn)略形成的整合 2. 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 （ 1） 公司使命 (Mission) ? 使命是對(duì)組織的價(jià)值和核心能力所做的準(zhǔn)確陳述 ；換句話說，它說明了組織的競爭領(lǐng)域和組織可以取得良好業(yè)績的專業(yè)領(lǐng)域之特點(diǎn)（ Raynor， M E， 1998）。它應(yīng)概括說明“我們是什么樣的組織，我們做什么事，我們在向哪里發(fā)展?！毙纬梢粋€(gè)使命需要完成三個(gè)方面的工作： ? 理解組織實(shí)際的業(yè)務(wù)。 ? 決定何時(shí)改變使命和更改組織的戰(zhàn)略內(nèi)容。 ? 以清晰、現(xiàn)實(shí)和鼓舞的方式傳播使命 。 （ 1）公司使命 ? 更為重要的是，定義企業(yè)使命的過程主要是一個(gè)設(shè)定公司界限的過程，即描述公司不去從事的義務(wù)，而不是準(zhǔn)確地識(shí)別出公司將參與競爭的業(yè)務(wù)（ R． Simon,1995）。在這些廣闊的業(yè)務(wù)界限之內(nèi)，公司管理者具有經(jīng)營自主權(quán)，而不用去分心考慮這一領(lǐng)域之外的業(yè)務(wù)，或避免被精確地告訴自己應(yīng)當(dāng)參與哪些業(yè)務(wù)的干涉活動(dòng)。 ? 因此公司的遠(yuǎn)景應(yīng)當(dāng)使用相當(dāng)自由和定性的語言了描述公司的業(yè)務(wù)范圍，而一旦超越這一界限，公司就不去開展經(jīng)營活動(dòng)。 （ 1） 公司使命 ? 一般而言，公司使命中所描述的業(yè)務(wù)活動(dòng)受到公司價(jià)值觀的影響，它應(yīng)當(dāng)反映利益相關(guān)者的行為準(zhǔn)則，因此，要合理地確定公司的使命，必須建立科學(xué)的價(jià)值觀。 ? 公司的價(jià)值取向是公司利益相關(guān)者在效用追求方面博弈的結(jié)果， 它受不同利益主體的價(jià)值結(jié)構(gòu)和價(jià)值體系的共同影響。其中，價(jià)值結(jié)構(gòu)反映了人們需求偏好，而價(jià)值體系反映了人們的需求組合 。因此，在公司使命中，要對(duì)主要主體的利益目標(biāo)給以充分反映，以此激發(fā)他們的目標(biāo)感、成就感和責(zé)任感，就需要合理地設(shè)計(jì)公司的價(jià)值體系，以保證有關(guān)的需求得以體現(xiàn)； ? 同時(shí)， 合理配置不同主體的需求偏好 ，以使有關(guān)的利益主體和諧共處，最終使公司的使命成為大家自覺的行為準(zhǔn)則。 （ 2） 愿景 (Vision) ? 愿景是組織在使命規(guī)定的競爭領(lǐng)域?qū)ξ磥淼睦硐霠顟B(tài)所做的陳述 （ Raynor， M E， 1998）。成功的愿景可以為組織描繪動(dòng)人的藍(lán)圖，它說明了組織的抱負(fù)。它必須能使人們感到生活和工作都融入其中并實(shí)現(xiàn)合理的、可認(rèn)識(shí)到的目標(biāo)（ Mark Lipton， 1996）。 ? 一個(gè)強(qiáng)有力的公司遠(yuǎn)景應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)地?cái)U(kuò)張企業(yè)的各種能力，因此，對(duì)于許多公司而言，其愿景往往是在夢想中產(chǎn)生的，并且時(shí)限可能都不清楚或相當(dāng)遙遠(yuǎn)。 ? 實(shí)際上，清楚地表述聯(lián)貫一致的公司遠(yuǎn)景的能力是一家公司具有公司戰(zhàn)略的最佳表現(xiàn)。有研究表明，成功的公司是那些能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠(yuǎn)景，并且在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)致力于實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景的公司（ Colli，1999）。 （ 3） 目標(biāo) (GoalObjectives) ? 目標(biāo)是公司在遠(yuǎn)景范圍內(nèi) ， 制定的一組中 、 短期定性意圖和定量指標(biāo) 。 其中 ， 定性描述的發(fā)展意圖是公司的方向 （ G o a l s ） ， 而 定 量 指 標(biāo) 是 公 司 的 目 標(biāo)（ Objectives） 。 ? 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)反映公司在特定時(shí)期和環(huán)境下的使命和遠(yuǎn)景要求 ， 不同時(shí)期的公司目標(biāo)在企業(yè)的發(fā)展過程中就構(gòu)成了公司實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景的里程碑 。 因此 ， 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)時(shí)刻與公司的遠(yuǎn)景和使命保持一致 。 (4) 使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系 ? 企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)都是人們在一定的歷史環(huán)境下提出的，特別是企業(yè)的使命常常伴隨著創(chuàng)業(yè)者的夢想而產(chǎn)生，因此，在企業(yè)的發(fā)展過程中必然面臨著環(huán)境的檢驗(yàn)和企業(yè)相關(guān)主體價(jià)值觀變化的考驗(yàn)。 ? 好的企業(yè)使命可以長時(shí)間地為企業(yè)所用，但長時(shí)間不變的企業(yè)使命未必是好的使命。這里 , 企業(yè)的使命和愿景同樣要隨著人們價(jià)值觀的變化和時(shí)代的發(fā)展被賦予新的內(nèi)涵，甚至被不斷修改和完善。 ? 同時(shí)，企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被認(rèn)真執(zhí)行，否則，它們將成為形式主義東西影響企業(yè)的發(fā)展。（見講義圖 ) 2. 資源和能力（ Resource and Capability） (1) ? Collis認(rèn)為， 資源包括資產(chǎn)（ Assets）、技能（ Skills）和能力（ Capabilities）。 它的主要特點(diǎn) : （ 1）資源是決定著公司能做什么，是構(gòu)建業(yè)務(wù)單元競爭優(yōu)勢的基本要素，故它構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 （ 2）資源還決定著適合公司利用的市場機(jī)會(huì)范圍，所以它對(duì)公司的活動(dòng)范圍也具有重要影響。最有價(jià)值的資源就是那些使公司能夠在一個(gè)以上的市場上成功地展開競爭的資源。因此，資源既是業(yè)務(wù)內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間價(jià)值創(chuàng)造的最終源泉。在此概念的基礎(chǔ)上， Collis提出了資源連續(xù)體的概念（見圖 2— ）。 2. 資源和能力 (2) ? 與 Collis不同，一些學(xué)者提出了不同的觀點(diǎn)。 ? Montgomery認(rèn)為， 資源是組織價(jià)值鏈中的投入，而能力是企業(yè)開發(fā)和利用資源的能動(dòng)作用力（ Ability） 。這里，資源的含義與多數(shù)學(xué)者的認(rèn)識(shí)相近，即：資源是企業(yè)形成某一經(jīng)營狀態(tài)的投入要素集合，它包括物質(zhì)資源（如廠房、設(shè)備等）、人力資源（如各類人員、培訓(xùn)等）和組織資源（如企業(yè)文化、信譽(yù)等），從形式上也可分成一形資源和無形資源。能力是企業(yè)配置和開發(fā)企業(yè)內(nèi)外資源以實(shí)現(xiàn)不同經(jīng)營狀態(tài)轉(zhuǎn)變的投入要素集合，它出現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)轉(zhuǎn)移的過程中并產(chǎn)生作用。 2. 資源和能力 (3) ? 由于資源和能力在內(nèi)涵上的明顯差異，將能力歸入資源范疇在理論分析和實(shí)踐應(yīng)用方面都是弊大于利的。 ? 首先，對(duì)資源的分析著重于狀態(tài)分析，強(qiáng)調(diào)發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的資源并合理配置這些資源。對(duì)能力的分析著重于過程分析，強(qiáng)調(diào)在狀態(tài)變化的過程中提高能力。用不加區(qū)別的同一概念來應(yīng)用于不同的分析狀態(tài)，不僅難以發(fā)現(xiàn)資源和能力各自的特點(diǎn)及區(qū)別，而且，在實(shí)踐上不易把握二者之間的關(guān)系。 2. 資源和能力 (4) ? 其次，資源和能力在公司戰(zhàn)略中的作用不同，資源決定的是公司在特定的狀態(tài)下能做什么，而能力是公司在發(fā)展過程中可能發(fā)揮的能量。因此，依據(jù)不同的概念建立的戰(zhàn)略往往具有不同的戰(zhàn)略思維，形成不同的戰(zhàn)略方案和 /或不同的戰(zhàn)略控制方式。 ? 最后，由于資源和能力在性質(zhì)上的明顯差異，無論在理論上還是在實(shí)踐中對(duì)兩者的識(shí)別、控制及開發(fā)都是不同的。分別表述有利于更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的制定和控制。 3 業(yè)務(wù)（ Business） (1) ? 業(yè)務(wù)是指企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)活動(dòng) 。企業(yè)業(yè)務(wù)的選擇對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它不僅直接影響著企業(yè)資源的配置方向，決定著企業(yè)能力的