【正文】 者要輔以自身的經(jīng)驗和偏好，規(guī)定是有意識的，但定位是突現(xiàn)的 戰(zhàn)略被描述為有意識的應(yīng)急戰(zhàn)略 過程型 戰(zhàn)略來自于過程 領(lǐng)導(dǎo)控制著戰(zhàn)略過程（如雇傭、組織結(jié)構(gòu)等），將內(nèi)容留給其他執(zhí)行者； 戰(zhàn)略部分是深思熟慮的，部分是有意識的應(yīng)急戰(zhàn)略 無關(guān)型 戰(zhàn)略產(chǎn)生于組織的飛馳和工作項目 執(zhí)行者與組織中的其他人聯(lián)系松散。他們在缺乏主要領(lǐng)導(dǎo)層的意圖和共同的意圖指揮的情況下，在自身的行動中形成一個模式。 戰(zhàn)略對組織而言是突現(xiàn)的，對執(zhí)行者而言是有意識的 統(tǒng)一型 戰(zhàn)略產(chǎn)生于統(tǒng)一意見 通過共同調(diào)整，執(zhí)行者集中于一種缺乏中心或共同的意圖但廣泛傳播模式 戰(zhàn)略相當應(yīng)急 強制型 戰(zhàn)略源自于環(huán)境 環(huán)境通過直接強迫或間接的選取組織的選擇權(quán)取決于行為模式 戰(zhàn)略大部分是應(yīng)急的，盡管被組織內(nèi)在化或有意識的判斷 76 SHA4301052270611Sales Organization 管理條理 專業(yè)鑒別 共同選擇 學(xué)生 行業(yè) 公眾 政體 捐獻者 政治機構(gòu) 政治經(jīng)濟走向 授權(quán)機構(gòu) 專業(yè)機構(gòu) 使用者 垃圾罐模式 分析模式 共同利益學(xué)院模式 自我利益政治模式 專業(yè)機構(gòu)的學(xué)習戰(zhàn)略模式 77 SHA4301052270611Sales Organization 戰(zhàn)略形成模式 — 草根模式 草根模式 ?戰(zhàn)略開始時就像花園的種子一樣生長，不象番茄在溫室里培育。戰(zhàn)略可以在擁有學(xué)習能力并有支持能力的資源的任何地方生根發(fā)芽 ….. ?戰(zhàn)略有時候一個遇到良機的個人或單位會創(chuàng)造出自己的模式 …. 另一些時候，一些行動會通過不同的人之間的調(diào)整而集中于一個戰(zhàn)略主題，無論這些行動是逐個發(fā)生的還是同時發(fā)生的 . ?這些戰(zhàn)略被集體所接受時，就成了組織戰(zhàn)略。這種模式以最大的限度進行繁殖，并普及到組織的各個層次 … 隨著觀念的轉(zhuǎn)變，突現(xiàn)的戰(zhàn)略會像種子一樣證明自己的價值 ?一旦戰(zhàn)略的價值被認識到，他們的繁殖過程更會受到控制，就像植物可以被有選擇地普及 ?組織就像花園一樣，可以接受足夠長的播種和收割的時間 …… z 集中時間（在這段時間內(nèi)組織利用它進行普及戰(zhàn)略）可減少，而分散的時間（在分散的時間組織可以做實驗，接受新主題）有所增加 ?管理應(yīng)該知道何時應(yīng)為了內(nèi)部效率而去抵制改變，何時為了適應(yīng)環(huán)境而去促成改變，即必須清楚你所利用已建立起的戰(zhàn)略，何時鼓勵新戰(zhàn)略產(chǎn)生去代替舊戰(zhàn)略 78 SHA4301052270611Sales Organization 戰(zhàn)略形成模式 — 溫室模式 ?只有一個戰(zhàn)略家（首席執(zhí)行官），其他管理人員可能只是參與者，計劃人員提供支持 ….. ?首席執(zhí)行官通過有意識的、可控的思想過程規(guī)定戰(zhàn)略，就像在溫室中培育的番茄一樣 ?這些戰(zhàn)略在脫離這一過程之后非常完善，然后再被正式地表述出來，就像成熟的番茄被采摘、運往市場一樣 ?這些明確的戰(zhàn)略接著被正式貫徹（包括必要的預(yù)算、計劃的編制以及合適的框架的設(shè)計） ?管理這一過程就是分析合適的數(shù)據(jù)、預(yù)想充滿洞察力的戰(zhàn)略，然后在它們?nèi)缙诔砷L時培育它們、照顧它們、觀察它們 79 SHA4301052270611Sales Organization 適用范圍 ?當組織決策因素相當復(fù)雜而外部環(huán)境不確定因素較大且處于動態(tài)變化之中，只有通過共同學(xué)習才能獲得集體的統(tǒng)一性 ?當企業(yè)處于成熟行業(yè)遭到前所未有的中斷，例如出現(xiàn)一項打破現(xiàn)有技術(shù)訣竅的技術(shù)突破，組織通過學(xué)習，尋求新的戰(zhàn)略 …… 80 SHA4301052270611Sales Organization 權(quán)利學(xué)派 81 SHA4301052270611Sales Organization 權(quán)利學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物 關(guān)鍵要素 內(nèi)容簡介 發(fā)展歷史 主要代表人物 ?扎爾德和伯格 ?博爾曼和迪爾 ?賽耶特和馬奇 ?普費佛和薩蘭西可 《組織的外部控制》 （ 1978年） ?弗里蔓 ?克老腮維茨等 戰(zhàn)略制定前提 ?權(quán)利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無論是作為組織內(nèi)部的過程，還是作為外部環(huán)境中組織本身的行為 ?微觀權(quán)利把戰(zhàn)略決策看作狹隘集團間的對抗和博弈 ?宏觀權(quán)利把組織看作是采取控制與其他組織合作的方法，通過戰(zhàn)略操縱及網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的集體戰(zhàn)略，促進自身的福利 適用范圍 ?在重大變革時期，權(quán)利關(guān)系會出現(xiàn)重大變化 ?大型成熟組織中 ?復(fù)雜的、高度集權(quán)的專家組織中（大學(xué)、研究實驗室、電影公司等） 存在不足 ?權(quán)利學(xué)派提供的是應(yīng)急戰(zhàn)略而不是觀念戰(zhàn)略 ?過分夸大組織政治的作用 ?沒有考慮以聯(lián)盟形式表現(xiàn)出來的宏觀權(quán)利而導(dǎo)致的大型組織相互之間的勾結(jié)的嚴重性 ?在封鎖期間，戰(zhàn)略被迫停止，也許是掌權(quán)人不妥協(xié)的原因 ?在不斷變化期間，這些組織無法確定任何明確的方向，決策往往成為一場混戰(zhàn) 主要貢獻 沒有權(quán)利和政治過程的戰(zhàn)略是沒有意義的，權(quán)利學(xué)派為戰(zhàn)略研究提供了應(yīng)急性的思維方式 82 SHA4301052270611Sales Organization 使用范圍 主要應(yīng)對組織內(nèi)部的戰(zhàn)略 管理過程中的政治對策 主要關(guān)心的是組織權(quán)利的 應(yīng)用 利益出發(fā)點 以個人利益為出發(fā)點，同 僚之間的內(nèi)部沖突 以本組織利益為出發(fā)點，與其他組織產(chǎn)生的沖突或合作 例證 組織中某個部門取消或組 織中權(quán)利中心轉(zhuǎn)移 關(guān)于企業(yè)破產(chǎn)或企業(yè)面臨破產(chǎn)迫使政府圍其提供貸款保證時的沖突 權(quán)利政治 權(quán)利政治 微觀權(quán)利 宏觀權(quán)利 1 X 83 SHA4301052270611Sales Organization 微觀權(quán)利 ?組織 是滿懷夢想、希望、嫉妒利益及恐懼感的個人組成的； 資深經(jīng)理人 是一些理性的行動者，他們將戰(zhàn)略解釋為所有其他人都把他們奉為既怨天尤人又忠誠可靠的“工作投入者”。而戰(zhàn)略制定過程是一個計劃與分析、學(xué)習與認識的過程，是個人、集團以及聯(lián)盟之間討價還價和折中妥協(xié)的談判過程，是組織在環(huán)境不確定因素條件下，各種觀念、目標達成一致，資源分配優(yōu)化的過程…… 戰(zhàn)略 “政治叛亂” 不求取代領(lǐng)袖，只是改變組織功能的某個方面 公司戰(zhàn)略 ？ 目標 ?組織在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行過程中一直是不同利益集團的較量，制衡是關(guān)鍵，否則會出現(xiàn)政策滑移、政策轉(zhuǎn)移。 ?政策滑移：某些意圖在貫徹落實過程中，多少受到歪曲。 ?政策轉(zhuǎn)移：隨時間推移，作出一系列或多或少合理的適應(yīng)性調(diào)整 … 逐漸引起變化，最終基本上改變“原有的意圖” ?微觀權(quán)利就是組織內(nèi)部個人或集團利益的相互博弈。 84 SHA4301052270611Sales Organization 微觀權(quán)利 — 政治與戰(zhàn)略的關(guān)系 深思熟慮戰(zhàn)略 應(yīng)急戰(zhàn)略 政治 戰(zhàn)略 ?新戰(zhàn)略不僅是行動的指南，而且是權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)移信號。組織權(quán)利愈分散，政治手段伴隨其中的可能性就愈大 ?深思熟慮戰(zhàn)略意味著通過組織使集體的意圖得以實現(xiàn)。 ?應(yīng)急戰(zhàn)略意味著通過組織使集體的意圖得以實現(xiàn)。 ?政治隨時伴隨戰(zhàn)略之中，主要是正式領(lǐng)導(dǎo)之外的一些集團能夠顯示出足夠的實力從政治上將其意志強加給組織。例如研發(fā)人員、營銷人員等 ?敵對陣營勢力出現(xiàn)重大變化時，戰(zhàn)略就隨政治發(fā)生轉(zhuǎn)移。例如“少壯牌激進分子”和抵制新技術(shù)的“老近衛(wèi)軍”之間的政治之爭，誰勝利誰就制定戰(zhàn)略！ ?戰(zhàn)略是在政治進程中出現(xiàn)的，又在政治進程中調(diào)整戰(zhàn)略，此時的戰(zhàn)略一般都是應(yīng)急戰(zhàn)略，而且主要以定位形式出現(xiàn)。 ?戰(zhàn)略是通過集體協(xié)商，制定出一整套明確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的形式主要以觀念出現(xiàn)。 ?在戰(zhàn)略實現(xiàn)方面，主要通過權(quán)威來強加給組織的，對某個人來講可能是深思熟慮的戰(zhàn)略，但對組織來講是應(yīng)急的，其結(jié)果可能可能完全改變原來的戰(zhàn)略意圖 ?在戰(zhàn)略實現(xiàn)方面，主要通過協(xié)商過程極其類似的方法一步一步的到達目的的。 85 SHA4301052270611Sales Organization 微觀權(quán)利 — 組織政治領(lǐng)域的主張 ?組織是不同的個人和利益集團的聯(lián)合體 ?聯(lián)盟內(nèi)的成員在價值觀信仰信息利益以及現(xiàn)實觀念等方面存在著持久的差異性 ?一些最重要的決定涉及稀少資源的配置 — 誰得到什么？ ?稀少資源和持久差異使沖突在組織動力學(xué)方面發(fā)揮了中心作用，因而使得權(quán)利成為最重要的資源 ?目標和決定產(chǎn)生于討價還價、協(xié)商以及運用手段在不同的企業(yè)利益相關(guān)者之間謀求地位 86 SHA4301052270611Sales Organization 類別 釋意 組 織 中 的 政 治 對 策 叛亂對策 通常敵對權(quán)威或用來影響組織中的變革；下級參與者即那些最為看重正式權(quán)威得人使用 反叛亂對策 握有實權(quán)的人通過合法的政治手段來進行回擊，把叛亂者逐出“教會”資助對策 將個人依附于某個地位較高的人，表示忠誠，籍以獲得權(quán)利 建立聯(lián)盟對策 直線經(jīng)理或?qū)＜抑g商定彼此相互支持的契約，以建立權(quán)利基礎(chǔ)，使自己得到提升 建立帝國對策 與下級合作建立權(quán)利基礎(chǔ) 預(yù)算對策 公開運用并相當清楚各項對策解釋規(guī)則，用于建立權(quán)利基礎(chǔ) 知識技能對策 真正的專家通過技能和知識來發(fā)揮作用，強調(diào)知識和技能的獨特性、決定性和不可替代性，也采取保守知識秘密的方法。非專家人員讓人把他從事的工作看作專家來實施對策，為取得良好效果，把它宣傳為專業(yè)知識，以便能獨立控制它 老板對策 通過老板對那些沒有權(quán)利或權(quán)利很小的人行使合法權(quán)利來建立權(quán)利基礎(chǔ)；經(jīng)理人可以用正式權(quán)利指揮下級或公務(wù)員對公民行使權(quán)利等 直線經(jīng)理對參謀對策 一種手足相爭的對策，不僅用于增強個人權(quán)利，而且要擊敗對手。擁有正式?jīng)Q策權(quán)利的直線經(jīng)理與具有專業(yè)知識技能的參謀顧問們的相互爭斗。 敵對陣營對策 主要是建立聯(lián)盟對策或建立帝國對策的兩大集團之間的競爭。如生產(chǎn)部門與營銷部門 戰(zhàn)略候選人對策 一些個人或集團尋求推廣他們自己特別喜歡的具有戰(zhàn)略性質(zhì)的變化 告密對策 下級參與者使用特許的信息，將組織的可疑行為或非法行為向有影響力的外部人員告密 少壯激進分子對策 所有對策中賭注最大的對策，一個少壯激進分子組成的接近卻不是權(quán)利中心的小集團，尋求重新調(diào)整組織的基本戰(zhàn)略，替代主要專家的意見，進而取代其文化，或除掉其領(lǐng)袖 微觀權(quán)利 — 組織中的政治對策 87 SHA4301052270611Sales Organization 微觀權(quán)利 — 政治利益 ?主要采取“”。組織確保最強的成員上升到領(lǐng)袖的位置：一方面權(quán)利偏愛簡單的命令鏈條，政治能夠提供可供選擇的信息和晉升的各種渠道。 ?通過政治對策有助于推薦明星，而且也有助于把那些弱小對手淘汰出局，二流對策實施者則大吃苦頭。 達爾文方式 百家爭鳴方式 變革方式 主動方式 政治利益的不同方式 ?鼓勵和提倡“百家爭鳴”。讓每一個聲音、每一種敵對攻擊的言論都釋放出來，不論出自利己主義還是從廣泛的利益出發(fā)，被迫證明組織的整體利益。 ?主要通過形成企業(yè)文化、搭建信息平臺，確保一個問題的所有方面都得到充分辯論。政治通過熱心的人們?yōu)樽约焊用篮美硐攵鴬^斗。 ?組織固有的模式引起“變革”的動力。權(quán)威把權(quán)利集中于特權(quán)階層，常常負責現(xiàn)行戰(zhàn)略；專業(yè)知識則把權(quán)利集中于高級專家手里，文化傾向于根植于過去、傳統(tǒng)當中 … 這就潛伏變革的基因，就向“看不見得手”促進必要的變革 ?政治就向“雙刃劍”，既給我們帶來煩惱，又服務(wù)于我們。高級管理者經(jīng)常運用政治來使他們的決策得以接受，通過聯(lián)盟鋪平他們前進道路 職業(yè)分為兩種：我的職業(yè)和你的職業(yè)。我是為提供公益精神建議的，牽涉我個人的提升和相關(guān)朋友的提升。你的職業(yè)是對你和你的朋友的提升是陰險的陰謀，是偽裝成公益精神的建議。因而就存在：一個合法性，一種是非合法性 88 SHA4301052270611Sales Organization 微觀權(quán)利 — 如何運用政治手段獲取戰(zhàn)略實施 主要手段 主要內(nèi)容 注意事項 認識政治現(xiàn)實并把握它 聯(lián)盟行為存在于組織中，履行必要的職能，并影響決策結(jié)果，高層管理當局必須認識它，了解它并把握它 做到聯(lián)盟、團結(jié)、民主 認識中間管理層職責重要性 高層管理者不是萬能的，對技術(shù)知識和職能技巧，它很大程度上依賴于中間管理層 …… 如果公司戰(zhàn)略制定沒有中層管理者參與或不顧中層管理者的反對，那么戰(zhàn)略實施效率和效果就急劇降低 …… 日本人告訴我們：花時間構(gòu)建好職責是很有價值的投資 決策民主化，提高參與度 學(xué)會運用傳統(tǒng)的政治工具 ?盡管運用不同的方法和途徑可能獲得的結(jié)果非常類似，但高層管理者必須認識到取得成功的結(jié)果比注重所使用的方法更重要。 ?令人滿意： ?一般化