【正文】 控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系 薪資與績效的契合 5檔考核打分體系 ? 1分：淘汰型 ? 2分：改進(jìn)型 ? 3分：符合標(biāo)準(zhǔn)型 ? 4分：超出標(biāo)準(zhǔn)型 ? 5分：杰出型 ? 1分：較差型 ? 2分：一般型 ? 3分：良好型 ? 4分：優(yōu)秀型 ? 5分：杰出型 5檔打分體系的評分標(biāo)準(zhǔn) l 1分 : 沒有完成主要的工作指標(biāo)和工作目標(biāo)。 l 2分 : 只部分地完成了規(guī)定的工作目標(biāo)和指標(biāo) ， 或者有少數(shù)非主要的工作指標(biāo)沒有達(dá)到 。 l 3分 : 完成全部工作指標(biāo) ， 達(dá)到公司和部門規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn) 。 l 4分 : 完成全部目標(biāo) ， 其中有部分超出規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對于部門有很大貢獻(xiàn)。 l 5分 : 超出多項(xiàng)工作目標(biāo)和指標(biāo) ， 明顯做出優(yōu)異成就 ，整個效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模。 5檔打分體系的相應(yīng)獎懲 ? A杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出） ? B優(yōu)秀（關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出） ? C尚可（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成） ? D改進(jìn)（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成） ? E淘汰（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成） ? 10%（重點(diǎn)嘉獎，有晉升潛力） ? 20%（可獎勵或加薪 810%左右） ? 30%（可獎勵或加薪 5%左右） ? 20%（不能獎勵或加薪并擬定改進(jìn)工作的計(jì)劃） ? 10%（需擬定改進(jìn)計(jì)劃或予以辭退） 以上績效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考核委員會決定。 l 銷售定額 :規(guī)定的主要的工作指標(biāo)和工作目標(biāo)。 l 銷售總量 : 根據(jù)完成的業(yè)務(wù)指標(biāo)提成。 l 應(yīng)收帳款：準(zhǔn)時(shí)回、提前回、無壞帳。 l 新客戶開發(fā) : 在完成工作指標(biāo)的情況下，是否達(dá)到公司和部門規(guī)定的開發(fā)新客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 l 老客戶溝通 : 客戶滿意度、無投訴、溝通頻率。 l 文字工作 : 按照部門規(guī)定提供各類報(bào)告。 l 遵章守紀(jì)：定期參加會議、分享經(jīng)驗(yàn)、定期匯報(bào)工作、及時(shí)請示、及時(shí)提交工作報(bào)告、客戶資料整理、協(xié)助他人。 l 部門獎金：部門經(jīng)理對那些超出多項(xiàng)工作目標(biāo)和指標(biāo)，明顯做出優(yōu)異成就，整個效績表現(xiàn)對于部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模的員工給予獎金鼓勵。 l 大區(qū)經(jīng)理獎勵： 對那些在業(yè)務(wù)、管理、客戶服務(wù)、創(chuàng)新等方面有特殊貢獻(xiàn)的員工給予獎勵。 績效考核與薪酬掛鉤舉例 獎金考核等級 績效獎金 A 200％ B 150％ C 100％ D 50％ E 0％ 績效考核與薪酬掛鉤舉例 指標(biāo)項(xiàng)目 指標(biāo)得分 獎金得分 晉升評分 業(yè)績指標(biāo) A 70％ 40％ 行為指標(biāo) B 30％ 60％ 綜合得分 C A＊ 70％＋ B＊ 30％ A＊ 40％＋ B＊ 60％ 指標(biāo)項(xiàng)目 指標(biāo)得分 獎金得分 晉升評分 業(yè)績指標(biāo) A 80％ 50％ 行為指標(biāo) B 20％ 50％ 綜合得分 C A＊ 80％＋ B＊ 20％ A＊ 50％＋ B＊ 50％ 主管人員綜合評定 一般員工綜合評定 組合權(quán)重可以自定義 績效考核與薪酬掛鉤舉例 薪酬與績效契合 階段 考核成熟度 與薪資聯(lián)系 與晉升掛鉤 初期 績效考核標(biāo)準(zhǔn)不成熟 部分績效指標(biāo)與薪資掛鉤 暫不掛鉤 中期 業(yè)績指標(biāo)成熟 行為指標(biāo)不成熟 業(yè)績指標(biāo)與薪資全面掛鉤 業(yè)績做為晉升參考 后期 業(yè)績指標(biāo)成熟 行為指標(biāo)完善 業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)按一定比例與薪資掛鉤 行為指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)按一定比例與晉升掛鉤 績 效指標(biāo) 權(quán) 重 (方案 ) A B C 財(cái)務(wù) 面 1. 凈資產(chǎn)報(bào)酬率 (RONA) 85% 70% 40% 顧 客面 2. 市場佔(zhàn)有率 5% 10% 20% 流程面 3. 生產(chǎn)周期效率 5% 10% 20% 學(xué)習(xí) 面 4. 新產(chǎn)品占營業(yè)額比例 5% 10% 20% 薪酬與績效契合 績效考核的獎懲管理運(yùn)用 ? 薪酬調(diào)整 （ 即部門和個人獎懲與考核結(jié)果掛鉤 、考核結(jié)果與獎金和薪酬掛鉤 ） ? 績效工資發(fā)放 ? 職務(wù)晉升 （ 降 ） ? 任職資格等級調(diào)整 ? 培訓(xùn)發(fā)展 ? 責(zé)任 、 權(quán)利平臺增擴(kuò) ? 接班人培養(yǎng) ? 《 績效考核手冊 》 的編寫 ? 十佳員工 、 優(yōu)秀主管 、 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評比 A．員工培訓(xùn) 管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，可以把人事考核的結(jié)果作為員工是否需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么的主要依據(jù)。 B．績效改進(jìn) 根據(jù)績效考核的結(jié)果，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，對員工實(shí)行有針對性的指導(dǎo)，改善和提高員工的工作績效。 C．激勵員工 對考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者，公司將給予一定的獎勵。在決定每個月份、季度或每個年度的獎勵時(shí)，績效考核結(jié)果是重要的依據(jù)。 D．人事調(diào)整 人事調(diào)整必須嚴(yán)格與人事考核的結(jié)果結(jié)合起來，做到人員有出有進(jìn)，干部可上可下；工資有高有低；優(yōu)秀人才受到表彰，平庸人員得到批評； E．薪資調(diào)整 將工作成果與目標(biāo)比較，可以考察得出員工工作績效如何，以及員工之間的績效比較，之后根據(jù)績效考核的結(jié)果為員工合理增減薪資，努力實(shí)現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得，避免了“大鍋飯”的現(xiàn)象。 績效考核的獎懲管理應(yīng)用 集成型薪資 －薪資政策 －薪資結(jié)構(gòu) －薪資分析 －薪資調(diào)整 個人 職位 市場 變化之一： 可變薪酬、恰當(dāng)?shù)仔?、自助式福利? 發(fā)展機(jī)遇、心理收入等已經(jīng)把直接貨幣 報(bào)酬擴(kuò)展到間接貨幣報(bào)酬、非貨幣報(bào)酬； 變化之二： 不把員工拘泥于特定的職位描述中，鼓勵 員工嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法； 變化之三： 改變職位決定薪酬的方式，引入以個體為 基礎(chǔ)的薪酬方式，把個人擁有的技術(shù)、技能、 實(shí)現(xiàn)的業(yè)績、貢獻(xiàn)作為薪酬決定的基礎(chǔ)。 薪資管理變革趨勢 ? 變化四： 彈性工資體系。根據(jù)員工所掌握的技能付酬。目的是鼓勵員工創(chuàng)新，自覺掌握新的工作技能和知識，以“投入”（包括知識、技能和能力）為薪酬的衡量依據(jù)。 ? 變化五： 寬段式薪酬體系。加大工資差距，加大工資中知識技能的含量，下屬可以與主管同樣工資。 薪資管理變革趨勢 2,000 3,000 4,000 寬段式 (BROAD BAND) 100% 階段式 40% 范例 薪資管理變革趨勢： 寬段式薪資結(jié)構(gòu) 寬段式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn) ? 促進(jìn)職位間的橫向流動 ? 強(qiáng)調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升 ? 支持企業(yè)文化的改變 ? 因應(yīng)或促進(jìn)組織扁平化 ? 簡化或降低管理的要求 ? 鼓勵團(tuán)隊(duì)合作 ? 降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線 ? 變化六： 可變薪酬體系 。（ 1）任何貨幣薪酬不轉(zhuǎn)化為固定薪金部分，而是隨業(yè)績變化而變化；（ 2）以預(yù)先確定的個人業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)完成情況如何支付或以團(tuán)隊(duì)和組織的業(yè)績來決定；（ 3）凡是固定薪金之外的報(bào)酬部分，隨著個人、團(tuán)隊(duì)、組織的業(yè)績變化而變化；例如利潤分享、收益分享、目標(biāo)分享、小組激勵等多種形式。 ? 變化七： 非貨幣薪酬。將沒有起激勵作用的占薪酬30%還多的福利項(xiàng)目進(jìn)行發(fā)展，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金等價(jià)物與實(shí)物獎勵，如 MBA教育、俱樂部特殊會員資格、旅行、休假、彈性工作制、發(fā)展等。 薪資管理變革趨勢 ? 變化八： 剛性薪酬體系到柔性體系 。嚴(yán)格的工作崗位描述、規(guī)范化的管理制度為企業(yè)發(fā)展打下了穩(wěn)定基礎(chǔ)，培養(yǎng)了每個人的責(zé)任心和負(fù)責(zé)態(tài)度。在這種基礎(chǔ)之上實(shí)施柔性管理可以收到很好效果。但如果沒有這個基礎(chǔ)，直接進(jìn)行柔性管理，效果會相反。 ? 變化九： 精神激勵與非貨幣報(bào)酬和與恰當(dāng)?shù)母＠胧┯兄惽ぶ?。不可忽視，同時(shí)更要重視人本管理思想。對人的不重視，經(jīng)常表現(xiàn)在不合理的薪酬體系中。 薪資管理變革趨勢 一、社會保障金 依據(jù)：國家社會保險(xiǎn)政策 名稱：社會養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會醫(yī)療保險(xiǎn)、社會失業(yè)保險(xiǎn) 優(yōu)點(diǎn)：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。 二、員工持股計(jì)劃 依據(jù)：員工在公司工作的年限和貢獻(xiàn) 優(yōu)點(diǎn)：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩(wěn)定員工的同時(shí)，讓員工能夠站在公司的角度維護(hù)公司的利益，努力工作。 三、工齡工資 依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù) 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作 薪資管理變革趨勢： 長期激勵設(shè)計(jì) 四、繼續(xù)教育計(jì)劃 依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進(jìn)行繼續(xù)教育 優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我發(fā)展的需要；與員工簽訂服務(wù)年限協(xié)議，穩(wěn)定員工為公司服務(wù) 特點(diǎn)：該教育與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的職后教育或?yàn)楸究?、碩士、博士學(xué)歷教育 五、購房購車貸款（贈款）計(jì)劃 依據(jù)：在公司工作較長年限（比如 5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購車 優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我發(fā)展的需要 ，穩(wěn)定員工為公司服務(wù) 薪資管理變革趨勢： 長期激勵設(shè)計(jì) 得到高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，并有預(yù)算； 選擇適合的專業(yè)咨詢公司三家報(bào)價(jià)； 邀請顧問到公司診斷、演講、介紹； 擬定專案實(shí)施計(jì)劃書、簽署協(xié)議； 組織問卷調(diào)查、收集資料數(shù)據(jù)； 組織訪談和了解企業(yè)真實(shí)情況和原因； 組織項(xiàng)目小組對項(xiàng)目進(jìn)行頭腦風(fēng)暴分析； 了解市場和競爭對手的情況； 配合組織 FAQ、熱線電話、內(nèi)部報(bào)刊雜志、發(fā)放宣傳輔導(dǎo)資料、提升公司整體對項(xiàng)目的認(rèn)識； 落實(shí)后續(xù)跟蹤，培訓(xùn)和誤區(qū)對策。 薪資管理變革趨勢：咨詢 演講完畢，謝謝觀看！