員工績效評價與管理ppt56頁)-資料下載頁
2025-01-03 16:11本頁面
【正文】 不同層次人員的側(cè)重不同 具有很大的普遍性 做了什么 +能做什么 個人素質(zhì)與潛力識別 基于素質(zhì)的績效評價 知識工作者 誤區(qū) 規(guī)避措施 工作績效評價標準不清 采用目標管理法 ， 用描述性語言界定評價要素； 利用 SMART原則等規(guī)范目標和標準 近因效應 分月度 /季度考核和年終綜合考核兩種方式 ， 并采用事實記錄法 暈輪效應 關(guān)鍵是評價者本人能夠意識到這一點；加強對主管人員培訓 居中趨勢 采用強迫分布法 ， 而不是圖尺度評價法 ， 主管人員培訓 偏松或偏緊傾向 采用強迫分布法；以客觀績效標準為依據(jù) ， 兩級考核為監(jiān)督 評價者個人偏差 建立員工投訴制度；加強績效管理中的雙向溝通 人際關(guān)系影響 建立員工投訴制度；以客觀績效標準為依據(jù) ， 兩級考核為監(jiān)督 避免績效評價常見誤差的措施 績效評價實施中的若干關(guān)鍵問題 問題 1 問題 2 問題 3 問題 5 問題 4 績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵績效的關(guān)注和對員工行為的引導 不能很好協(xié)調(diào)短期績效與長期績效之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視企業(yè)的經(jīng)營安全 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為 組織、團隊、個人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個人績效的聯(lián)動 難以進行員工工作績效的預測，日益成為管理者績效管理中具有不確定性的重要方面 績效溝通與績效反饋 績效反饋 —— 是績效溝通的主要形式，績效反饋是一種正式的績效溝通。狹義的績效反饋專指“績效反饋面談” （ performance feedback interview） 建設性溝通 —— 是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提下進行的、具有解決特定問題作用的、具有建設性意義的溝通。 績效溝通 —— 管理者與員工在共同工作過程中分享各類與績效有關(guān)信息的過程。這些信息包括：有關(guān)信工作進展的信息，有關(guān)員工工作中潛在問題的信息，各種可能的解決措施等。 績效反饋面談 —— 是指管理者就上一績效管理周期中表現(xiàn)和績效評價結(jié)果，與員工進行正式的績效面談的過程 績效面談的步驟 績效面談 的準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃 ?主管要明確面談需要達成的目標。目的是要就考核達成一致，而不是訓斥的機會；認識下屬在工作中的缺點，肯定優(yōu)點，擬定出某些缺點的改進計劃和下期工作要項和績效標準 ?主管其它準備：決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式 ?下屬準備：收集考核相關(guān)資料，作好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準備好 ?面談形式：主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，雙方以平等的方式進行討論 ?面談目標：面談時要避免沒有目的的漫談，這個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標 ?面談要點：面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要作的事，不是曾經(jīng)做過的事 ?確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認 ?提出改進計劃。就被考核者的工作弱項和升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應改進計劃 ?改進計劃。改進計劃是具體的行動計劃，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有時間性、實際性、具體性的特征 建設性反饋金點子 1 ? “ 漢堡 ” 原則 Hamburger Approach – 先表揚特定的成就，給予真心的肯定 – 然后提出需要改進的 “ 特定 ” 的行為表現(xiàn) – 最后以肯定和支持結(jié)束 不太好的消息 好消息 建設性反饋金點子 2 ? BEST反饋 – Behavior description（描述行為） – Express consequence（表達后果） – Solicit input（征求意見） – Talk about positive outes（著眼未來） 人才矩陣模型 ? （績效評價）（績效管理）（績效考核）
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