【正文】 項目時間安排 注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整 共 13周時間 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 階段一 階段二 階段三 最終匯報 階段四 項目啟動 管理診斷 組織結(jié)構(gòu)梳理 基本管理制度完善 戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標制定 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 整合戰(zhàn)略分析 績效考核制度 薪酬體系 管理模式和組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程分析 財務(wù)控制體系 崗位分析 項目報價 單價（萬元 /人周） 第一 階段 第二 階段 第三 階段 第四 階段 總周數(shù) 總價 (萬元 ) 項目經(jīng)理（ 1人） 5 4 14 35 項目成員（ 2人） 5 4 14 42 項目總報價 77萬 注：在項目的四個階段，時間存在重疊，整個項目周期為 14周 目錄 一、項目背景和目標 二、項目的內(nèi)容和思路 三、項目工作步驟和工作成果 四、項目安排、運作方式及報價 五、 x相關(guān)咨詢案例舉例 六、 x管理咨詢簡介 七、項目備選顧問簡介 x曾為某省大型電力公司提供了人力資源管理及營銷策略咨詢方案 客戶背景 ?客戶為省級大型國有電力開發(fā)公司，截至 2023年底，公司凈資產(chǎn) ，總資產(chǎn) 。該公司以電力投資為主，占總投資額的 84%。近幾年公司以全資或合資的形式設(shè)立了多個子公司，逐漸進入高科技、生物、房地產(chǎn)等新的行業(yè)領(lǐng)域； ?公司的凈資產(chǎn)收益率由于受電力行業(yè)的影響總體較低，且大多為債券型投資收益，而其他方面的收益則更低； ?隨著全資、控股和參股企業(yè)的增多，開發(fā)公司對下屬公司以及外派人員的管理問題和過去相比越來越復(fù)雜； ? 為配合國資委對國有企業(yè)的改革，該電力開發(fā)公司將申請成立投資型集團公司，原有的組織結(jié)構(gòu)和管理體系都面臨著相應(yīng)的調(diào)整。 客戶需要解決的主要問題 (一 ) 公司已形成完整的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有有效地加以實施； 公司將面對集團化的變革，相關(guān)的管理模式和經(jīng)營模式都面臨著調(diào)整 x解決方案 (一 ) ?建立了管理模式的核心思路，即：建立風(fēng)險控制體系、追求專業(yè)化經(jīng)營和專業(yè)化管理、以專業(yè)化發(fā)展達到有效控制風(fēng)險、以關(guān)鍵流程管理逐步建立戰(zhàn)略執(zhí)行機制 ?提出了管理模式的主要建議，即：整合資源，突出核心業(yè)務(wù)，成立事業(yè)部；建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)；以經(jīng)營計劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制；建立相對應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理；績效考核管理等監(jiān)督制約機制；建立健全激勵機制 ?提出了經(jīng)營模式的核心思路，即：經(jīng)營宗旨：集團公司整體資本效益最大化；經(jīng)營理念：“與巨人同行” —— 逐步提高公司的投資回報率，培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力和資本運營能力；經(jīng)營方式：通過專業(yè)化經(jīng)營與專業(yè)化管理有效控制投資風(fēng)險，逐步培育投資公司的核心競爭力，完成向戰(zhàn)略管理型投資公司的轉(zhuǎn)型 ?提出了經(jīng)營模式的主要建議，即：集團公司定位為戰(zhàn)略管理型投資公司；各參控股公司定位為利潤中心；電力主業(yè)以虛擬利潤中心管理；依托計劃管理推進資本運營；借助控股經(jīng)營強化股權(quán)管理；實現(xiàn)集團資本效益最大化，確保國有資產(chǎn)保值增值 客戶需要解決的主要問題 (二 ) 組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)管理制度上存在嚴重的不足。 １、公司部門的設(shè)定以及部門的職責(zé)權(quán)限模糊不清，部門間職能交叉的現(xiàn)象嚴重； ２、母公司內(nèi)部以及母子公司間的管理流程比較混亂； ３、母公司對下屬子公司的管理和監(jiān)控能力不足； ４、公司制度建設(shè)不太健全，有待完善。 x解決方案 (二 ) ?結(jié)合企業(yè)特點和現(xiàn)狀對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行了重新的設(shè)計，并提出了準事業(yè)部這一適合企業(yè)實際發(fā)展需要的組織形式，將原有的 10個部門調(diào)整為 8個部門加上一個事業(yè)部； ?在組織機構(gòu)清晰的條件下對核心管理流程進行了重新整理，進一步明確了各部門和母子公司的職能權(quán)限和流程關(guān)系，共整理編寫了 6個集團公司核心流程和 6個母子公司核心流程； ?根據(jù)新的組織架構(gòu)和管理流程對核心管理制度重新進行了編寫，共整理編寫了 14條核心制度。 客戶實施效果 ?此次咨詢項目與上一期的戰(zhàn)略咨詢項目相配套，為公司的未來發(fā)展提供了完整的戰(zhàn)略與策略實施方案； ?報告完成后 ,公司將立即對企業(yè)的管理模式和經(jīng)營模式進行調(diào)整，以適應(yīng)即將成立的新的集團公司的需要； ?組織架構(gòu)和流程的重新設(shè)立以及制度體系的構(gòu)建，解決了過去部門職責(zé)不清，職能交叉的問題，極大地提高了企業(yè)的運營效率； ?針對不同子公司高管和財務(wù)主管等外派人員設(shè)計的績效考核指標體系和薪酬結(jié)構(gòu)則充分考慮了各子公司的實際情況，有效地實現(xiàn)了母公司對外派人員的管理和激勵。 客戶評價 本公司是一家國有獨資開發(fā)投資公司，在發(fā)展的過程中面臨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)、管理模式的調(diào)整。為了配合國資委的改革，實現(xiàn)公司集團化的合理過渡，我公司特別在 2023年底選擇 x管理咨詢公司給我們做了戰(zhàn)略咨詢項目并取得了非常好的效果。而現(xiàn)在我們再次邀請該公司給我們做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建咨詢規(guī)劃。 x的管理顧問為我們設(shè)計了全新的管理模式和經(jīng)營模式，重新構(gòu)建了公司的組織架構(gòu)和部門職責(zé)，并配套建立了新的核心管理流程和管理制度。此外對母公司外派人員的績效考核指標的設(shè)立以及薪酬結(jié)構(gòu)的建議也解決了困擾我司發(fā)展的一大問題。 x對我司員工開展的相關(guān)的管理培訓(xùn)以及項目結(jié)束后的跟蹤服務(wù)也進一步保證了方案實施的效果。 x顧問們勤勉的工作態(tài)度，具可操作性的方案以及富針對性的培訓(xùn)和其他服務(wù)都給我司的全體員工留下了深刻的印象。我們對他們的工作態(tài)度表示欽佩，并對他們?yōu)槲覀兲峁┑母哔|(zhì)量咨詢服務(wù)表示由衷的感謝！ x曾為某飛機工業(yè)公司提供全面診斷咨詢項目 客戶背景 ? 該飛機工業(yè)集團是中國特大型航空工業(yè)企業(yè)，中國 520家重點企業(yè)之一 ? 擁有全資子公司 8個，參股子公司 100多個 ? 該集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)處共 52個部門，在職員工一萬五、六千人 ? 該集團的產(chǎn)業(yè)格局以航空產(chǎn)品為“主體”，非航空產(chǎn)品與第三產(chǎn)業(yè)為“兩翼” 客戶面臨的主要問題 ? 各項業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略中定位不十分明確；在資源分配、戰(zhàn)略舉措等模糊不清 ? 組織機構(gòu)臃腫，部門設(shè)置交叉冗余，職責(zé)劃分不明 ? 制度多，執(zhí)行不力 ? 人力資源考核不系統(tǒng) ? 激勵制度不完善 ? 干部聘用制度不規(guī)范 ? 經(jīng)營計劃不準確 ? 預(yù)算體系不科學(xué) ? 考核方法不科學(xué) ? 審批流程不清晰 ? 運營成本過高 x解決方案 ? 精簡機構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，在 2023年底前完成成飛集團頂層的組織變革，明確各部門的工作職責(zé)和工作流程，推行人力資源體系改革 ? 變革生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)系統(tǒng)的管理組織機構(gòu)，在 2023年底前形成 11部 1室的組織構(gòu)架，剝離社會服務(wù)功能，逐步向項目管理方式過渡 ? 構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營管理模式，建立比較完善的項目管理模式，非軍機生產(chǎn)部門獨立運作成為子公司 客戶對本次人力資源項目的評價 這是本公司第一次聘請管理咨詢公司幫助解決企業(yè)內(nèi)部的管理問題，新華 信公司顧問們的敬業(yè)精神和經(jīng)驗學(xué)識在公司內(nèi)部傳為佳話。 x的過程咨詢方法將先進的管理理念帶入了我公司，煥發(fā)了企業(yè)內(nèi)部管理的新動力。 x曾為某著名傳媒上市公司企業(yè)管理與人力資源管理咨詢服務(wù) 客戶背景： 作為中國 ‘ 傳媒第一股 ’ ,客戶在資本市場成功首發(fā)和增發(fā)后，近年來業(yè)務(wù)高速成長 ,發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心 ,并涉足旅游、酒店、地產(chǎn)、信息調(diào)查等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團公司 ,成為我國傳媒產(chǎn)業(yè)的最具影響力的企業(yè)之一。 但業(yè)務(wù)高速成長的同時 ,公司近幾年經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)大幅滑落 ,一方面由于客戶的行業(yè)政策風(fēng)險較高 ,一方面與內(nèi)部管理不到位有關(guān)。 客戶的關(guān)鍵問題 1． 公司業(yè)務(wù)高速成長所帶來的典型問題：管理水平難以跟上業(yè)務(wù)成長速度 2. 公司雖擁有明確的戰(zhàn)略遠景 ， 但缺乏全面細致的戰(zhàn)略規(guī)劃 公司治理結(jié)構(gòu)不完善 ， 總部缺乏對子公司的有效監(jiān)管 3. 公司的組織架構(gòu)和對于下屬企業(yè)的管理模式已難以適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化和地域分散化的趨勢 4. 公司缺乏清晰完整的管理內(nèi)控流程 5. 公司缺乏對于高管人員有效的激勵和約束機制 7． 公司缺乏有競爭力的薪酬體系和有效的績效考核體系 8． 公司現(xiàn)行的計劃預(yù)算體系在合理性和完整性上有較大缺陷 9. 人力資源存在結(jié)構(gòu)上的短缺和過剩 ， 員工發(fā)展道路狹窄 ， 優(yōu)秀員工的成長受阻 ， 削弱了企業(yè)凝聚力 ， 影響了士氣 x解決方案： 首先對公司中高層進行了全面的有關(guān)管理現(xiàn)狀的訪談 ， 結(jié)合公司對未來的發(fā)展定位 ， 提出了相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu) 、 管理模式和組織結(jié)構(gòu)改造方案 。 在組織結(jié)構(gòu)和管理模式清晰的條件下 ， 對公司的各種管理內(nèi)控流程進行梳理 ，調(diào)整和重新設(shè)計；并結(jié)和新的部門職責(zé)和流程分工 ， 進行全面的崗位工作分析和描述 ， 詳細的編制了總部所有崗位的職位說明書 。 結(jié)合公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和新的管理模式 ， 對現(xiàn)行的計劃預(yù)算體系進行全面深入地完善和調(diào)整 。 結(jié)合職位評價調(diào)查 ， 全面構(gòu)建了能有效激勵和約束員工的薪酬 、 高管激勵和績效考核的整套體系 。 基于人力資源現(xiàn)狀和公司未來對人力資源的需求 ， 提出了為公司開發(fā)現(xiàn)有人力資源和為員工提供多種職業(yè)生涯道路的員工職業(yè)生涯管理解決方案 。 x的解決方案： 我們對本次咨詢的八大成果以高度的評價和認同 ， 認為所設(shè)計方案既體現(xiàn)了專家的客觀性和獨立性 ， 具有較強的科學(xué)性和系統(tǒng)性 ， 又結(jié)合了本公司的實際 ， 注重了可行性和操作性 。 x的顧問們對公司的管理診斷 ， 敢于直言 ， 簡明準確 ， 一針見血 ， 給公司以很大的警醒和震動；所設(shè)計的方案有理有據(jù) ， 內(nèi)涵豐富 ， 系統(tǒng) 、 新穎 、 科學(xué) 、 專業(yè) 、 準確 、 合理 ， 非常細致 、 非常完善 ， 具有極高的操作價值和指導(dǎo)意義 ！ 令人耳目一新 ！ x設(shè)計的方案 ， 既敢