【正文】 位 +頂尖員工 次要崗位 +表現(xiàn)良好的員工 定期淘汰一般崗位和績(jī)效不佳的員工 企業(yè)沒(méi)必要應(yīng)用頂尖人才來(lái)?yè)?dān)任所有的職位，有效地管理“ 職位與人員的組合 ”能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值 對(duì)員工實(shí)行差異化管理 員工差異化管理調(diào)查表 對(duì)崗位 ： ?職務(wù)內(nèi)容是根據(jù)過(guò)去進(jìn)行界定的，而非戰(zhàn)略?xún)r(jià)值 ?大部分職位的薪資水準(zhǔn)都在市場(chǎng)的中間點(diǎn)左右 ?所有職位都是花同樣的心力和預(yù)算來(lái)招募與預(yù)留的 ?所有職位都是用同樣的一套挑選流程 ?很少會(huì)為了培育計(jì)劃而對(duì)職務(wù)進(jìn)行輪調(diào) ?“一般性”工作很少外包或裁撤 對(duì)員工 ： ?很少進(jìn)行完整的績(jī)效評(píng)估，或僅在薪酬檢討時(shí)才會(huì)有 ?績(jī)效檢討鮮少坦然相對(duì) ?許多或大部分員工的評(píng)分都相同 ?獲得“中等”評(píng)分的人被歸為“熟練”或“成功”，并定期加薪，即使被認(rèn)定為普通或及格也一樣 ?由很?chē)?yán)格和很寬松的評(píng)委來(lái)評(píng)分都沒(méi)有影響 ?表現(xiàn)差的人也不用離開(kāi)，也不會(huì)做出任何改善 ?高管層沒(méi)有受到嚴(yán)格的評(píng)估 若這些表述中有任何一個(gè)符合貴公司現(xiàn)狀，那么在差異化管理方面還有待改善 企業(yè)的三種職位對(duì)戰(zhàn)略的影響力迥異 企業(yè)的關(guān)鍵職位主要是以它對(duì)戰(zhàn)略的影響力，以及擔(dān)任該職位的員工表現(xiàn)好壞的差距來(lái)界定。這 2個(gè)特征會(huì)衍生出一些其他特征，讓關(guān)鍵職位有別于次要或一般職位。 關(guān)鍵職位 戰(zhàn)略性質(zhì) 次要職位 支援性質(zhì) 一般職位 可有可無(wú) 決定性的特征 有直接的戰(zhàn)略影響力，且擔(dān)任該職位的人在績(jī)效上會(huì)有很大的落差 有間接的戰(zhàn)略影響力，通過(guò)支撐戰(zhàn)略性職位以及提供戰(zhàn)略行動(dòng)決策的依據(jù)，把負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)降到最低；或具有潛在的戰(zhàn)略影響力，但擔(dān)任這個(gè)職位的人在表現(xiàn)上落差比較小 可能是公司運(yùn)作的必要條件，但沒(méi)有什么戰(zhàn)略影響力 授權(quán)范圍 擁有獨(dú)立自主決策權(quán) 通常必須遵循特定的流程或程序 工作上少有自主權(quán) 薪酬的主要決定因素 績(jī)效表現(xiàn) 績(jī)效 市場(chǎng)價(jià)格 對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的影響 靠大幅提高營(yíng)收或降低成本創(chuàng)造價(jià)值 支撐能創(chuàng)造價(jià)值的職位 對(duì)經(jīng)濟(jì)沒(méi)有什么正面影響 出錯(cuò)的后果 代價(jià)可能很高，不過(guò)錯(cuò)失賺錢(qián)的機(jī)會(huì)對(duì)公司是更大的損失 代價(jià)可能很高，而且會(huì)減損價(jià)值 代價(jià)不一定很高 用錯(cuò)人的后果 因?yàn)榕嘤?xùn)練投資和營(yíng)收機(jī)會(huì)的喪失而形成巨額費(fèi)用 另外找人便可補(bǔ)救 另外找人可輕易補(bǔ)救 IBM定義的兩類(lèi)關(guān)鍵崗位 (腦力工廠 ) ? SLT成員 300人 （１％） 按需組合團(tuán)隊(duì) “ ondemand workforce” 適應(yīng)性團(tuán)隊(duì) ADWF (Adaptive Workforce) ? 大宗交易銷(xiāo)售人員 One IBM requires developing and selling businesstransformational systems solutions that leverage the firm’s capabilities in hardware, software, services, and consulting. Accenture (consulting+software) HP (hardward+software) a clothed server or a naked server (裸體服務(wù)器 \著衣服務(wù)器) IBM是如何進(jìn)行關(guān)鍵崗位管理的 …… 評(píng)估 薪酬 培育 接班 IBM的 關(guān)鍵崗位管理之道 IBM對(duì)關(guān)鍵崗位的管理并非停留在溝通層面，其已在關(guān)鍵崗位上進(jìn)行了可觀的投資 透過(guò)明確的評(píng)估流程，提升頂尖員工績(jī)效 ? 首先找出區(qū)隔高低績(jī)效的因素（例如，2023年出臺(tái)的十大領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，包括“與客戶(hù)建立伙伴關(guān)系，及在戰(zhàn)略上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力”等），然后以這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工 ? 每名員工都將進(jìn)行自我評(píng)估并接受他人的360度評(píng)估 利用專(zhuān)業(yè)的培養(yǎng)體系培育潛力員工 ? 根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)十大領(lǐng)導(dǎo)力層面擬定針對(duì)性發(fā)展計(jì)劃 ? 為關(guān)鍵職位員工提供更多發(fā)展機(jī)會(huì) ? IBM每年 ，超過(guò) 重要職位人員的 ） 為關(guān)鍵崗位上的潛力員工提供豐厚的薪酬 ? 改變過(guò)去 IBM對(duì)于績(jī)效評(píng)分不佳的員工亦會(huì)定期加薪、分紅的做法 ? 現(xiàn)在 IBM每年只有一半員工能夠獲得加薪 ? “表現(xiàn)最好”的員工的薪酬漲幅大約會(huì)是“僅僅表現(xiàn)不錯(cuò)”的員工的 3倍左右 建立系統(tǒng)晉升管道和關(guān)鍵崗位“接班計(jì)劃” ? 為每個(gè)關(guān)鍵崗位建立接班班底，增加對(duì)關(guān)鍵崗位副職的投資 ? 對(duì)每名副職進(jìn)行定期評(píng)估，確定他們是“已經(jīng)就緒”、“只差一步”、或者“還差兩步”才能晉升到戰(zhàn)略性重要角色 ? 以確保頂尖員工能真正準(zhǔn)備好擔(dān)任 高階職位 設(shè)計(jì)工作崗位考慮的四個(gè)幅度 管理者可以調(diào)整崗位設(shè)計(jì)的 4個(gè)幅度，以創(chuàng)建有助于取得最佳績(jī)效的工作崗位。 控制幅度 減少分配給特定崗位或部門(mén)的資源 配給更多的人員、資產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施等資源 責(zé)任幅度 使用不需要做出很多抉擇的指標(biāo)（可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如單項(xiàng)預(yù)算開(kāi)支，也可以是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如人員配備數(shù)據(jù)），使工作標(biāo)準(zhǔn)化 使用需要做出許多抉擇的非財(cái)務(wù)指標(biāo)（例如客戶(hù)滿(mǎn)意度）或者涉及面較廣的財(cái)務(wù)指標(biāo)（例如利潤(rùn)）。 影響幅度 要求人們只注意自己的工作；不跨部門(mén)分?jǐn)偝杀?；使用單線(xiàn)報(bào)告制度；獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效。 利用結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和目標(biāo)等手段（例如跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)、間接匯報(bào)關(guān)系、矩陣結(jié)構(gòu)、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、跨部門(mén)成本分?jǐn)偟龋?，注入?chuàng)造性張力。 支持幅度 采用高度個(gè)人化的重獎(jiǎng)，明確分出獲勝者和失敗者。 利用共同目標(biāo)和使命、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感、信任和股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等手段，形成責(zé)任共擔(dān)的風(fēng)氣。 幅度 幅度 幅度 窄 寬 某軟件公司工作崗位設(shè)計(jì)的四個(gè)幅度 控制幅度 責(zé)任幅度 影響幅度 支持幅度 窄 寬 資源很少 對(duì)結(jié)果指標(biāo)限定較嚴(yán) 主要在部門(mén)內(nèi)起作用 無(wú)需其他人的幫助 資源豐富 對(duì)結(jié)果指標(biāo)無(wú)嚴(yán)格限定 需要跨部門(mén)的影響力 提供其他人的大力幫助 營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售經(jīng)理的控制幅度較窄，而責(zé)任幅度較寬，這種差異表明公司希望他富有開(kāi)創(chuàng)精神。他的影響幅度比較適中，這確保了他能獲得其他部門(mén)同事的充分合作，以彌補(bǔ)控制幅度的不足。公司制定了能夠提供較寬支持幅度的政策，從而確保他的開(kāi)創(chuàng)精神將得到積極的響應(yīng)。圖中有兩根虛線(xiàn)，其中一根連接的兩種幅度（控制幅度和支持幅度）反映的是這個(gè)崗位所能利用的資源，另一根連接的兩種幅度（責(zé)任幅度和影響幅度）反映的是這個(gè)崗位對(duì)資源的需求。這兩條虛線(xiàn)相交，說(shuō)明這個(gè)崗位的資源供給和資源需求是大致平衡的；該崗位的設(shè)計(jì)有利于其管理人員獲得成功。 舉例：沃爾瑪?shù)目刂品? 總部商品籌劃經(jīng)理 窄 寬 資源很少 資源豐富 沃爾瑪門(mén)店經(jīng)理和商品籌劃經(jīng)歷的控制幅度截然不同。為了確保運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化，公司給予門(mén)店經(jīng)理的控制權(quán)相對(duì)較少；為了推行最佳實(shí)踐，公司給予商品籌劃經(jīng)理的控制幅度很寬。 門(mén)店經(jīng)理 舉例：給予創(chuàng)業(yè)精神的空間 控制幅度 責(zé)任幅度 窄 寬 資源很少 對(duì)結(jié)果指標(biāo)限定較嚴(yán) 資源豐富 對(duì)結(jié)果指標(biāo)無(wú)嚴(yán)格限定 把管理人員的責(zé)任幅度設(shè)得比控制幅度大，公司就能鼓勵(lì)他們發(fā)揮開(kāi)創(chuàng)精神。 IBM三個(gè)時(shí)期對(duì)四個(gè)幅度的調(diào)整 控制幅度 責(zé)任幅度 影響幅度 支持幅度 控制幅度 責(zé)任幅度 影響幅度 支持幅度 控制幅度 責(zé)任幅度 影響幅度 支持幅度 IBM公司某典型的銷(xiāo)售部門(mén)，其 4種幅度的設(shè)置隨歷任CEO做出的戰(zhàn)略選擇而發(fā)生變化。 約翰 奧佩爾（ JOHN OPEL） 約翰 埃克斯（ JOHN AKERS） 郭士納、彭明盛（ LOU GERSTNER,SAM PALMISANO） 組織韌性再造的 5個(gè) C ? Coordination 協(xié)調(diào) ? Cooperation 合作 ? Clout 影響力 ? Capabilities 能力 ? Connections 關(guān)系 Source： HBS Professor Ranjav Gulati The Cycle of Knowledge 知識(shí) = 無(wú)知 ? I don’t know that I don’t know … I know that I don’t know … I know that I know … I don’t know that I know … 我不知道我不知道 1 我知道我不知道 2 我知道我知道 3 我不知道我知道 4 人才 ：擅長(zhǎng)吸引、激勵(lì)并保留有能力的員工（ Microsoft） 速度 ：具有快速的應(yīng)變能力（ Dell） 共有價(jià)值觀 ：確?？蛻?hù)和雇員對(duì)有企業(yè)有正面的印象（ HarleyDavidson） 責(zé)任 ：擅長(zhǎng)高績(jī)效導(dǎo)向的規(guī)則（ Continental Airlines） 協(xié)作 ：擅長(zhǎng)在保持高效和平衡的情況下跨邊界合作（ Ericsson） 學(xué)習(xí) ：擅長(zhǎng)提出和總結(jié)有影響力的建議（ Toyota） 領(lǐng)導(dǎo)力 ：領(lǐng)導(dǎo)員工通過(guò)正確的方式得到正確的結(jié)果（ GE） 客戶(hù)聯(lián)系 ：擅長(zhǎng)建立互信的客戶(hù)關(guān)系（ Marriott） 革新 ：擅長(zhǎng)從內(nèi)容和流程上創(chuàng)新（ 3M） 戰(zhàn)略一致性 ：擅長(zhǎng)表達(dá)和分享戰(zhàn)略觀點(diǎn)（ Hallmark） 效率 ：擅長(zhǎng)管理運(yùn)營(yíng)成本（ WalMart） 建立組織的文化能力 組織文化能力 企業(yè)組織能力包含以下幾方面的內(nèi)容 個(gè)人能力和組織能力 個(gè)人 組織 技術(shù)層面 社會(huì)層面 工作能力或個(gè)人才干 組織的核心能力 個(gè)人社會(huì)能力 (協(xié)作 /領(lǐng)導(dǎo)力等 ) 組織文化能力 貝爾斯登的 PSD 文化 謝 謝！