【正文】 位 +頂尖員工 次要崗位 +表現(xiàn)良好的員工 定期淘汰一般崗位和績效不佳的員工 企業(yè)沒必要應用頂尖人才來擔任所有的職位，有效地管理“ 職位與人員的組合 ”能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值 對員工實行差異化管理 員工差異化管理調查表 對崗位 ： ?職務內容是根據(jù)過去進行界定的，而非戰(zhàn)略價值 ?大部分職位的薪資水準都在市場的中間點左右 ?所有職位都是花同樣的心力和預算來招募與預留的 ?所有職位都是用同樣的一套挑選流程 ?很少會為了培育計劃而對職務進行輪調 ?“一般性”工作很少外包或裁撤 對員工 ： ?很少進行完整的績效評估，或僅在薪酬檢討時才會有 ?績效檢討鮮少坦然相對 ?許多或大部分員工的評分都相同 ?獲得“中等”評分的人被歸為“熟練”或“成功”，并定期加薪，即使被認定為普通或及格也一樣 ?由很嚴格和很寬松的評委來評分都沒有影響 ?表現(xiàn)差的人也不用離開，也不會做出任何改善 ?高管層沒有受到嚴格的評估 若這些表述中有任何一個符合貴公司現(xiàn)狀，那么在差異化管理方面還有待改善 企業(yè)的三種職位對戰(zhàn)略的影響力迥異 企業(yè)的關鍵職位主要是以它對戰(zhàn)略的影響力，以及擔任該職位的員工表現(xiàn)好壞的差距來界定。這 2個特征會衍生出一些其他特征，讓關鍵職位有別于次要或一般職位。 關鍵職位 戰(zhàn)略性質 次要職位 支援性質 一般職位 可有可無 決定性的特征 有直接的戰(zhàn)略影響力，且擔任該職位的人在績效上會有很大的落差 有間接的戰(zhàn)略影響力，通過支撐戰(zhàn)略性職位以及提供戰(zhàn)略行動決策的依據(jù)，把負面風險降到最低；或具有潛在的戰(zhàn)略影響力，但擔任這個職位的人在表現(xiàn)上落差比較小 可能是公司運作的必要條件，但沒有什么戰(zhàn)略影響力 授權范圍 擁有獨立自主決策權 通常必須遵循特定的流程或程序 工作上少有自主權 薪酬的主要決定因素 績效表現(xiàn) 績效 市場價格 對創(chuàng)造價值的影響 靠大幅提高營收或降低成本創(chuàng)造價值 支撐能創(chuàng)造價值的職位 對經(jīng)濟沒有什么正面影響 出錯的后果 代價可能很高，不過錯失賺錢的機會對公司是更大的損失 代價可能很高，而且會減損價值 代價不一定很高 用錯人的后果 因為培訓練投資和營收機會的喪失而形成巨額費用 另外找人便可補救 另外找人可輕易補救 IBM定義的兩類關鍵崗位 (腦力工廠 ) ? SLT成員 300人 （１％） 按需組合團隊 “ ondemand workforce” 適應性團隊 ADWF (Adaptive Workforce) ? 大宗交易銷售人員 One IBM requires developing and selling businesstransformational systems solutions that leverage the firm’s capabilities in hardware, software, services, and consulting. Accenture (consulting+software) HP (hardward+software) a clothed server or a naked server (裸體服務器 \著衣服務器) IBM是如何進行關鍵崗位管理的 …… 評估 薪酬 培育 接班 IBM的 關鍵崗位管理之道 IBM對關鍵崗位的管理并非停留在溝通層面，其已在關鍵崗位上進行了可觀的投資 透過明確的評估流程，提升頂尖員工績效 ? 首先找出區(qū)隔高低績效的因素（例如，2023年出臺的十大領導力特質，包括“與客戶建立伙伴關系，及在戰(zhàn)略上承擔風險的能力”等），然后以這些標準來衡量員工 ? 每名員工都將進行自我評估并接受他人的360度評估 利用專業(yè)的培養(yǎng)體系培育潛力員工 ? 根據(jù)評估結果對十大領導力層面擬定針對性發(fā)展計劃 ? 為關鍵職位員工提供更多發(fā)展機會 ? IBM每年 ，超過 重要職位人員的 ） 為關鍵崗位上的潛力員工提供豐厚的薪酬 ? 改變過去 IBM對于績效評分不佳的員工亦會定期加薪、分紅的做法 ? 現(xiàn)在 IBM每年只有一半員工能夠獲得加薪 ? “表現(xiàn)最好”的員工的薪酬漲幅大約會是“僅僅表現(xiàn)不錯”的員工的 3倍左右 建立系統(tǒng)晉升管道和關鍵崗位“接班計劃” ? 為每個關鍵崗位建立接班班底，增加對關鍵崗位副職的投資 ? 對每名副職進行定期評估，確定他們是“已經(jīng)就緒”、“只差一步”、或者“還差兩步”才能晉升到戰(zhàn)略性重要角色 ? 以確保頂尖員工能真正準備好擔任 高階職位 設計工作崗位考慮的四個幅度 管理者可以調整崗位設計的 4個幅度，以創(chuàng)建有助于取得最佳績效的工作崗位。 控制幅度 減少分配給特定崗位或部門的資源 配給更多的人員、資產(chǎn)和基礎設施等資源 責任幅度 使用不需要做出很多抉擇的指標（可以是財務指標，例如單項預算開支，也可以是非財務指標，例如人員配備數(shù)據(jù)），使工作標準化 使用需要做出許多抉擇的非財務指標（例如客戶滿意度）或者涉及面較廣的財務指標（例如利潤）。 影響幅度 要求人們只注意自己的工作；不跨部門分攤成本；使用單線報告制度；獎勵個人績效。 利用結構、系統(tǒng)和目標等手段（例如跨部門團隊、間接匯報關系、矩陣結構、有挑戰(zhàn)性的目標、跨部門成本分攤等），注入創(chuàng)造性張力。 支持幅度 采用高度個人化的重獎，明確分出獲勝者和失敗者。 利用共同目標和使命、團隊認同感、信任和股權激勵計劃等手段，形成責任共擔的風氣。 幅度 幅度 幅度 窄 寬 某軟件公司工作崗位設計的四個幅度 控制幅度 責任幅度 影響幅度 支持幅度 窄 寬 資源很少 對結果指標限定較嚴 主要在部門內起作用 無需其他人的幫助 資源豐富 對結果指標無嚴格限定 需要跨部門的影響力 提供其他人的大力幫助 營銷與銷售經(jīng)理的控制幅度較窄，而責任幅度較寬，這種差異表明公司希望他富有開創(chuàng)精神。他的影響幅度比較適中，這確保了他能獲得其他部門同事的充分合作，以彌補控制幅度的不足。公司制定了能夠提供較寬支持幅度的政策，從而確保他的開創(chuàng)精神將得到積極的響應。圖中有兩根虛線，其中一根連接的兩種幅度（控制幅度和支持幅度）反映的是這個崗位所能利用的資源，另一根連接的兩種幅度（責任幅度和影響幅度）反映的是這個崗位對資源的需求。這兩條虛線相交，說明這個崗位的資源供給和資源需求是大致平衡的；該崗位的設計有利于其管理人員獲得成功。 舉例：沃爾瑪?shù)目刂品? 總部商品籌劃經(jīng)理 窄 寬 資源很少 資源豐富 沃爾瑪門店經(jīng)理和商品籌劃經(jīng)歷的控制幅度截然不同。為了確保運營標準化，公司給予門店經(jīng)理的控制權相對較少；為了推行最佳實踐，公司給予商品籌劃經(jīng)理的控制幅度很寬。 門店經(jīng)理 舉例：給予創(chuàng)業(yè)精神的空間 控制幅度 責任幅度 窄 寬 資源很少 對結果指標限定較嚴 資源豐富 對結果指標無嚴格限定 把管理人員的責任幅度設得比控制幅度大，公司就能鼓勵他們發(fā)揮開創(chuàng)精神。 IBM三個時期對四個幅度的調整 控制幅度 責任幅度 影響幅度 支持幅度 控制幅度 責任幅度 影響幅度 支持幅度 控制幅度 責任幅度 影響幅度 支持幅度 IBM公司某典型的銷售部門，其 4種幅度的設置隨歷任CEO做出的戰(zhàn)略選擇而發(fā)生變化。 約翰 奧佩爾（ JOHN OPEL） 約翰 埃克斯（ JOHN AKERS） 郭士納、彭明盛（ LOU GERSTNER,SAM PALMISANO） 組織韌性再造的 5個 C ? Coordination 協(xié)調 ? Cooperation 合作 ? Clout 影響力 ? Capabilities 能力 ? Connections 關系 Source： HBS Professor Ranjav Gulati The Cycle of Knowledge 知識 = 無知 ? I don’t know that I don’t know … I know that I don’t know … I know that I know … I don’t know that I know … 我不知道我不知道 1 我知道我不知道 2 我知道我知道 3 我不知道我知道 4 人才 ：擅長吸引、激勵并保留有能力的員工（ Microsoft） 速度 ：具有快速的應變能力（ Dell） 共有價值觀 ：確?？蛻艉凸蛦T對有企業(yè)有正面的印象（ HarleyDavidson） 責任 ：擅長高績效導向的規(guī)則（ Continental Airlines） 協(xié)作 ：擅長在保持高效和平衡的情況下跨邊界合作（ Ericsson） 學習 ：擅長提出和總結有影響力的建議（ Toyota） 領導力 ：領導員工通過正確的方式得到正確的結果（ GE） 客戶聯(lián)系 ：擅長建立互信的客戶關系（ Marriott） 革新 ：擅長從內容和流程上創(chuàng)新（ 3M） 戰(zhàn)略一致性 ：擅長表達和分享戰(zhàn)略觀點（ Hallmark） 效率 ：擅長管理運營成本（ WalMart） 建立組織的文化能力 組織文化能力 企業(yè)組織能力包含以下幾方面的內容 個人能力和組織能力 個人 組織 技術層面 社會層面 工作能力或個人才干 組織的核心能力 個人社會能力 (協(xié)作 /領導力等 ) 組織文化能力 貝爾斯登的 PSD 文化 謝 謝！