【正文】 throughput contribution of the entire system as a whole. 了解瓶頸作業(yè)乃為整體制度決定產(chǎn)出貢 獻(xiàn)之因素 。 ? Step2 ： Identify the bottleneck operation by identifying operations with large quantities of inventory waiting to be worked on. 透過(guò)確定大量存貨必須等待處理的作業(yè) 分析，來(lái)辨認(rèn)瓶頸作業(yè)之所在。 管理瓶頸四個(gè)步驟 The Four Steps in Managing Bottlenecks ? Step3： Keep the bottleneck busy and subordinate all nonbottleneck operations to the bottleneck operations. 讓瓶頸作業(yè)保持忙碌，所有非瓶頸作業(yè)歸 屬於瓶頸作業(yè)。 ? Step4 ： Take actions to increase the efficiency and capacity of the bottleneck operations： The objective is to increase the difference Between throughput contribution and the incremental costs of increasing efficiency and capacity. 採(cǎi)取行動(dòng)增進(jìn)瓶頸作業(yè)之效能與產(chǎn)能 : 其 目標(biāo)是在提升增加效能與產(chǎn)能後，產(chǎn)出貢 獻(xiàn)與增額成本兩者之差異。 管理瓶頸之範(fàn)例 ? Cardinal Industries (CI) 以製造汽車車門為主 ，其 有鑄模 (Stamping)與壓平 (Pressing)兩項(xiàng)作業(yè)。每個(gè)車門售價(jià)為 $100， 直接材料成本為$40， 其他價(jià)值鏈 ‥ 研究發(fā)展 、 產(chǎn)品與程序設(shè)計(jì) 、 行銷 、 運(yùn)送及顧客服務(wù) ‥ 的變動(dòng)成本不予考慮 ， 該公司受限於壓平作業(yè) 90,000單位產(chǎn)能 。 試問(wèn) Cardinal Industries公司如何消除壓平作業(yè)之瓶頸作業(yè) ? 管理瓶頸之範(fàn)例 鑄模作業(yè) 壓平作業(yè) 20 單位 15 單位 ( 鑄模與壓平可 用產(chǎn)能各為 6,000小時(shí) ) 20 6,000＝ 120,000單位 15 6,000＝ 90,000單位 90,000單位 90,000單位 (直接材料除外 ) $720,000 $1,080,000 作業(yè)成本 $720,000247。90,000單位 $1,080,000247。90,000單位 $8／ 每單位 $12／ 每單位 管理瓶頸之範(fàn)例 ? 一 、 消除瓶頸作業(yè)的閒置時(shí)間 。 CI 公司正考慮長(zhǎng)期安置二位工人於壓平作業(yè)單位 ， 專司儘快地將每批處理完成零件之卸貨 ， 並準(zhǔn)備下一批等待機(jī)器處理的整備工作。 設(shè)此項(xiàng)措施每年成本為 $48,000 ， 而此項(xiàng)措施將增加瓶頸產(chǎn)出每年 1,000單位 ， 則公司是否願(yuàn)意支付此項(xiàng)額外成本 ? ∵ 產(chǎn)出貢獻(xiàn) 增額成本 ， ? CI 公司當(dāng)然願(yuàn)意 .$60($100–40)1,000=$60,000$48,000 管理瓶頸之範(fàn)例 ? 二 、 僅生產(chǎn)那些可增加產(chǎn)出貢獻(xiàn)之零件或產(chǎn) 品 ， 而非保留在製成品或剩餘零件存貨 中的零件或產(chǎn)品 。 CI 公司生產(chǎn)保留在存貨之產(chǎn)品 ， 並不能增 加產(chǎn)出貢獻(xiàn)。 管理瓶頸之範(fàn)例 ? 三 、 將不需在瓶頸機(jī)器生產(chǎn)之產(chǎn)品 ， 移轉(zhuǎn)至非 瓶頸機(jī)器生產(chǎn) ， 或?qū)⒅赏獠繌S商生產(chǎn) 。 SC願(yuàn)意以每一車門 $15， 替 CI 公司提供之鑄模成品執(zhí)行壓平作業(yè)共計(jì) 1,500單位 ， 其每單位之索價(jià) $15， 較公司本身 作業(yè)成本每單位 $12為高 ， 試問(wèn)公司是否應(yīng)接 受 ? 管理瓶頸之範(fàn)例 ∵ 壓平處?kù)镀款i作業(yè) ， 由外部廠商來(lái)提供額 外車門壓平工作 ， 可以增加產(chǎn)出貢獻(xiàn) 。 ∴ CI 公司應(yīng)接受。 增加產(chǎn)出貢獻(xiàn) 攸關(guān)成本增加 ($100–40)1,500 $151,500 $90,000 $22,500 管理瓶頸之範(fàn)例 GI願(yuàn)意替 CI公司鑄模車門 2,000單位 ， 其條件為直接材料由 CI公司提供 ， 鑄造車門每單位之價(jià)格為 $6。 此時(shí) GI 之價(jià)格 較 CI公司鑄模部門每車門之營(yíng)業(yè)成本 $8為低 ， 試問(wèn) CI公司是否應(yīng)接受 ? 管理瓶頸之範(fàn)例 ∵ (1)其他作業(yè)成本均屬固定 ， 故 CI公司並不能透過(guò) 轉(zhuǎn)承包鑄模作業(yè)而節(jié)省任何成本。 (2)在轉(zhuǎn)承包方案下總成本將增加 $12,000。 ($62,000 ) (3)鑄模出更多的車門並不能增加產(chǎn)出貢獻(xiàn) ， 因?yàn)? 其仍受限於壓平作業(yè)之產(chǎn)能 。 ∴ CI公司 不能接受 GI之報(bào)價(jià) 。 管理瓶頸之範(fàn)例 ? 四、減少瓶頸作業(yè)之整備時(shí)間與瓶頸作業(yè)處理 時(shí)間 (例如藉由簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)或減少產(chǎn)品之零 件數(shù)來(lái)達(dá)成 )。 CI公司在每年增加額外成本 $55,000之情況下 ， 可 以減少壓平作業(yè)之整備時(shí)間 ， 此舉可讓每年增加車門 壓平 2,500單位 ， 則 CI公司宜否增加成本以減少整備時(shí) 間 ? ∵ 產(chǎn)出貢獻(xiàn)可增加 增額成本 ($100–40) 2,500=$150,000 $55,000 ? CI公司應(yīng)增加成本以減少整備時(shí)間。 管理瓶頸之範(fàn)例 ， 若是為了鑄模部門 ， 是否值得 增加成本以減少鑄模作業(yè)之機(jī)器時(shí)間 ? 若在此情形 ，則 因其他營(yíng)業(yè)成本將會(huì)增加 ，然 而產(chǎn)出貢獻(xiàn)則仍然維持不變?；旧?， 增加產(chǎn)出貢獻(xiàn)須透過(guò)增加瓶頸之產(chǎn)出來(lái)達(dá)成 ， 增加非瓶頸產(chǎn)出則毫無(wú)影響。 ?不 值得增加成本以減少鑄模作業(yè)之機(jī)器時(shí)間。 管理瓶頸之範(fàn)例 ? 五 、 改善瓶頸作業(yè)所製造零件或產(chǎn)品之品 質(zhì) 。 * 瓶頸作業(yè)中 ， 不良品質(zhì)產(chǎn)生之成本 通常高於非瓶頸作業(yè)者。 * 非瓶頸作業(yè)不良品質(zhì)所產(chǎn)生的成本 ， 僅是材料成本之浪費(fèi)。 管理瓶頸之範(fàn)例 CI公司在鑄模作業(yè)發(fā)生 1,000單位瑕疵車門， 則此不良品之品質(zhì)成本為 $40,000 ( 每單位直接材 料成本 $401,000單位 ) 。 由於鑄模有剩餘產(chǎn)能，故並無(wú)任何產(chǎn)出貢獻(xiàn)犧牲 ，雖然製造過(guò)程發(fā)生瑕疵，但鑄模作業(yè)仍可生產(chǎn) 並移轉(zhuǎn) 90,000良好單位至壓平作業(yè)。 對(duì)瓶頸作業(yè) 而言，其不良品質(zhì)之成本為材料浪費(fèi)之成本加計(jì) 減少之產(chǎn)出貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)成本，因?yàn)槿绮话l(fā)生瑕疵零 件，瓶頸產(chǎn)能可以產(chǎn)生增額銷貨與產(chǎn)出貢獻(xiàn)。 管理瓶頸之範(fàn)例 CI公司在壓平作業(yè)發(fā)生 1,000單位瑕疵品 ， 則其不良品質(zhì)成本為 : 直接材料 $401,000 $40,000 犧牲之產(chǎn)出貢獻(xiàn) (100–40)1,000 60,000 $100,000 瓶頸作業(yè)不良品質(zhì)之高額成本 ， 意味著瓶頸時(shí)間不能被浪費(fèi)在處理瑕疵零件上 。 亦即瓶頸作業(yè)在處理零件前需先執(zhí)行檢驗(yàn)工作 ， 以確保只有完好產(chǎn)品才移轉(zhuǎn)入瓶頸作業(yè)繼續(xù)加工。 同時(shí)瓶頸作業(yè)宜特別注重品質(zhì)改善規(guī)劃 ， 以期瑕疵之發(fā)生能降至最低。