【正文】 者、優(yōu)化隊(duì)伍 部分干部基本素質(zhì)提高（某些崗位招聘較高薪的人） 生存危機(jī)、干活的人拼命拿出結(jié)果來(lái)、結(jié)果導(dǎo)向主動(dòng)積極、自行克服人性弱點(diǎn) 你投入 10%的儲(chǔ)備干部 你得到每個(gè)人 1。 5倍的盡心盡力 合計(jì)： 10%的投入 合計(jì)： 50%的回報(bào) 干部危 機(jī)意識(shí) 10% 50% 投入 10%獲得 50% ——如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理 危機(jī)是創(chuàng)造出來(lái)的 “要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！? ———張瑞敏 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。 危機(jī)是淘汰出來(lái)的 “你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。 ” ——韋爾奇 案例： GE通過(guò) 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 第２單元。 制度與稽核管理 制度管理有誤區(qū) 制度有效的幾個(gè)環(huán)節(jié) 四兩搏千斤 扣分法 不是老生常談 ——制度管理有誤區(qū) ★ 制度的常見(jiàn)誤區(qū)： 制度不是口號(hào) 、 不是注意事項(xiàng) 、 不是通知：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎 ？ 錯(cuò)誤假設(shè)：知道了就會(huì)那幺去做 制度理想化：原因 ——問(wèn)題發(fā)生后人們嚴(yán)陣以待 制度別理想化：“打不贏就別打！” 制度不是定在兩人之間 ， 而是三人之間 你 他們 你 他 他 我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔 ， 但如果你想要升遷 ，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě) 。 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò) 信息備忘錄 和 建議備忘錄 ？ 制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 序號(hào) 環(huán)節(jié) 要點(diǎn) 1 明確：書(shū)面化 2 量化可檢查：檢查表 3 專人檢查：稽核者 4 利益掛鉤 5 跟蹤：持續(xù)改進(jìn) 6 重視：老板重視 要 要 要 協(xié)議 “ 世事洞明皆學(xué)問(wèn) 人情練達(dá)即文章 ” 管理 （ 通過(guò)他人 ） ——人性領(lǐng)悟 、 理解人性 ——技術(shù)手段 變你要為他要 稽核管理 人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的 “如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。 IBM總裁郭士納 ★ 例子：皇朝家俬的顧問(wèn)組 某民營(yíng)企業(yè)采納了此種模式 ★ 專門(mén)人員的例行檢查 ★ 有專門(mén)的監(jiān)察機(jī)構(gòu)：制度不是定在兩人之間 ，而是三人之間 制度不是領(lǐng)導(dǎo)人去維護(hù)的；領(lǐng)導(dǎo)人只是仲裁 有專門(mén)的監(jiān)察機(jī)構(gòu) 可操作的檢查表 稽核的策略與技巧 立法與執(zhí)法分離 、 計(jì)劃與執(zhí)行分離：故與制度分開(kāi)來(lái)談 ★ 例子：善用稽查：倉(cāng)管員的故事 《 “ 成本太高 ” 之續(xù) 》 第３單元。文化與愿景管理 1什么叫文化管理？ １ ． 習(xí)慣是無(wú)意識(shí)的 ， 錯(cuò)了都不知道 ２ ． 似是而非的東西太多就會(huì) “ 秀才遇到兵 ， 有理說(shuō)不清 ” ３ ． 這常常是企業(yè)里一些 “ 老毛病 ” 的根源 ４ ． 一個(gè)企業(yè)里正確的共識(shí)越多 ， “ 語(yǔ)言 ” （ 溝通 ） 和 “ 制度 ” 就不用那么辛苦 引子 習(xí)慣是企業(yè)文化 ， 好的習(xí)慣是生產(chǎn)力 似是而非 ★ 例子：什么叫文化管理 如何解決模具經(jīng)理與塑料廠經(jīng)理的爭(zhēng)端 ？ 情景片段之評(píng)點(diǎn)要點(diǎn) 1. 制度不能代替文化 ,文化可以對(duì)制度進(jìn)行補(bǔ)漏 ——沒(méi)必要 、也沒(méi)可能雞毛蒜皮都訂制度 2. 潛意識(shí)就有錯(cuò) —— 企業(yè)共識(shí)可以避免“秀才遇到兵，有理說(shuō)不清” 似是而非 共識(shí)是堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 文化 制度 企業(yè)生存和發(fā)展 雙輪驅(qū)動(dòng) 企業(yè)文化 管理制度 責(zé)任與承諾 １． 你不做我做 我不吃剩菜誰(shuí)吃剩菜？ 家庭需要頂梁柱，企業(yè)需要骨干、支架 ２． 敬業(yè)：站在公司的立場(chǎng)、站在結(jié)果的立場(chǎng) ３． 什么叫敬業(yè)：采購(gòu)主管“不就是時(shí)間寫(xiě)錯(cuò)了嘛！” ４． 你報(bào)告廠長(zhǎng)了嗎？ “沒(méi)有那個(gè)必要！” ５． 工作不是讀書(shū) 毛澤東可以“三七開(kāi)”；但對(duì)具體的工作卻必須“百分之百”！ “戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人” 乘飛機(jī)有風(fēng)險(xiǎn)，你做你可以改變的部分 管理新挑戰(zhàn)：什么是愿景管理 一個(gè)真正成熟的人 ， 意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 或者至少 ， 有他自己的理想和追求 。 于是 ，給予員工明確的方向 ——職業(yè)發(fā)展的期望 、 未來(lái)成就的預(yù)期 ， 都成為企業(yè)管理的必然組成部分 。 如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒(méi)穿跟黨走 部屬：要你一個(gè)關(guān)注 ——重過(guò)程不重結(jié)果 ★ 例子：江門(mén)一港資企業(yè) “ 要辦二十個(gè)工廠 ， 你們都有機(jī)會(huì) ” 利益共同體概念 拿希望當(dāng)籌碼 與人全合作中 ， 當(dāng)你欲抽身而退的時(shí)候 ， 你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實(shí)的抽回來(lái) ， 而虛的部分 ，諸如合作的未來(lái)前景 ， 給予對(duì)方希望等等 ， 千萬(wàn)不可過(guò)早抽出 ， 否則 ， 你可能很難 ， “ 全身而退 ” 。 希望 ， 對(duì)每個(gè)人都是一種價(jià)值 。 希望同風(fēng)險(xiǎn)是并存的 ， 100萬(wàn)元的希望 ， 如果風(fēng)險(xiǎn)概率是 50%， 也就是一半的失敗的可能性的話 ， 那么 ， 希望最后的價(jià)值則是： 100萬(wàn) （ 1—50%風(fēng)險(xiǎn) ） =100萬(wàn) =50萬(wàn) 也就是說(shuō) ， 人們會(huì)將可能性當(dāng)成現(xiàn)實(shí)性來(lái)對(duì)待 ， 只不過(guò)會(huì)進(jìn)行一個(gè)適當(dāng)?shù)拇蛘?——根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的高低 ， 可能性的大小進(jìn)行打折 。 ★ 愿景管理的誤區(qū)： 江門(mén)一港資企業(yè) “ 要辦二十個(gè)工廠 ， 你們都有機(jī)會(huì) ” 作為一位老板 ， 你必須： （ 1） 毛主席是 “ 一句頂一萬(wàn)句 ” ， 你 “ 一句頂一句 ” 就行 （ 2） 不要輕易承諾：說(shuō)八分做十分 ， 說(shuō)十分做十二分 （ 3） 60%要能兌現(xiàn) ， 30%是讓人奮進(jìn)的正確觀點(diǎn) ， 10%可以是大家可以接受 、 想象的理想 第４單元。目標(biāo)與績(jī)效管理 注：相關(guān)知識(shí)請(qǐng)參照李澤堯主編《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》一書(shū) 及李澤堯指導(dǎo)編著之《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》一書(shū) 能否 如何做 能否做 愿否 要否做 愿做事與能做事 為什么需要績(jī)效考核 可能性 必要性 素質(zhì) 測(cè)評(píng) 人事考核 績(jī)效考核 考核內(nèi)容 知識(shí)構(gòu)成及知識(shí)水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、應(yīng)變能力 了解其品行；（義、信、勇、謀） 掌握其業(yè)績(jī)；（高效率 +高效果） 清楚其能力；（能力分解為可以測(cè)量的四部分：一是常識(shí)、專業(yè)知識(shí)；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。） 明白其態(tài)度；（能力 +態(tài)度 +內(nèi)外條件 =業(yè)績(jī)） 工作的結(jié)果、工作的效果、及其對(duì)組織目標(biāo)的效用 區(qū)分三個(gè)概念 如何進(jìn)行績(jī)效考核 項(xiàng)目目標(biāo) 部門(mén)目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 部門(mén)績(jī)效 圖例 自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績(jī)效保證體系 績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績(jī)效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績(jī)則是大輸出、整體的輸出。 目標(biāo)與績(jī)效 如何進(jìn)行績(jī)效考核 組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 組織越小，一個(gè)人扮演的角色就常常會(huì)越多 ,這種工作鏈條的網(wǎng)就會(huì)越紊亂；組織大，分工細(xì)， 工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。 如何進(jìn)行績(jī)效考核 輸入 x 崗位 輸出 Y 輸入 a 輸入 b 輸入 c 輸出 C 輸出 B 輸出A? 圖例 崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合；而角色則是一個(gè)工作鏈條上某個(gè)節(jié)點(diǎn)的功能 。 角色 1：輸出 A是輸入 a的函數(shù) A=F1（ a） ； 函數(shù)關(guān)系 F1—代表角色 1的功能 角色 2：輸出 B是輸入 b的函數(shù) B=F2（ b） ； 函數(shù)關(guān)系 F2—代表角色 2的功能 角色 3：輸出 C是輸入 c的函數(shù) C=F3（ c） ； 函數(shù)關(guān)系 F3—代表角色 3的功能 崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 如何進(jìn)行績(jī)效考核 出發(fā)點(diǎn) 過(guò)程 結(jié)果 出發(fā)點(diǎn) 過(guò)程 結(jié)果（績(jī)效） 實(shí)例 個(gè)人的素質(zhì)、學(xué)歷 個(gè)人的責(zé)任心 個(gè)人的工作態(tài)度 個(gè)人的工作能力 上進(jìn)心 自我完善、學(xué)習(xí)提高 如何做？ 是否按規(guī)矩認(rèn)真去做（行動(dòng)上是否認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)步驟）該執(zhí)行的動(dòng)作是否不折不扣地執(zhí)行 犯錯(cuò)次數(shù) 產(chǎn)量的多少 合格品率 效率 —單位時(shí)間產(chǎn)量 業(yè)務(wù)量、銷售金額 特點(diǎn) 千里之行，剛剛在足下 進(jìn)行過(guò)程中 結(jié)果面，效果面 完成后的情形 柔性、主觀性強(qiáng) 過(guò)程監(jiān)控、稽核 一個(gè)工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見(jiàn) 與績(jī)效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣 過(guò)程是結(jié)果的保證 ——是必要條件，但未必是充分條件 結(jié)果才是一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準(zhǔn) 出發(fā)點(diǎn)、過(guò)程與結(jié)果 如何進(jìn)行績(jī)效考核 過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 序號(hào) 過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系 考核重點(diǎn) 說(shuō)明 過(guò)程 結(jié)果 1 有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^(guò)程 √ 只考核結(jié)果即可 2 有好的過(guò)程未必有好的結(jié)果 √ 重點(diǎn)是對(duì)過(guò)程的考核 如何進(jìn)行績(jī)效考核 序號(hào) 過(guò)程可監(jiān)控的程度 要否固定工資 舉例 要 不要 1 100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒(méi)有心，可以一目了然” √ 辦公室文員 2 100%的不可監(jiān)控 √ 兼職業(yè)務(wù)員 過(guò)程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 如何進(jìn)行績(jī)效考核 如何進(jìn)行績(jī)效考核 目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向 供應(yīng)部 制造部 考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分， 要否扣除不算？ KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則 、部門(mén)銜接 ——結(jié)合流程 、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性 直線主管不會(huì)做怎么辦 ? 各部門(mén)不配合怎么辦 ? 1。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果 2。絕對(duì)公平，而不是效率原則 3。一統(tǒng)天下，代替其他獎(jiǎng)勵(lì)辦法 4。脫離流程，變成人力資源部門(mén)的事情 5。態(tài)度考核，而不是過(guò)程考察 6。能力考核，而不是結(jié)果檢討 7。食而不化，有形無(wú)神 當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū) 第六模塊 投入與跳出 ——強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 第１單元 。 群體智慧挖掘技術(shù) 第２單元 。 團(tuán)隊(duì)氣氛營(yíng)造藝術(shù) 第３單元 。 鳥(niǎo)瞰人心 ——澤堯人類心理歷程模型 第４單元 。 操縱與被操縱模型 第１單元。群體智慧挖掘技術(shù) 案例：研究生會(huì)施政綱領(lǐng)的炮制過(guò)程 德?tīng)柗品? 不需列席 、 類似名義群體法 第一步：確定問(wèn)題：通過(guò)一系列仔細(xì)設(shè)計(jì)地問(wèn)卷 ， 要求 隊(duì)員提供可能的解決方案 。 第二步：每一個(gè) 成員匿名地 、 獨(dú)立地完成第一組問(wèn)卷 。 第三步：第一組問(wèn)卷的結(jié)果集中在一起編輯 、 譽(yù)寫(xiě)和復(fù)制 。 第四步：每個(gè)成員收到一本問(wèn)卷的結(jié)果的復(fù)制件 。 第五步： 看過(guò)結(jié)果后 ， 再次請(qǐng)成員提出他們的方案 。 第一輪的結(jié)果常常能激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn) 。 第六步： 重復(fù)四 、 五兩步直至到取得大體上一致的意見(jiàn) 。 德?tīng)柗品擞兴谷秉c(diǎn) ， 它太耗時(shí)間了 。 標(biāo)準(zhǔn)日程法 ——選出最佳的解決辦法 第一步： 了解團(tuán)隊(duì)面臨的問(wèn)題 ， 以何種方式為宜 ，何時(shí)是截止日期 、 確認(rèn)現(xiàn)有資源 第二步： 分析問(wèn)題的實(shí)質(zhì) ：?jiǎn)栴}在何處 ？ 團(tuán)隊(duì)要回答的問(wèn)題 到底是什么 ？ 第三步：收集信息：在所有成員之間充分溝通 ， 認(rèn)真審視每條信息 第四步： 樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn) ：理想的解決辦法應(yīng)包含哪些方面 ？ 解決辦法中的哪些要點(diǎn)可被應(yīng)用到次于最佳方案的可接受方案中 ？ 可能阻礙解決方案實(shí)施的法律 、 金融 、道德以及其他方面的限制有哪些 ？ 第五步：產(chǎn)生備用方案：集思廣益 ， 為下一步作好準(zhǔn)備 。 第六步：將各個(gè)方案同標(biāo)