freepeople性欧美熟妇, 色戒完整版无删减158分钟hd, 无码精品国产vα在线观看DVD, 丰满少妇伦精品无码专区在线观看,艾栗栗与纹身男宾馆3p50分钟,国产AV片在线观看,黑人与美女高潮,18岁女RAPPERDISSSUBS,国产手机在机看影片

正文內(nèi)容

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力-資料下載頁

2024-12-31 06:30本頁面
  

【正文】 關(guān)鍵崗位不等同于 …… 公司內(nèi)的職級高低 該職位的替補(bǔ)難易度 某制藥企業(yè) …… ?測試產(chǎn)品安全性和功效的能力是其必備的戰(zhàn)略專長 ?因此臨床試驗主管和法務(wù)室相關(guān)職位屬于公司的關(guān)鍵職位,而非職級高于他們的生產(chǎn)或財務(wù)主管 ?于是,該公司選擇在更具戰(zhàn)略性的崗位上進(jìn)行大量投資,而非職級較高的次要崗位 某高科技制造企業(yè) …… ?品質(zhì)保障經(jīng)理在確定產(chǎn)品是否符合客戶預(yù)期方面價值很高,具備應(yīng)有技能的人員相對較難找到 ?但是即便其超水平發(fā)揮績效,也不能為企業(yè)創(chuàng)造等同比例的價值增值,因此并非該企業(yè)的關(guān)鍵崗位 高績效企業(yè)的 “ 崗位 員工 ” 管理之道 關(guān)鍵崗位 +頂尖員工 次要崗位 +表現(xiàn)良好的員工 定期淘汰一般崗位和績效不佳的員工 企業(yè)沒必要應(yīng)用頂尖人才來擔(dān)任所有的職位,有效地管理“ 職位與人員的組合 ”能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值 對員工實行差異化管理 員工差異化管理調(diào)查表 對崗位 : ?職務(wù)內(nèi)容是根據(jù)過去進(jìn)行界定的,而非戰(zhàn)略價值 ?大部分職位的薪資水準(zhǔn)都在市場的中間點左右 ?所有職位都是花同樣的心力和預(yù)算來招募與預(yù)留的 ?所有職位都是用同樣的一套挑選流程 ?很少會為了培育計劃而對職務(wù)進(jìn)行輪調(diào) ?“一般性”工作很少外包或裁撤 對員工 : ?很少進(jìn)行完整的績效評估,或僅在薪酬檢討時才會有 ?績效檢討鮮少坦然相對 ?許多或大部分員工的評分都相同 ?獲得“中等”評分的人被歸為“熟練”或“成功”,并定期加薪,即使被認(rèn)定為普通或及格也一樣 ?由很嚴(yán)格和很寬松的評委來評分都沒有影響 ?表現(xiàn)差的人也不用離開,也不會做出任何改善 ?高管層沒有受到嚴(yán)格的評估 若這些表述中有任何一個符合貴公司現(xiàn)狀,那么在差異化管理方面還有待改善 企業(yè)的三種職位對戰(zhàn)略的影響力迥異 企業(yè)的關(guān)鍵職位主要是以它對戰(zhàn)略的影響力,以及擔(dān)任該職位的員工表現(xiàn)好壞的差距來界定。這 2個特征會衍生出一些其他特征,讓關(guān)鍵職位有別于次要或一般職位。 關(guān)鍵職位 戰(zhàn)略性質(zhì) 次要職位 支援性質(zhì) 一般職位 可有可無 決定性的特征 有直接的戰(zhàn)略影響力,且擔(dān)任該職位的人在績效上會有很大的落差 有間接的戰(zhàn)略影響力,通過支撐戰(zhàn)略性職位以及提供戰(zhàn)略行動決策的依據(jù),把負(fù)面風(fēng)險降到最低;或具有潛在的戰(zhàn)略影響力,但擔(dān)任這個職位的人在表現(xiàn)上落差比較小 可能是公司運作的必要條件,但沒有什么戰(zhàn)略影響力 授權(quán)范圍 擁有獨立自主決策權(quán) 通常必須遵循特定的流程或程序 工作上少有自主權(quán) 薪酬的主要決定因素 績效表現(xiàn) 績效 市場價格 對創(chuàng)造價值的影響 靠大幅提高營收或降低成本創(chuàng)造價值 支撐能創(chuàng)造價值的職位 對經(jīng)濟(jì)沒有什么正面影響 出錯的后果 代價可能很高,不過錯失賺錢的機(jī)會對公司是更大的損失 代價可能很高,而且會減損價值 代價不一定很高 用錯人的后果 因為培訓(xùn)練投資和營收機(jī)會的喪失而形成巨額費用 另外找人便可補(bǔ)救 另外找人可輕易補(bǔ)救 IBM定義的兩類關(guān)鍵崗位 (腦力工廠 ) ? SLT成員 300人 (1%) 按需組合團(tuán)隊 “ ondemand workforce” 適應(yīng)性團(tuán)隊 ADWF (Adaptive Workforce) ? 大宗交易銷售人員 One IBM requires developing and selling businesstransformational systems solutions that leverage the firm’s capabilities in hardware, software, services, and consulting. Accenture (consulting+software) HP (hardward+software) a clothed server or a naked server (裸體服務(wù)器 \著衣服務(wù)器) IBM是如何進(jìn)行關(guān)鍵崗位管理的 …… 評估 薪酬 培育 接班 IBM的 關(guān)鍵崗位管理之道 IBM對關(guān)鍵崗位的管理并非停留在溝通層面,其已在關(guān)鍵崗位上進(jìn)行了可觀的投資 透過明確的評估流程,提升頂尖員工績效 ? 首先找出區(qū)隔高低績效的因素(例如,2023年出臺的十大領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì),包括“與客戶建立伙伴關(guān)系,及在戰(zhàn)略上承擔(dān)風(fēng)險的能力”等),然后以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工 ? 每名員工都將進(jìn)行自我評估并接受他人的360度評估 利用專業(yè)的培養(yǎng)體系培育潛力員工 ? 根據(jù)評估結(jié)果對十大領(lǐng)導(dǎo)力層面擬定針對性發(fā)展計劃 ? 為關(guān)鍵職位員工提供更多發(fā)展機(jī)會 ?IBM每年 ,超過 重要職位人員的 ) 為關(guān)鍵崗位上的潛力員工提供豐厚的薪酬 ? 改變過去 IBM對于績效評分不佳的員工亦會定期加薪、分紅的做法 ? 現(xiàn)在 IBM每年只有一半員工能夠獲得加薪 ? “表現(xiàn)最好”的員工的薪酬漲幅大約會是“僅僅表現(xiàn)不錯”的員工的 3倍左右 建立系統(tǒng)晉升管道和關(guān)鍵崗位“接班計劃” ? 為每個關(guān)鍵崗位建立接班班底,增加對關(guān)鍵崗位副職的投資 ? 對每名副職進(jìn)行定期評估,確定他們是“已經(jīng)就緒”、“只差一步”、或者“還差兩步”才能晉升到戰(zhàn)略性重要角色 ? 以確保頂尖員工能真正準(zhǔn)備好擔(dān)任 高階職位 設(shè)計工作崗位考慮的四個幅度 管理者可以調(diào)整崗位設(shè)計的 4個幅度,以創(chuàng)建有助于取得最佳績效的工作崗位。 控制幅度 減少分配給特定崗位或部門的資源 配給更多的人員、資產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施等資源 責(zé)任幅度 使用不需要做出很多抉擇的指標(biāo)(可以是財務(wù)指標(biāo),例如單項預(yù)算開支,也可以是非財務(wù)指標(biāo),例如人員配備數(shù)據(jù)),使工作標(biāo)準(zhǔn)化 使用需要做出許多抉擇的非財務(wù)指標(biāo)(例如客戶滿意度)或者涉及面較廣的財務(wù)指標(biāo)(例如利潤)。 影響幅度 要求人們只注意自己的工作;不跨部門分?jǐn)偝杀?;使用單線報告制度;獎勵個人績效。 利用結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和目標(biāo)等手段(例如跨部門團(tuán)隊、間接匯報關(guān)系、矩陣結(jié)構(gòu)、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、跨部門成本分?jǐn)偟龋?,注入?chuàng)造性張力。 支持幅度 采用高度個人化的重獎,明確分出獲勝者和失敗者。 利用共同目標(biāo)和使命、團(tuán)隊認(rèn)同感、信任和股權(quán)激勵計劃等手段,形成責(zé)任共擔(dān)的風(fēng)氣。 幅度 幅度 幅度 窄 寬 某軟件公司工作崗位設(shè)計的四個幅度 控制幅度 責(zé)任幅度 影響幅度 支持幅度 窄 寬 資源很少 對結(jié)果指標(biāo)限定較嚴(yán) 主要在部門內(nèi)起作用 無需其他人的幫助 資源豐富 對結(jié)果指標(biāo)無嚴(yán)格限定 需要跨部門的影響力 提供其他人的大力幫助 營銷與銷售經(jīng)理的控制幅度較窄,而責(zé)任幅度較寬,這種差異表明公司希望他富有開創(chuàng)精神。他的影響幅度比較適中,這確保了他能獲得其他部門同事的充分合作,以彌補(bǔ)控制幅度的不足。公司制定了能夠提供較寬支持幅度的政策,從而確保他的開創(chuàng)精神將得到積極的響應(yīng)。圖中有兩根虛線,其中一根連接的兩種幅度(控制幅度和支持幅度)反映的是這個崗位所能利用的資源,另一根連接的兩種幅度(責(zé)任幅度和影響幅度)反映的是這個崗位對資源的需求。這兩條虛線相交,說明這個崗位的資源供給和資源需求是大致平衡的;該崗位的設(shè)計有利于其管理人員獲得成功。 舉例:沃爾瑪?shù)目刂品? 總部商品籌劃經(jīng)理 窄 寬 資源很少 資源豐富 沃爾瑪門店經(jīng)理和商品籌劃經(jīng)歷的控制幅度截然不同。為了確保運營標(biāo)準(zhǔn)化,公司給予門店經(jīng)理的控制權(quán)相對較少;為了推行最佳實踐,公司給予商品籌劃經(jīng)理的控制幅度很寬。 門店經(jīng)理 舉例:給予創(chuàng)業(yè)精神的空間 控制幅度 責(zé)任幅度 窄 寬 資源很少 對結(jié)果指標(biāo)限定較嚴(yán) 資源豐富 對結(jié)果指標(biāo)無嚴(yán)格限定 把管理人員的責(zé)任幅度設(shè)得比控制幅度大,公司就能鼓勵他們發(fā)揮開創(chuàng)精神。 IBM三個時期對四個幅度的調(diào)整 控制幅度 責(zé)任幅度 影響幅度 支持幅度 控制幅度 責(zé)任幅度 影響幅度 支持幅度 控制幅度 責(zé)任幅度 影響幅度 支持幅度 IBM公司某典型的銷售部門,其 4種幅度的設(shè)置隨歷任CEO做出的戰(zhàn)略選擇而發(fā)生變化。 約翰 奧佩爾( JOHN OPEL) 約翰 埃克斯( JOHN AKERS) 郭士納、彭明盛( LOU GERSTNER,SAM PALMISANO) 組織韌性再造的 5個 C ? Coordination 協(xié)調(diào) ? Cooperation 合作 ? Clout 影響力 ? Capabilities 能力 ? Connections 關(guān)系 Source: HBS Professor Ranjav Gulati The Cycle of Knowledge 知識 = 無知 ? I don’t know that I don’t know … I know that I don’t know … I know that I know … I don’t know that I know … 我不知道我不知道 1 我知道我不知道 2 我知道我知道 3 我不知道我知道 4 人才 :擅長吸引、激勵并保留有能力的員工( Microsoft) 速度 :具有快速的應(yīng)變能力( Dell) 共有價值觀 :確??蛻艉凸蛦T對有企業(yè)有正面的印象( HarleyDavidson) 責(zé)任 :擅長高績效導(dǎo)向的規(guī)則( Continental Airlines) 協(xié)作 :擅長在保持高效和平衡的情況下跨邊界合作( Ericsson) 學(xué)習(xí) :擅長提出和總結(jié)有影響力的建議( Toyota) 領(lǐng)導(dǎo)力 :領(lǐng)導(dǎo)員工通過正確的方式得到正確的結(jié)果( GE) 客戶聯(lián)系 :擅長建立互信的客戶關(guān)系( Marriott) 革新 :擅長從內(nèi)容和流程上創(chuàng)新( 3M) 戰(zhàn)略一致性 :擅長表達(dá)和分享戰(zhàn)略觀點( Hallmark) 效率 :擅長管理運營成本( WalMart) 建立組織的文化能力 組織文化能力 企業(yè)組織能力包含以下幾方面的內(nèi)容 個人能力和組織能力 個人 組織 技術(shù)層面 社會層面 工作能力或個人才干 組織的核心能力 個人社會能力 (協(xié)作 /領(lǐng)導(dǎo)力等 ) 組織文化能力 貝爾斯登的 PSD 文化
點擊復(fù)制文檔內(nèi)容
規(guī)章制度相關(guān)推薦
文庫吧 www.dybbs8.com
備案圖鄂ICP備17016276號-1