“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”案例-資料下載頁(yè)
2025-09-30 14:56本頁(yè)面
【正文】 案選擇不當(dāng)， “大躍進(jìn)”式的休克療法，新舊體制的轉(zhuǎn)換僅歷時(shí)兩個(gè)半月，急于求成。 ? 戰(zhàn)略重組時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)， 1998年實(shí)達(dá)遭受了由投資VCD等項(xiàng)目帶來(lái)的巨大創(chuàng)傷，本來(lái)應(yīng)該收縮防線，休養(yǎng)生息。 ? 人員素質(zhì)較低，難以擔(dān)當(dāng)重組后的新崗位。 ? 目標(biāo)設(shè)定過(guò)高，困難估計(jì)不足。 ? 管理決策層在推行方案時(shí)缺乏應(yīng)有的強(qiáng)勢(shì)和力度。 ? 信息管理系統(tǒng)沒(méi)有跟上，導(dǎo)致物流、資金流混亂，信息流中斷。 ? 推行項(xiàng)目時(shí)半途而廢。 ? 程序化的管理模式，對(duì)中國(guó)企業(yè)太超前。 麥肯錫之“過(guò)” ? 客戶 選擇不當(dāng)，沾染浮躁、急功近利的習(xí)氣 ―― “麥肯錫為利來(lái)？” ? 時(shí)間、人力投入不夠 ， 咨詢專家缺乏 IT行業(yè)經(jīng)驗(yàn)， －－ “ 其中有些人對(duì)中國(guó) IT企業(yè)的具體運(yùn)作缺乏深入了 解，經(jīng)驗(yàn)不夠豐富。 ” 葉龍語(yǔ)。 ? 方案推薦不當(dāng)， 應(yīng)該更加堅(jiān)定地堅(jiān)持過(guò)渡方案 。 ? 后續(xù)跟蹤不力、協(xié)助實(shí)達(dá)推動(dòng)的力度不夠、沒(méi)有適時(shí)的溝通 。 ? 方案實(shí)施期間，麥肯錫人員流動(dòng)頻繁，實(shí)施難以保證。 ? 方案教條化。 ? 整個(gè)的管理素質(zhì)能否對(duì)接、文化能否對(duì)接、能不能承載，麥肯錫對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的深層考慮欠妥。 “醫(yī)生”與“教練” ? 麥肯錫強(qiáng)調(diào)自己是教練，而不是醫(yī)生。責(zé)任是做教練和高參，以幫助被訓(xùn)練者。 老麥肯錫的臨終遺言 ： “ 做顧問(wèn)和自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點(diǎn)。 ” ? 中國(guó)企業(yè)的病人心態(tài)。 ? 在美國(guó)，更多的是做方案，而不是協(xié)助執(zhí)行，但是在中國(guó)更多的是協(xié)助執(zhí)行 。 ? 中國(guó)企業(yè)的管理水平，需要一場(chǎng)痛苦的鳳凰涅槃似的蛻變來(lái)得以提升。 “藥力后發(fā)” ? “麥肯錫帶來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理制在實(shí)達(dá)里面已經(jīng)開(kāi)始生根開(kāi)花 ” 。 ? 沿著麥肯錫的理念，實(shí)達(dá)先后請(qǐng)了美國(guó)著名咨詢公司漢威特設(shè)計(jì)薪酬機(jī)制，請(qǐng)國(guó)內(nèi)的公司做有關(guān) ERP和 CRM咨詢。 ? 已建立起有效的營(yíng)銷體系和銷售網(wǎng)絡(luò)。 中國(guó)咨詢業(yè)現(xiàn)狀 55%15%30%國(guó)際咨詢公司國(guó)內(nèi)大咨詢公司其它小咨詢公司一統(tǒng)江湖 ? 國(guó)際咨詢公司擁有高素質(zhì)人才，經(jīng)驗(yàn)豐富，視野開(kāi)闊，職業(yè)道德水平較高，而且均有完善的知識(shí)管理，豐富的案例資源，企業(yè)資金實(shí)力雄厚，管理先進(jìn)，口碑及品牌形象好，與國(guó)內(nèi)企業(yè)及政府聯(lián)系較少，咨詢服務(wù)相對(duì)客觀。 ? 通過(guò)實(shí)達(dá)事件，麥肯錫等外國(guó)咨詢公司吸收了教訓(xùn)，行事變得愈發(fā)謹(jǐn)慎，對(duì)客戶的 素質(zhì)要求極高，在數(shù)量上也不再盲目擴(kuò)張。并訂立了新的規(guī)則： 不熟悉的行業(yè)堅(jiān)決不做，溝通不充分的企業(yè)堅(jiān)決不做，人員不夠的情況下堅(jiān)決不做。 ? 隨著中國(guó)企業(yè)眼界的開(kāi)闊、管理水平的提升，與西方先進(jìn)管理體制的對(duì)接將成為必然。未來(lái)十年麥肯錫們將以不可遏制的趨勢(shì)席卷全中國(guó)。這對(duì)于中華民族經(jīng)濟(jì)的騰飛將大有裨益。
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