【導讀】挑選員工的第一標準是具有良好的品德。層面充分加以分析，找出問題的根源和解決的有效措施，并有效地加以實施。為實際工作中常有新問題要解決；第三，要測試應聘者有沒有快速學習的能力。這是過去式，是前提條件。因為社會是不斷進步的，逆水行舟，不進則退，我們。的學習和適應環(huán)境能力是十分重要的。在招聘新員工時，不同種類的員工會根據(jù)崗位不同考核不同的內(nèi)容。測評分為能力傾向、行為風格、職業(yè)興趣、社會愿望四部分，通過一系列的測評工具來對應聘者的能力素質(zhì)進行全方位的測試。個人認為先內(nèi)部后外部。項空缺工作的優(yōu)秀人員。在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應聘，并通過公平、得到及時更新，組織的機能得到有效提升。格、符合崗位要求等方面進行全面審核。在眾多求職者中順利突圍，科學、合理的業(yè)務流程也是至關重要的。為代表的個性測驗。與筆試相比，面試的主要優(yōu)點是：與應試者的溝通比較充分，通過一問一答，

　　

【正文】 分卡。市場競爭越來越激烈，迫使企業(yè)去尋找提升效率與自身能力的方法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計分卡的深遠意義所在。 平衡記分卡采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。戰(zhàn)略性的平衡計分卡模式下的績效考核指標應包括以下幾大部分： （ 1） 傳統(tǒng)財務指標，要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么。如利潤、營業(yè)額、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款回籠率等 （ 2） 客戶服務指標。我們應該向客戶展示什么。如客戶投訴率、商品回收率、質(zhì)量指標、客服質(zhì)量等。 （ 3） 內(nèi)部運營指標。 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？主要指內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理運營指標，如生產(chǎn)周期、內(nèi)部規(guī)范管理、職能目標達成、精益生產(chǎn)運營等。 （ 4） 學習與成長指標。 要實現(xiàn)設想，我們將如何使企業(yè)成長，其中包括如何使員工改變和提高的能力？從創(chuàng)新和學習角度評價企業(yè)運營狀況：可用新服務收入所占比例、營業(yè)收入 和利潤等提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標。 因此用于平衡記分卡的關鍵績效指標的選擇必須兼顧這四個方面的指標，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際確定不同指標的合理權重。外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡，所要求的成果（財務指標）和形成結果的過程（內(nèi)部運營指標）之間的平衡，強調(diào)定量和定性衡量之間的平衡，短期目標和長期目標之間的平衡。 （二） 關鍵指標法 關鍵績效指標 (KPI) Key Performance Indicators－關鍵成功因素（ KSF）的衡量 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完 成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 關鍵績效指標（ KPI）設計的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 “魚骨圖”分析的主要步驟： （ 1） 確定個人 /部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響； （ 2） 確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。 （ 3） 確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。 （三） 360 度考核法 所謂 360度評量指的是多角度 (Multisource Assessment)或全方位的評量系統(tǒng)，此乃比較于舊有的單向評量 (Singlesource)而來，后者指的是由主管或自己單方面來評量表現(xiàn)，前者則除了主管及被評估人外，還多加了同儕、部屬、及其它人 (包括跨部門的同事、小組隊員及外部客戶等 )。 360 度評量的意義在于只要是與被評估人 (Target)有互動的 人，都有機會觀察到被評估人的表現(xiàn)，給予評量回饋，因此在自己影響范圍內(nèi)的人，都可以算是 360 度 評量中的評估者(Rator)。 19 目前很多公司第一次引進 360 度評量，多半委托專業(yè)的顧問公司來進行，因為其中包含很多的技術，專業(yè)的顧問公司有既定的技術及受過訓練的人員，再加上經(jīng)驗的累積，成功的機會很大，若第一次便考慮由自己公司主導，風險太高，一旦失敗，很難再重拾回員工的信心。 以下大略討論 360 度評量回饋的主要流程及步驟，每個步驟都影響著評量結果的成敗，每個步驟的主要任務為 : 界定目標 (Define Objective) 每個評量首先要先知道評量的目的為何，例如，是為了了解整個公司大體訓練發(fā)展需求，還是中高階主的領導力表現(xiàn)等，不同的目的會產(chǎn)生不同的問卷，所評量的內(nèi)容及對象亦會不同。 發(fā)展職能標準及主要行為 (Develop Competency/Dimensions) 第二步驟是根據(jù)評量的目的來決定出評量的職能標準及主要行為為何，例如，若評量的目的是為了了解領導人員的訓練需求，就必須先訂定出公司要求一位優(yōu)秀的領導人所必須具備的職能為何，有可能是分析能力、溝通、發(fā)展部屬才能等，或是個人影響力、創(chuàng)新等等，每家公司所要求 的領導能力不同，因此此一部驟多是根據(jù)公司個別狀況量身訂做。 一旦職能確定后，再根據(jù)每項職能訂出主要行為，例如就分析能力此項職能來說，其主要行為可能是能辨別事件的因果關系、搜集不同的資料來了解問題、歸納不同的資料，作出邏輯的結論等。 根據(jù)職能標準發(fā)展問卷 (Develop Questionnaire) 一旦職能及主要行為確定后，即可著手進行問卷發(fā)展，問卷的題目可從職能的主要行為來挑選，由于其正是公司期望被評估者所應展現(xiàn)的行為，用此作為評量的標準深具意義。 至于題目的多寡則需考量職能的數(shù)目及回答問卷所需的時 間，例如，如果須評量 10 個職能，每個職能用 4 個題目來決定，問卷的題目就有 40 題，回答這樣一份問卷的時間可能須要 20 分鐘，而有些評估人可能必須回答許多份問卷，如此一來，所需花費的時間就很可觀。 選定被評估人及評估人 (Select Targets and Rators) 發(fā)展問卷的同時，可選定此次被評估的主角 (Target)，及給予每位主角評分的評估者 (Rator)。選擇評估人的考量是必須與被評估人有充份的互動，有機會觀察其行為，有些公司是由主管來決定評估者，有的公司則是由被評估人挑選，然后由主管同意， 可參考公司的文化來調(diào)整。 宣導及教育 (Communication and Training) 此一部驟可說是整個流程的核心步驟，溝通及教育深深影響到評分的心態(tài)及正確性。溝通的主要原則是必須清楚告之評量的目的及對公司及個人的利益，讓參與者知道此一新的評量法，對他們的好處是甚么；再則是讓其了解運作的細節(jié)及作答的標準，讓他們對評量的公平、公正、保密深具信心，建議可在執(zhí)行評量前，集合所有人員，做一說明會。 其實在整個執(zhí)行的流程中一直在進行溝通，而領導者的支持與參與影響甚巨，因此，多半建議高層對此評量法 BuyIn 后，才考慮執(zhí)行，如此成功的機率會較高。 測試 (Pilot Test) 問卷完成后，可先請些許人員測試，測試的重點在防范問題是否語意不清，問題中所描述的行為，是否無法觀察等，根據(jù)測試人員的反應來作最后調(diào)整。 20 執(zhí)行評量 (Conduct Evaluation) 問卷的形式有很多種，有紙張問卷、磁盤檔案、網(wǎng)絡直接做答等方式，可考量公司的設備、預算及人力。此時，必須給評估人充足的時間，來完成所有的問卷，并將問卷傳送及回收的時間算進去。 資料計算及報告發(fā)展 (Score and Create Report) 當所有的問卷都回收后即可進行資料輸入及分析，此時的保密性非常重要，因為執(zhí)行此一部驟的人會看到問卷的內(nèi)容，這也是為什么很多公司要借助第三者公司來執(zhí)行的原因，除了專業(yè)的技術外，很大的考量是希望能作到完全保密。 提供回饋并發(fā)至行動計劃 (Provide Feedback and Develop Action Plan) 給予回饋是一門很重要的技術與藝術，舉凡該讓什么人知道評量的結果，與當事人討論結果時如何處理其情緒，如何達成共識，擬定行動計劃等，這些都需要受過專業(yè)訓練，如果最后一關處理不當，或是后續(xù)動作 不了了之，都會使參與者對此評量系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，下一次便不會再支持了。 二、 請簡述績效考核的流程和注意事項？ 績效考核 是一個系統(tǒng) 循環(huán) 的過程， 他的流程主要有： HR 部門制定績效目標以及考核標準、 HR 部門與員工雙向溝通最終確定績效目標以及考核標準、 跟蹤輔導 （ HR 人員與員工部門主管就該員工在考核周期內(nèi)的工作進行跟蹤輔導，促進其績效水平 ） 、 考核 、績效 面談 （與員工一道就上期的績效表現(xiàn)就行溝通，重贊揚，力求解決問題，改善績效水平 ） 。 準備階段：確定考核的內(nèi)容、標準、設計考核表格、對考核者進行相應的培訓； 實施階段：按事先的標 準，通過各種方法對員工的行為進行考評； 反饋階段：考核結束后，應及時將結果反饋給員工 應用階段：充分應用考核結果，確保其嚴肅性和說服力。 績效考核應該注意的問題： 缺乏客觀性 傳統(tǒng)績效評價方法的一個潛在弱點是，它們?nèi)狈陀^性。例如在業(yè)績評定表中，通常使用的因素如態(tài)度、忠誠和品格等都是難以衡量的。另外，這些因素可能與員工的工作業(yè)績沒有關系。 在評價法中總會存在著一些主觀性，但使用與工作有關的因素能夠增加其客觀性。主要基于個人特征的員工評價，會將評價者及公司置于與員工和哪些指導方針都站不住腳的位置上，公司將 很難證明這些因素是與工作有關的。 暈圈錯誤 當評價者僅把一個因素看做是最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工做出一個好壞的全面評價，則發(fā)生了暈圈錯誤。無論怎樣，暈圈錯誤對有關員工和組織都造成了損害。 寬松／嚴格 給予不應受到的高評價被稱為寬松。這種行為其產(chǎn)生的動機往往是避免引起評價爭議。當使用主觀性 (并且難以克服 )強的業(yè)績標準，并要求評價者與員工討論評價結果時，這種行為最為盛行。寬松會引起若干組織的問題。當與員工討論其工作缺陷時，他們可能不知道需要提高自己的業(yè)績，而繼續(xù)維持現(xiàn)狀。其他員工，特別是那些工作 比較出色的員工，可能會對寬松的評價感到不滿，特別是如果涉及到提升和加薪時更是如此。最后，一個組織會發(fā)現(xiàn)，如果一個表現(xiàn)很差的員工有一個滿意的評價記錄，休想解雇他 (她 )會是很困難的。 21 對一個員工的工作業(yè)績過分的批評被稱為嚴格。盡管寬松通常要比嚴格盛行，但有些經(jīng)理評價采用的標準要比公司制定的標準更為苛刻。這種行為可能是由于對各種評價因素缺乏了解而造成的。如果一個經(jīng)理對整個單位過分嚴格，則這個單位的工人在加薪和提升方面都將受到影響。對某個特定的人評價過分嚴格，則有受到歧視性指控的潛在可能。 一項研究顯示， 70％以上 的被調(diào)查經(jīng)理認為，抬高和降低的評價都是給下屬意做出的。表 20— 7 中是這些經(jīng)理對他們這種作法的解釋。結果指出，許多績效評價制度的有效性是有缺陷的。應該對評價者進行培訓來強調(diào)評價者產(chǎn)生錯誤的嚴重后果。 集中趨勢 集中趨勢是當不正確地將員工評價為接近平均或中等水平時所發(fā)生的一種常見錯誤。有些業(yè)績評定表制度要求評價者對過高或過低的評價寫出書面鑒定。在這種情況下，評價者可以通過只給平均水平的評價來避免可能發(fā)生的爭議或批評。 近期行為偏見 實際上每位員工都準確地知道何時安排對自己的績效評價。盡管員工的某些行動可 能并不是有意識的，但常常是在評價之前的幾天或幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善，勞動效率也趨于上升。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰，這是很自然的 事情。然而，績效評價通常貫穿一個特定的時期，因此評價個人的業(yè)績應當考慮其整個時期的業(yè)績。 個人偏見 部門主管進行績效評價，可能在他們員工的個人特征，如種族、宗教、性別、殘疾或者年齡等有關方面存在著偏見。評價中的歧視現(xiàn)象可控源于上述原因之外的許多其他因素。例如，態(tài)度溫和的人可能僅僅因為其不對結果提出強硬的反對理由而得到很苛刻的評價。 評價 者的結論性角色 實施績效評價的部門經(jīng)理們，偶爾會被耍弄他們的員工所控制。但通常情況下，經(jīng)理們實質(zhì)上控制著評價過程的每個方面。由經(jīng)理所操縱的評價，決定著員工們的加薪和提升，這就是經(jīng)理如何采用評價制度的一個例子。他們決定著評定等級，并時常試圖向員工灌輸他們的看法。一些承擔結論性角色的評價者常常對員工嚴加防范。這種關系對員工的發(fā)展、士氣和生產(chǎn)效率是非常不利的。 原則問題 績效考核的主要目的在于 通過考核手段發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的問題，指導其改善績效水平，是通過考核手段來達到激勵員工改進績效的目的，而非 挑毛病、找 錯誤。 HR 人員主要是對員工的績效給予肯定，對出現(xiàn)的問題要誠懇提出，并協(xié)同他們一道尋找解決辦法。 三、目前很多企業(yè)都說，績效管理說起來冠冕堂皇，操作起來虎頭蛇尾，效果不甚理想，經(jīng)常出現(xiàn)走過場、形式主義的現(xiàn)象，最終 還是領導說了算。你是如何看待這種現(xiàn)象？ 要用辨證唯物主義和發(fā)展的觀點看待問題， 績效管理在我國雖說已有一定的發(fā)展時間和歷程，但是 到目前為止，很多企業(yè)都是處于跟風、追逐 管理念時髦的階 段，生搬硬套，拿來主義。績效考核本身要求參與人員應具備相關的專業(yè)理論知識做支持，而具備 人力資源管理人員的工作作風和原則（公平 、公正，用同樣 22 的標準和原則對待每一件事）， 另一個原因就是中國人傳統(tǒng)的儒家“中庸之道”影響，人的規(guī)避風 險趨向，做老好人，明哲保身，這就導致部分企業(yè)的績效考核流于形式、走過場的情況出現(xiàn)。 但是，我們也應該看到，每一樣新鮮事物的出現(xiàn)， 伴隨著對社會正面和負面的影響也應運而生， 看事情也應該要看雙面，不能一竿子打死一船人 ?？冃Ч芾碓谥袊?jīng)過摸爬滾打后， 起碼為中國企業(yè)帶來思想上的創(chuàng)新和變革 ，同樣也不乏成功的例子 ，如華為、海爾等知名企業(yè)在績效管理上取得不錯的效果。海爾的末位淘汰（ 10％）制度等，華為 嚴格的績效目標體系 。 所 以， 作為伴隨社會不斷發(fā)展的產(chǎn)物，績效管理在未來在中國也會走出明媚的春天。 四、大部分企業(yè)員工都會發(fā)現(xiàn)自己績效較低，又難以改善的情況，你是如何看待的？ 當代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’ ——