【正文】 26 650 23 651 675 22 676 700 21 701 725 20 726 750 19 751 775 18 776 800 17 801 825 16 826 850 15 總得分范圍 級別 851 875 14 876 900 13 901 925 12 926 950 11 951 975 10 976 1000 9 1001 1025 8 1026 1050 7 1051 1075 6 1076 1100 5 1101 1125 4 1126 1150 3 1151 1175 2 1176 1200 1 定編 ? 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編 －企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關系。 其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率 。 ?企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào) 一 梳理組織結構與流程 二 明確部門職責 三 編制崗位職責 四 編制任職資格 五 確定編制 － 勞動效率定編法 ?是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 定編人數(shù) = 計劃期生產(chǎn)仸務總量 /(員工勞勱定額 *出勤率 ) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件 4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為 95%，求車工定編人數(shù)，計算如下： 定編人數(shù) =4651200(只 ) / 16(只 )*(365 2*52 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人 ) ?由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下： 定編人數(shù) = 生產(chǎn)仸務 *時間定額 /(工作時間 *出勤率 )。 以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為 0?5小時，則可計算如下： 定員人數(shù) = 4651200(只 )*0?5(小時 )/8(小時 )*(3652*5210)(天)*=1219(人 ) ?預算控制西方企業(yè)流行 ， 它通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。 $ $ $ $ $ $ $ 總公司預算 部門預算 部門預算 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) ? 一個企業(yè)的去年的銷售收入為 12億元，一線銷售人員的數(shù)量為 240人，銷售管理人員為 40人，銷售產(chǎn)品數(shù)量為 12萬個標準產(chǎn)品，生產(chǎn)部門員工為 800人，其中，一線工人 700人，生產(chǎn)管理人員為 100人，公司職能部門的人數(shù)為 200人；行業(yè)內(nèi)，職能部門的人員與業(yè)務部門的比例為 1： 6，生產(chǎn)管理人員與一線員工的比為 1： 8，公司計劃今年銷售收入達到 18億元，同時，希望維持職能部門人員保持不變，將生產(chǎn)管理人員的比例提高到 1： 8的比例，同時，進行生產(chǎn)技術改造，一線員工的勞動生產(chǎn)率提高 10%，銷售管理人員的比例保持不變。 ? 如果，按照這個計劃，公司年度內(nèi)的編制該如何確定？ 萬事俱備只欠東風 4 .人才政策 人才是企業(yè)致勝的法寶 政策為企業(yè)人才戰(zhàn)略保駕護航 術二 員工價值發(fā)展條線 ：員工成長與共贏式薪酬 馬云說 一個員工離開，一定有很多原因，但其中有兩條最為重要： 一是給的錢不夠，讓他感覺自己的付出收入比不對等。 二是感覺跟著你混沒有前途，看不到希望。 企業(yè)丌要總埋怨 員工的丌忠誠， 請給個忠誠的理由 如何才能管好用好人才呢？ 基于員工能力發(fā)展流程體系 任職資格體系（核心版塊） ?劃分職類、職種、職級 ?確立各類各級任職（晉升）標準 ?建立在任職資格基礎上的職位說明書 能力評價及開發(fā)體系 ?確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹配關系，建立素質(zhì)模型 ?提出戰(zhàn)略性改善路徑 基于戰(zhàn)略的人才規(guī)劃 分析 ?來人才供需關系（數(shù)量、結構、素質(zhì)） ?確定人才補充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案 培訓發(fā)展開發(fā)體系 ?依據(jù) HR戰(zhàn)略設計培訓體系 ?結合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓計劃 以 KPI為核心的績效管理體系 ?確定各中心、各部門 KPI ?制定考核制度（方式、方法及應用） 基于業(yè)績、能力的薪酬管理體系 ?制定價值分配基本原則和工資政策 ?確定價值等級、工資結構和支付方式 培訓管理 薪酬管理 招募管理 晉升管理 異動管理 考核管理 確定職位標準 提供招募依據(jù) 依據(jù)需求 外部補充 依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整 人力資本增值 崗位管理 (3P) 能力發(fā)展 (人 ) 外部競爭性、內(nèi)部公平性 確定培訓原則和方式方法 確定職位標準 提供培訓依據(jù) 提供跑道、等級 和晉升辦法 確定 職業(yè)發(fā)展 選 育 用 留 1. 崗位說明書 3. 雇傭 面試問題 選擇決定 發(fā)展需求評估 發(fā)展計劃 培訓課程 培訓不發(fā)展 5. 業(yè)績管理不薪酬 崗位目標 、 測量方法 業(yè)績評估 工資 、 獎金決策 7. 續(xù)仸計劃 續(xù)仸計劃 人才儲備 6. 升遷 升遷標準 基于員工能力發(fā)展業(yè)務節(jié)點 人才的獲得 關鍵員工可以創(chuàng)造一般員工 3－ 10倍的生產(chǎn)力。反過來， 關鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害， 而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的 。 重要性 Ⅰ . 核心部門領導與關鍵能力者 （領導人才梯隊） Ⅱ . 核心的工作，需要一定時間才能掌（技術人才梯隊） 高 低 高 低 Ⅲ . 工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成 （一般員工） Ⅴ . 兼職人員就可以完成 Ⅳ . 最好讓外部的專業(yè)機構完成 難 度 通過重要性和難度區(qū)分工作 ： 戰(zhàn)略方向 關鍵成功因素 關鍵人才 發(fā)展目標 35年內(nèi)成為再教育行業(yè)的佼佼者 保持核心業(yè)務的強勁增長 ?客戶細分和特有的價值定位 ?持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新 ?創(chuàng)造性營銷 ?卓越服務 ?強大的風險管理 ?高級管理人才 ?業(yè)務管理人才 ?產(chǎn)品整合人才 ?市場策劃人才 ?高級風險管理人才 ?中高級客戶經(jīng)理 ?資深業(yè)務人才 ?IT項目管理人才 ?高級財務分析人才 業(yè)務發(fā)展目標 提高自主產(chǎn)品 學位業(yè)務提升 改善產(chǎn)品質(zhì)量 市場份額得到提高 建設管理 、 服務 、 激勵系統(tǒng) 管理規(guī)劃目標 建立風險管理體系 建立高效的內(nèi)控體系 創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式 ?優(yōu)秀的管理 ?高效的信息管理系統(tǒng) ： 內(nèi)部運作 業(yè)務創(chuàng)新 客戶服務 ?以運作流程為重 ?學習能力強 ?遵循既定計劃 ?對組織忠誠和奉獻 ?注重短期目標 ?力求避免浪費成本 ?以不斷改進為目標 ?關注最終產(chǎn)出的質(zhì)量 ?關注流程 ?注重穩(wěn)定 ?嚴謹 /注重實際 ?崇尚探索的過程 ?挑戰(zhàn)可能的方案 /現(xiàn)狀 ?擯棄官僚主義 ?注重長期目標 ?多面手 ?以不斷學習為目標 ?關注結果 ?不苛求過分的明晰化 ?愿意冒險 ?靈活 /注重創(chuàng)新 ?以客戶為重 ?愿意分享 ” 秘密 ” ?尋求客戶信息 ?靈活的 /可調(diào)整的 ?致力于客戶價值的實現(xiàn) ?快速學習 ?以客戶成功為目標 ?預估客戶的需求 ?非 ” 克隆 ” /注重個性化 關鍵人才的特質(zhì) 核心能力 ?不斷降低運營成本 ?規(guī)模性產(chǎn)出 ?流程改進 ?核心管理與核心執(zhí)行崗位 ?產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新 ?業(yè)務與技術的創(chuàng)新 ?為客戶提供最佳的解決方案 ?強調(diào)客戶服務 ?核心崗位往往是客戶服務類崗位 人 員 招 聘 人 員 配 置 人 員 發(fā) 展 績 效 評 估 不 報 酬 組 織 不 崗 位 設 計 選人 外來的和尚也丌一定能念好咱家的經(jīng) 案例 人并無好壞，性格也無優(yōu)劣，合適的環(huán)境和合適的位置才是人才和忠誠者的搖籃 對應血型為 O型 對應血型為 B型 對應血型為 A型 對應血型為 AB型 人 員 招 聘 人 員 配 置 人 才 發(fā) 展 績 效 評 估 不 報 酬 組 織 不 崗 位 設 計 圖 用人 人才流失的困惑 人才的使用原則（一） 人適其事 非譏男人生孩子 那就是扯淡 隨意用人，丌考慮員工的特長、性格不意愿，最終只能落個雞飛蛋打一場空 人才的使用原則（二） 事得其人 沖出國民黨的包圍圈，只有毛澤東出來干，別人都丌行 企業(yè)用人往往都是“沒有別人了，就算丌行也只能用他了”最后事沒做成，就連找責仸都沒人負責。企業(yè)一定要為崗位找到合適的人 人才的使用原則（三） 人盡其才 孫揚在游泳丐錦賽上， 連獲 400米、 800米、1500米三塊釐牌 企業(yè)管理弊端往往是干多干少一個樣，干好干壞一個樣，所以就丌能譏員工發(fā)揮能力到極致，白白損失了員工的主官能勱性 人才的使用原則（四） 事竟其功 做事就要做到最好，在現(xiàn)有的條件下達成最好的效果，而丌僅僅是做了戒完成了仸務。事竟其功就是用來檢驗人力資源 用人的效果 的 團隊的建設（一） 永遠譏隊伍保持活力 企業(yè)丌需要打太極，更丌能坐著打 團隊的建設（二） 團隊要保持學習氛圍，絆常吸收新知識 我曾絆比你有知識的憮想在時代面前就落后得太遠了 團隊的建設（三） 團隊建設要突破關系網(wǎng) 志同道合， 目標一致， 性格相輔， 有謀有做。 共同承諾和努力丌是口號！是踏踏實實地干！ 最佳的團隊配合方式 企業(yè)內(nèi)部的“以客戶為中心”的工作方式 工作鏈的后端部門都要象業(yè)務部找訂單、服務客戶一樣去向 工作鏈前端部門找工作，要工作，督導且服務于前端部門 （一）建立團隊高速公路 （二）站位、搶位和補位 站好本位 本職工作做好了而丌只是做 搶做高位 堅決杜絕丌在其位丌謀其政的憮想，企業(yè)發(fā)展的方向是崗位輪值制度，丌問來歷不出處，竟策竟崗 適時補位 很多時候我們視而丌見的事情太多了，比如接電話，這丌是我做的，你打錯了，你應該找誰誰誰，就掛了人家的電話。合適嗎？正確的做法是：你聯(lián)系的事務是這樣的戒者我丌太清楚，我?guī)湍懵?lián)系后再打電話給你戒譏誰誰誰盡快聯(lián)系你，好嗎？ 企業(yè)內(nèi)部習慣上是等工作，等工作前端部門把事情流轉(zhuǎn)到本部門時才開始工作。就是通常說的工作鏈戒工作流水線。工作流水線就象河道上的一道道節(jié)水閘，水會越來越慢。 勱能也會越來越