【正文】 業(yè)務(wù)的困難性　　沒有可以帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略匹配 　　非相關(guān)業(yè)務(wù)的綜合業(yè)績往往低于各個業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營的業(yè)績之和　　預(yù)期的銷售和利潤的穩(wěn)定性也很少實現(xiàn)　　非相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn)　　業(yè)務(wù)能夠滿足公司盈利目標(biāo)？　　業(yè)務(wù)是否需要大量的資金投入？　　行業(yè)中的業(yè)務(wù)是否具有增長潛力？　　業(yè)務(wù)是否足夠大可以對公司的利潤作出貢獻？　　是否可能存在不利的政府法規(guī)？　　行業(yè)是否易受經(jīng)濟衰退、通貨膨脹、高利率或政府政策的影響？　　有吸引力的收購目標(biāo)　　企業(yè)資產(chǎn)被低估　　可以獲得資本收益 　　處于財務(wù)困境的企業(yè)　　可以以較低的價格購買，并使之扭虧為盈　　前景較好但缺乏資金的企業(yè)　　多元化與股東價值　　相關(guān)多元化　　戰(zhàn)略驅(qū)動型　　非相關(guān)多元化　　財務(wù)驅(qū)動型　　多元化后的戰(zhàn)略選擇　　剝離和清算　　重振　　收縮　　重組　　剝離和清算戰(zhàn)略　　當(dāng)一家附屬企業(yè)必須被出售或關(guān)閉時就發(fā)生剝離或清算：　　不匹配　　不利的行業(yè)變化　　低于平均的業(yè)績水平　　缺乏文化的兼容性　　剝離和清算的戰(zhàn)略選擇　　兩種剝離方法：　　分拆為獨立的企業(yè)　　出售　　清算　　終結(jié)企業(yè)的存在　　重振、收縮和業(yè)務(wù)重組　　下屬業(yè)務(wù)單位境況不佳的戰(zhàn)略選擇　　為什么考慮這些選擇？　　幾個業(yè)務(wù)單位都發(fā)生大量虧損　　大量的業(yè)務(wù)位于不景氣的行業(yè)中　　經(jīng)濟狀況不利　　過多的債務(wù)負擔(dān)　　收購活動未取得預(yù)期效果　　重振戰(zhàn)略　　目標(biāo)　　使虧損的業(yè)務(wù)恢復(fù)盈利，而非剝離　　解決景況不佳的業(yè)務(wù)的問題　　最適合以下情形：　　業(yè)績不佳的原因是短期的　　景況不佳的業(yè)務(wù)位于有吸引力的行業(yè)中　　剝離虧損業(yè)務(wù)沒有長期的戰(zhàn)略意義　　收縮戰(zhàn)略　　目標(biāo)　　減少多元化的業(yè)務(wù)范圍　　最適用以下情形：　　1. 企業(yè)位于過多的業(yè)務(wù)中　　2. 某些業(yè)務(wù)不能盈利　　戰(zhàn)略選擇——剝離業(yè)務(wù)　　對收益沒有貢獻　　與核心業(yè)務(wù)沒有戰(zhàn)略匹配　　業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略　　目標(biāo)：　　對業(yè)務(wù)組合進行根本的改變：　　剝離 　　新的收購　　重組的適用條件　　長期的業(yè)績發(fā)展前景暗淡　　核心業(yè)務(wù)遇到困難期　　新技術(shù)出現(xiàn)，導(dǎo)致必須在新行業(yè)建立地位　　獨特的機會使現(xiàn)有業(yè)務(wù)必須出售以獲得資金支持新的收購　　業(yè)務(wù)組合中的主要業(yè)務(wù)失去吸引力　　某些業(yè)務(wù)的市場變化方向迥異，需要重新組合　　企業(yè)戰(zhàn)略實施　　戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)　　建立組織的原則：　　結(jié)構(gòu)必須支持并便利戰(zhàn)略的實施?！　∶總€企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是特殊的，反映了：　　事先的安排，內(nèi)部的政治；　　高層管理者對安排上下關(guān)系的判斷和偏好。　　組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的步驟　??；　　 ；　　；　　；　??；　?。弧　??！　〔襟E1：指出關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動　　判斷關(guān)鍵的戰(zhàn)略性活動要根據(jù)：　　企業(yè)戰(zhàn)略的獨特性；　　價值鏈的組成；　　競爭要求?！　∽R別戰(zhàn)略性活動：　　，獲得競爭優(yōu)勢？　　？　　步驟2：尋找外包機會　　外部的潛在優(yōu)勢：　　減少內(nèi)部官僚作風(fēng)；　　組織結(jié)構(gòu)的扁平化；　　提高企業(yè)的戰(zhàn)略集中度；　　提高競爭反應(yīng)能力?！　⊥獍谝韵聴l件下更具戰(zhàn)略意義：　　成本更低；　　高附加值?！　〔襟E3：判斷哪種活動需要合作伙伴　　合作伙伴有助于 ：　　加快向市場推廣新技術(shù)和新產(chǎn)品；　　快速運輸、降低庫存?！　∠蝾櫩吞峁└谩⒏斓募夹g(shù)支持：　　向更廣的地理范圍銷售；　　經(jīng)濟性的定制生產(chǎn)；　　更廣泛的售后服務(wù)?！　〔襟E4：使關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動成為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；　　委派關(guān)鍵活動的管理者以顯著的職位；　　避免把關(guān)鍵活動的職責(zé)分化到多個部門中；　　提供相關(guān)工作團隊之間的協(xié)調(diào)聯(lián)系；　　合并成有價值的競爭能力?！　〔襟E5：判斷分權(quán)程度　　集權(quán)結(jié)構(gòu) 　　高層管理者保留多數(shù)決策的權(quán)力　　分權(quán)結(jié)構(gòu)　　管理者和員工被授權(quán)進行決策　　趨勢：　　從集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)移，強調(diào)授權(quán)　　分權(quán)式?jīng)Q策和授權(quán)的優(yōu)勢；　　較少的管理層次；　　較少的官僚作風(fēng)；　　較短的反應(yīng)時間；　　更多創(chuàng)新性和新觀點；　　更好的員工激勵；　　更大的員工參與性；　　更強的組織能力?！　》謾?quán)授權(quán)的趨勢　　企業(yè)選擇更扁平化、更分權(quán)的結(jié)構(gòu)三個信念：　　，無法滿足大量對跨職能部門的競爭能力的需求　　、適時的、明智的決策　　，能夠提高激勵程度與工作業(yè)績　　步驟6：匯報關(guān)系及跨部門的協(xié)調(diào) 　　協(xié)調(diào)活動的傳統(tǒng)方式是相關(guān)的單位向單個管理者進行報告；　　高層的管理者有權(quán)協(xié)調(diào)統(tǒng)一低層單位的工作；　　支持性活動將位于結(jié)構(gòu)中；　　使主要活動的業(yè)績最大化；　　控制支持性活動的成本；　　正式的匯報關(guān)系經(jīng)常需要得到補充?！　〔襟E7：協(xié)調(diào)對外關(guān)系的責(zé)任委派　　需要各層次的多種聯(lián)系以確保：　　交流；　　協(xié)調(diào)和控制；　　必須尋找方法進行合作，以增強自身的能力和資源實力；　　只有當(dāng)合作關(guān)系發(fā)展成提高組織業(yè)績的驅(qū)動力量時，締結(jié)聯(lián)盟和合作性伙伴關(guān)系才有意義?！　〗Y(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的原因　　戰(zhàn)略的變化需要新的結(jié)構(gòu)進行成功的實施　　研究指出：　　結(jié)構(gòu)影響業(yè)績；　　在戰(zhàn)略變化時需要對結(jié)構(gòu)進行重新評價；　　新的戰(zhàn)略需要的技能和關(guān)鍵活動也不同；　　結(jié)構(gòu)是達到目的的手段，本身不是目的?！　〗M織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略驅(qū)動方法：　　職能和流程專業(yè)化　　區(qū)域型組織　　分權(quán)型業(yè)務(wù)單位　　戰(zhàn)略經(jīng)營單位　　矩陣結(jié)構(gòu)　　傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)　　　　流程導(dǎo)向的職能結(jié)構(gòu)　　　　地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)　　　　分權(quán)的業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)　　　　戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）組織結(jié)構(gòu)　　　　矩陣組織結(jié)構(gòu)　　　　有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的觀點：　　所有基本的組織結(jié)構(gòu)都具有優(yōu)勢和劣勢；　　不存在完美的組織設(shè)計。　　使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配的途徑：　　選擇一個基本的設(shè)計；　　進行必要的修正；　　以協(xié)調(diào)機制和信息交流進行補充。　　傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意義：　　當(dāng)活動可以劃分為簡單的、重復(fù)的任務(wù)、并可以有效地進行批量生產(chǎn)；　　深化職能技能具有重要的利益；　　顧客需求是標(biāo)準(zhǔn)化的?！　《鄬拥臋?quán)威型結(jié)構(gòu)何時成為負擔(dān)？　　市場條件是不固定的；　　顧客偏好從標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向定制化；　　需要大量的個性化的顧客服務(wù)；　　產(chǎn)品生命周期不斷縮短；　　靈活的制造取代了批量生產(chǎn)；　　顧客需要被作為個體對待；　　技術(shù)變化加快?！　∥磥斫M織結(jié)構(gòu)的新要求　　少數(shù)管理者的分權(quán)型結(jié)構(gòu)；　　小規(guī)模的經(jīng)營單位；　　流程再造以減少分裂現(xiàn)象；　　形成更強更新的能力；　　與外部締結(jié)合作性伙伴關(guān)系；　　授權(quán)與自我指導(dǎo)的工作團隊；　　減少支持性職能的員工；　　通過互聯(lián)網(wǎng)進行交流；　　電子信息系統(tǒng)；　　對結(jié)果負責(zé)?！　∥磥斫M織的特征　　更少的邊界：　　縱向不同層次之間；　　職能部門之間；　　不同地理區(qū)位的單位之間；　　企業(yè)與其供應(yīng)商、銷售商、聯(lián)盟伙伴以及顧客之間；　　變化與學(xué)習(xí)的能力；　　不同職能與不同地理區(qū)位之間的合作性的工作；　　廣泛使用數(shù)字技術(shù)?！　≌吆统绦蛉绾沃С謶?zhàn)略實施　　對預(yù)期行為提供自上而下的指導(dǎo)　　使內(nèi)部活動與戰(zhàn)略相匹配　　加強地理上分散的單位間活動的業(yè)績的一致性　　在改變企業(yè)文化以適應(yīng)新戰(zhàn)略方面發(fā)揮作用 　　創(chuàng)造支持戰(zhàn)略的政策　　新政策的作用：　　指導(dǎo)行為和決策，促進戰(zhàn)略實施；　　抵消人們對選定戰(zhàn)略的抵觸性；　　太多的政策也會帶來障礙；　　最好的政策是向員工授權(quán)?！　∑髽I(yè)戰(zhàn)略評價　　如何評價多元化企業(yè)的戰(zhàn)略　　步驟1：識別目前的公司戰(zhàn)略　　步驟2：評價公司所處的每個行業(yè)的長期吸引力　　步驟3：評價企業(yè)每個業(yè)務(wù)單位的競爭實力　　步驟4：應(yīng)用戰(zhàn)略匹配測試　　步驟5：應(yīng)用資源匹配測試　　步驟6：根據(jù)歷史業(yè)績和未來前景對業(yè)務(wù)單位進行等級評價　　步驟7：確立資源配置重點，明確企業(yè)基本的戰(zhàn)略方向　　步驟8：設(shè)計公司戰(zhàn)略　　步驟1:識別現(xiàn)有公司戰(zhàn)略　　考慮以下因素：　　公司多元化的程度　　相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化還是混合多元化？　　經(jīng)營范圍是國內(nèi)的、國際的還是全球的？　　最近增加新業(yè)務(wù)的行動　　最近剝離弱小業(yè)務(wù)的行動　　改進關(guān)鍵經(jīng)營單位業(yè)績的行動　　獲得戰(zhàn)略匹配益處，使用價值鏈關(guān)系創(chuàng)造競爭優(yōu)勢　　向各經(jīng)營單位分配資本的百分比 　　步驟2:評價行業(yè)吸引力　　　　各行業(yè)相對吸引力的評價程序　　步驟1：選擇行業(yè)吸引力因素　　步驟2：給每個因素分配權(quán)重（）　　步驟3：對每個行業(yè)的每種因素進行評分（用 1 到 10）　　步驟4：計算加權(quán)分值，總和為每個行業(yè)的總體吸引力大小　　行業(yè)吸引力評分示例　　　　步驟3：評價每個業(yè)務(wù)單位的競爭實力　　目標(biāo)：　　－判斷每種業(yè)務(wù)與對手相比競爭地位如何　?。u價是否具有足夠的競爭能力成為市場的領(lǐng)導(dǎo)　　評價競爭實力的因素　　相對市場份額　　成本競爭力　　質(zhì)量和服務(wù)上能夠超過對手　　能夠?qū)?yīng)商或顧客行使議價能力　　技術(shù)和創(chuàng)新能力　　業(yè)務(wù)單位的競爭性資產(chǎn)和競爭能力是否與行業(yè)關(guān)鍵成功因素相匹配　　品牌識別度和信譽　　相對于對手的贏利能力　　評價每個業(yè)務(wù)單位競爭實力的程序　　步驟1：選擇競爭實力因素　　步驟2：給每種因素分配權(quán)重（）　　步驟3：對每種業(yè)務(wù)的每種實力因素進行評分（范圍從1到 10）　　步驟4：計算加權(quán)分值，總和是每種業(yè)務(wù)的總體競爭力分值　　經(jīng)營單位的競爭實力評分示例　　　　BCG矩陣法（The BCG Growth—Share Business Portfolio Matrix）　　這種方法又稱市場增長—市場占有率矩陣，假定企業(yè)有兩個以上的經(jīng)營單位組成，每個單位的產(chǎn)品有明顯差異，并具有不同的細分市場。這一方法尤其適用于多種經(jīng)營的大公司。在擬定每個產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略時，主要考慮它的相對競爭地位（市場占有率）和業(yè)務(wù)增長率（銷售增長率）。前者作為橫坐標(biāo)，后者作為縱坐標(biāo)，然后分為四個象限，企業(yè)各經(jīng)營單位的產(chǎn)品按其市場占有率和業(yè)務(wù)增長率高低填入相應(yīng)的位置?！　　　CG 矩陣的作用　　資源配置　　平衡業(yè)務(wù)組合　　使企業(yè)的 CEO能夠重新獲得對戰(zhàn)略計劃和資金預(yù)算過程的控制　　對待瘦狗業(yè)務(wù)采取抽資或清算，維持金牛業(yè)務(wù)的市場占有率，對待明星業(yè)務(wù)應(yīng)投資發(fā)展，區(qū)別對待問題業(yè)務(wù)，或改進或放棄?！　〔ㄊ款D矩陣的缺陷　　限于自我積累資金　　忽視業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性　　業(yè)務(wù)組合計劃不能作為一種工具運用于資源配置和業(yè)務(wù)組合決策，但在考慮每個分部的戰(zhàn)略問題時可以提供指導(dǎo)　　建立一個吸引力/實力矩陣　　利用行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力的定量方法，在矩陣中配置每種業(yè)務(wù)　　每種業(yè)務(wù)單位以圓表示　?。瓐A的大小與業(yè)務(wù)在企業(yè)收入中所占比例一致　?。▓A的大小也可以表示行業(yè)的相對大小，扇形區(qū)顯示企業(yè)的市場份額）　　行業(yè)吸引力/業(yè)務(wù)實力矩陣示例　　　　吸引力實力矩陣的戰(zhàn)略意義　　左上角的業(yè)務(wù)：　?。o予重點投資　?。瓚?zhàn)略指示是增長與建設(shè)　　對角線的業(yè)務(wù)　?。o予中等投資重點　?。顿Y以保持現(xiàn)有地位　　右下角的業(yè)務(wù)　?。斋@或剝離　?。拚蛑匦露ㄎ弧　〔襟E4：戰(zhàn)略匹配分析　　目標(biāo)　　－判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間的價值鏈關(guān)系與戰(zhàn)略匹配的競爭優(yōu)勢潛力　　從兩個角度檢查匹配的需要：　?。瓨I(yè)務(wù)間是否存在有價值的戰(zhàn)略匹配　?。鳂I(yè)務(wù)是否與公司的長期戰(zhàn)略方向相匹配　　識別業(yè)務(wù)單位間的戰(zhàn)略匹配　　　　步驟5：評價資源匹配　　目標(biāo)：　?。袛嗥髽I(yè)的資源是否與各業(yè)務(wù)單位的要求相匹配　　好的資源匹配存在于：　?。瓨I(yè)務(wù)能夠從財務(wù)上與戰(zhàn)略上增強企業(yè)資源實力　?。髽I(yè)擁有充足的資源來支持各業(yè)務(wù)作為整體發(fā)展的需要　　檢查財務(wù)資源匹配　　判斷各業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)金流和投資要求：　?。麄兪乾F(xiàn)金豬還是現(xiàn)金牛？　　－評價各業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)金流　?。赋鲈诟鳂I(yè)務(wù)單位間轉(zhuǎn)移財務(wù)資源的機會 　　－說明各業(yè)務(wù)單位資源配置重點不同的原因　?。峁┖侠淼耐顿Y和發(fā)展戰(zhàn)略或剝離戰(zhàn)略 　　現(xiàn)金豬的特征　　現(xiàn)金豬的內(nèi)部現(xiàn)金流不足以支持其運營及新的投資的需求，公司必須不斷對其投資　　戰(zhàn)略選擇　?。蛴形Φ默F(xiàn)金豬積極投資　　－剝離那些缺乏長期發(fā)展?jié)摿Φ默F(xiàn)金豬　　現(xiàn)金牛的特征　　現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)產(chǎn)生超過其保持目前市場地位所需要的現(xiàn)金　　剩余的現(xiàn)金可以：　?。Ц豆竟上ⅰ　。Y助新的收購　?。顿Y到有潛力的現(xiàn)金豬　　戰(zhàn)略目標(biāo)：加強并防御現(xiàn)有市場地位　　好與差的財務(wù)匹配　　一項業(yè)務(wù)具有好的財務(wù)匹配，當(dāng)它能夠　　－對公司目標(biāo)實現(xiàn)做出貢獻　?。岣吖蓶|價值　　一項業(yè)務(wù)體現(xiàn)差的財務(wù)匹配，如果它：　?。者^多的財務(wù)資源　?。麧欂暙I不穩(wěn)定　?。?guī)模太小，無法對總體收益做出貢獻　?。麧櫹陆?，將危及整個企業(yè)　　檢查競爭和管理的資源匹配　　判斷：　　－資源實力是否與所在行業(yè)的關(guān)鍵成功要素相匹配　?。欠裼凶銐蚬芾砑寄軄硖幚憩F(xiàn)有業(yè)務(wù)的問題　?。欠裼心芰υ跇I(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移競爭能力　?。髽I(yè)是否能夠比對手更早地進行投資以提升以資源　　步驟6：評價各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)業(yè)績　　比較各業(yè)務(wù)業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)：　　－銷售增長率　?。麧櫾鲩L率　?。瓕臼找娴呢暙I　?。顿Y收益率　?。a(chǎn)生的現(xiàn)金流　　　　步驟7：判斷資源配置重點與戰(zhàn)略方向　　目標(biāo)：　?。奄Y源配置到最有潛力的業(yè)務(wù)中 　　程序：　?。瓕Ω鳂I(yè)務(wù)單位進行資源配置與新投資的重點等級劃分（把資源轉(zhuǎn)移到發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮臉I(yè)務(wù)中）　　－形成各業(yè)務(wù)的基本戰(zhàn)略方向　　基本戰(zhàn)略方向的選擇　　投資和增長　?。e極擴張　　鞏固與防御　　－保護現(xiàn)有地位　　與重新定