【正文】 相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響。可供采用的調(diào)整措施很多，公司必須在全面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當(dāng)?shù)臎Q定。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵(lì)大額定單。為了有助于評(píng)估和控制營銷活動(dòng)，有些公司還專門設(shè)置一個(gè)稱為“營銷控制員”的崗位。營銷控制員一般在財(cái)務(wù)管理和市場營銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負(fù)復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析及制定營銷費(fèi)用預(yù)算的工作。 　　3．營銷審計(jì) 　　營銷控制的目的是確保公司目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應(yīng)，因?yàn)樵趶?fù)雜多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標(biāo)和策略往往很快就過時(shí)。因此，每個(gè)公司都應(yīng)利用一種被稱為“營銷審計(jì)”的工具，批判性地定期重新評(píng)估公司的戰(zhàn)略計(jì)劃及其執(zhí)行情況。 　　營銷審計(jì)是對(duì)公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營銷活動(dòng)諸方面進(jìn)行的獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機(jī)會(huì)，找出問題所在，提出改善銷售工作的行動(dòng)計(jì)劃和建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)參與。 　　營銷審計(jì)不是只審查幾個(gè)出問題的地方，而是覆蓋整個(gè)營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動(dòng)的所有方面。營銷審計(jì)通常是由公司某個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、富有經(jīng)驗(yàn)的營銷審計(jì)機(jī)構(gòu)客觀地進(jìn)行的。營銷審計(jì)是定期進(jìn)行的，而不是出現(xiàn)問題時(shí)才采取的行動(dòng)。營銷審計(jì)不僅能為那些陷入困難的公司還來效益，而且同樣能為那些營卓有成效的公司增加效益。 　　建立營銷績效標(biāo)準(zhǔn) 　　建立什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就決定應(yīng)該采取什么樣的控制過程，而標(biāo)準(zhǔn)的適用（控制）過程決定公司能否有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系和落實(shí)控制標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。 　　營銷績效標(biāo)準(zhǔn) 　　公司所關(guān)注的事情是在所有市場上的營銷績效。如果公司的目標(biāo)是為了獲取利潤和擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。但是，總體發(fā)展和利潤目標(biāo)太籠統(tǒng)，無法根據(jù)它們建立營銷標(biāo)準(zhǔn)。因此，如果達(dá)到上述兩方面目標(biāo)，就必須建立許多具體（或中間）標(biāo)準(zhǔn)。 　　控制標(biāo)準(zhǔn)包括所有應(yīng)受到控制的營銷事務(wù)，也就是說，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理部門的所有營銷活動(dòng)都在總總的控制之列?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可以圍繞著當(dāng)?shù)貭I銷職能而設(shè)立。例如，關(guān)于營銷調(diào)研標(biāo)準(zhǔn)就可以按調(diào)研對(duì)象的數(shù)量和性質(zhì)而設(shè)定；銷售目標(biāo)可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷售額而設(shè)定；發(fā)展目標(biāo)可按市場份額而設(shè)定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，此外，還可建立產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和必要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。 　　就分銷領(lǐng)域而言，標(biāo)準(zhǔn)可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可按不同產(chǎn)品和價(jià)格水平和售貨贏利以及價(jià)格的機(jī)動(dòng)性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。從促銷的角度來看，標(biāo)準(zhǔn)可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對(duì)廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實(shí)績也可包括促銷標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。 　　績效標(biāo)準(zhǔn)不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對(duì)營銷活動(dòng)的具體評(píng)估措施。比方說，如何評(píng)價(jià)營銷成本 　　效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應(yīng)該以通脹后掐得的當(dāng)?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤呢？銷售部顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此，各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理部門必須妥善地核算在當(dāng)?shù)刭嵉玫睦麧?，然后兌換成硬通匯回銷售部。 　　建立標(biāo)準(zhǔn)的方法 　　建立標(biāo)準(zhǔn)的方法關(guān)系到公司日后如何對(duì)國外營銷進(jìn)行控制。因此，所建立的標(biāo)準(zhǔn)必須適合于每個(gè)市場的具體情況。這就是說，公司總部不能武斷地將標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給當(dāng)?shù)貐^(qū)域分支機(jī)構(gòu)，而只能根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。 　　然而問題并非如此簡單，盡管當(dāng)?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)過程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不能對(duì)它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當(dāng)?shù)貭I銷標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必須得到各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的幫助，因?yàn)樗鼈兪煜ぎ?dāng)?shù)厍闆r。如果公司采取自由放任政策，那么各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)當(dāng)然愿意建立低水平的標(biāo)準(zhǔn)（容易達(dá)到）。從公司總部的角度來看，為區(qū)域分支機(jī)構(gòu)制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營效益。由此看來，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由公司總部和區(qū)域分支機(jī)構(gòu)雙方共同建立，因此是一項(xiàng)折衷產(chǎn)物。 　　制訂標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際方法有幾種。首先，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)營銷人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)亟?jīng)營必須的基本設(shè)想（標(biāo)準(zhǔn)）。這此增大于營銷標(biāo)準(zhǔn)的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。在將年度規(guī)劃付諸實(shí)施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列明各種標(biāo)準(zhǔn)。盡管區(qū)域分支機(jī)構(gòu)與總部之間基本上不采取人員見面的方法進(jìn)行聯(lián)系，但是在建立年度營銷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體辦法是公司總總派遣營銷主管去國外區(qū)域分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行訪問，或者召集各級(jí)管理人員地區(qū)性會(huì)議和總部會(huì)議。召開這類由個(gè)人參加的會(huì)議往往可以消除誤解、減少區(qū)域分支機(jī)構(gòu)對(duì)公司總部管理部門的怨恨情緒。 　　在擇定適于個(gè)別市場的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以使用比較分析法。國際營銷者可通過區(qū)域分支機(jī)構(gòu)獲得對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，因此可以有效地對(duì)國人、國外經(jīng)營以及各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)之間的經(jīng)營進(jìn)行比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。如果公司總部管理人員能妥善地運(yùn)用比較分析手段，那么最終建立的標(biāo)準(zhǔn)就能適于各市場情況并被各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)接受。 　　評(píng)估營銷績效 　　一旦管理部門為區(qū)域分支機(jī)構(gòu)擇定適當(dāng)?shù)臓I銷績效標(biāo)準(zhǔn)，那么它必須監(jiān)督關(guān)于這些標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際執(zhí)行效果。標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)自動(dòng)得到執(zhí)行，只有通過控制過程才能將它們付諸實(shí)施。因此，為了落實(shí)所建立的標(biāo)準(zhǔn)，管理部門首先必須能監(jiān)測當(dāng)前執(zhí)行效果。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個(gè)人力量監(jiān)測和評(píng)估區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的營銷情況。 　　有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于區(qū)域分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營情況的信息反饋，如郵件、電報(bào)、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會(huì)等。當(dāng)今，許多公司都使用電訊工具與國外區(qū)域分支機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系。還有一些實(shí)力雄厚的公司召開越洋電話會(huì)議，可以使身處不同國家的管理人員進(jìn)行“面對(duì)面”接觸。 　　當(dāng)公司擁有許多海外區(qū)域分支機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該要求各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)按照某種標(biāo)準(zhǔn)形式向總部做匯報(bào)，以便于對(duì)它們進(jìn)行比較。各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)向總部做匯報(bào)時(shí)，應(yīng)該使用標(biāo)準(zhǔn)單位和同一貨幣種類以及某種標(biāo)準(zhǔn)的公司語言。 　　匯報(bào) 　　公司總部應(yīng)該具體規(guī)定區(qū)域分支機(jī)構(gòu)匯報(bào)的性質(zhì)和頻率。匯報(bào)內(nèi)容包括公司總部希望加以控制的所有事項(xiàng)。匯報(bào)應(yīng)該是經(jīng)常性的，以便于管理部門有足夠的時(shí)間在控制或調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)揮作用。有些事項(xiàng)或者經(jīng)營中出現(xiàn)了差錯(cuò)須立即向總部做匯報(bào)，其它事項(xiàng)則可按周、月或季度匯報(bào)。 　　同時(shí)，有些公司總部不打算使用的材料，則區(qū)域分支機(jī)構(gòu)不必用匯報(bào)。 　　上述指導(dǎo)方針有助于避免國際匯報(bào)過程中產(chǎn)生某些問題。這些問題在公司總部和區(qū)域分支機(jī)構(gòu)雙方都有可能產(chǎn)生。 　　從公司總部方面來看，匯報(bào)中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所需的信息又不足。為了避免產(chǎn)生這一問題，許多公司規(guī)定區(qū)域分支機(jī)構(gòu)必須集中匯報(bào)對(duì)決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時(shí)間和貯存成本。另一個(gè)容易出現(xiàn)的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動(dòng)。因此，為了提高管理部門對(duì)國際經(jīng)營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當(dāng)?shù)膮R報(bào)系統(tǒng)。如果匯報(bào)系統(tǒng)十分完善，那么所有問題都會(huì)迎刃而解。 　　區(qū)域分支機(jī)構(gòu)也有可能出現(xiàn)匯報(bào)系統(tǒng)方面的問題。區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理部門常常覺得總部對(duì)匯報(bào)的需要太多、不適當(dāng)?shù)馗深A(yù)本地的經(jīng)營、委派不合適的權(quán)力代理人以及對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)情缺乏了解等。在匯報(bào)問題上，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)和銷售部之間經(jīng)常滋生怨恨情緒。改變這種局面的辦法是：簡化匯報(bào)事項(xiàng)，只向銷售部匯報(bào)對(duì)決策有用的信息。當(dāng)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)自己匯報(bào)的信息得到采用時(shí)，其怨恨情緒明顯減少。 　　召開會(huì)議 　　與書面匯報(bào)恰成正比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)理參加的區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理部門會(huì)議。通過召開這類會(huì)議，公司總部和區(qū)域分支機(jī)構(gòu)之間可以展開十分細(xì)致的信息交流。不過，召開會(huì)議也有局限性，其主要缺點(diǎn)是信息交流所需時(shí)間長和會(huì)務(wù)成本高?？朔@些缺點(diǎn)的辦法是：由地區(qū)部門經(jīng)理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會(huì)議。由于出席會(huì)議各方親自面談，所以不用再做電報(bào)或郵件匯報(bào)，從而減少了費(fèi)用。召開會(huì)議的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是可以減少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會(huì)議，以便于管理部門對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營活動(dòng)的指揮控制作用。不過，即使如此，僅僅召集會(huì)議還是不夠，公司還必須要求區(qū)域分支機(jī)構(gòu)做非人員匯報(bào)以便持續(xù)地得到必要的信息。有些公司干脆召集電信會(huì)議以克服傳統(tǒng)會(huì)議形式的許多局限性。 　　銷售收入績效評(píng)核審查 　　銷售績效評(píng)核分析 　　重點(diǎn)在于了解公司銷售收入擴(kuò)大的程度。具體內(nèi)容包括：與上年度比較增減額，過去直到現(xiàn)在的趨勢；在同業(yè)中所處位置；售價(jià)漲跌和銷售量增減對(duì)銷售收入增減的影響程度，其計(jì)算公式是： 　　銷售差異=當(dāng)期銷售收入－前期銷售收入 　　=當(dāng)期售價(jià)（P）當(dāng)期銷售量（Q）－前期售價(jià)（P’）前期銷售量（Q’） 　　=售價(jià)差異+數(shù)量差異 　　=（P－P’） Q＋（Q－Q’） P’ 　　利益評(píng)核分析 　　利潤評(píng)核分析就是銷售利益率的評(píng)核分析。一般包括：銷售總利益率、銷售利益率、營業(yè)利益率、經(jīng)營利益率等。各海外子公司主要任務(wù)在于確保和提高銷售總利益和銷售利益率。 　　銷售總利益率為銷售收入減去銷售成本后的銷售總利益對(duì)銷售成本的比率。 　　銷售利益率則為銷售總利益率減去銷售費(fèi)用率之差。 　　利益評(píng)核分析，也可看作是對(duì)成本性的評(píng)核分析，由于銷售成本率和銷售費(fèi)用率降低的結(jié)果，將能促使銷售總利益率和銷售利益率的提高。 　　成長評(píng)核分析 　　即評(píng)核當(dāng)年度銷售收入比上年度增減多少百分比。由于銷售收入為售價(jià)為銷售量的乘積，所以，銷售收入成長率也可用售價(jià)變動(dòng)率和銷售量增減率的積加以表示：　　　　　　　　　 　　銷售收入成長率=當(dāng)年銷售收入/上年銷售收入=當(dāng)年售價(jià)當(dāng)年銷售量/上年售價(jià)上年銷售量=售價(jià)變動(dòng)率銷售量增減率 　　如果成長率在100%以上，是因售價(jià)提高所致，則銷售量增減一定在100%以下，這表明市場占有率已走下坡路。所以，對(duì)銷售收入成長率的審查，不能僅僅看表面數(shù)字，而應(yīng)該確實(shí)了解其構(gòu)成內(nèi)容，以求出實(shí)質(zhì)成長率。此外，成長率除了同上年比較，還應(yīng)同上年同月比較，這對(duì)于季節(jié)性產(chǎn)品尤為必要。通過當(dāng)年銷售動(dòng)態(tài)同上年市場動(dòng)向?qū)?yīng)比較，可評(píng)核市場營銷狀況。 　　市場評(píng)核分析 　　它包括市場占有率的期間比較，以及同競爭廠商比較，其中同上年比較市場占有率狀況，也可作為評(píng)核前述市場擴(kuò)大率的參考。市場占有率通過以年度計(jì)算求得，然而，最好以月計(jì)算求得。此外，如能確保并提高市場占有率，必須努力確保和提高銷售收入較高月份的市場占有率，并使市場擴(kuò)大率達(dá)100%以上。 　　客戶評(píng)核分析 　　銷售收可分為新客戶和既有客戶兩項(xiàng)。既有客戶的銷售收入同上年度比較，可得知既有客戶訂貨狀況。對(duì)這兩種客戶銷售收入的評(píng)核分析，可用下述公式：　　　　　　　　　　　 　　新客戶銷售收入比率=新客戶銷售收入/銷售收入100%　　　　　　　　　　　　 　　既有客戶銷售收入比率=既有客戶銷售收入/銷售收入100% 　　為提高市場占有率和競爭能力，往往需要擴(kuò)大新客戶銷售收入比率，并同時(shí)確保當(dāng)年度既有客戶的銷售收入。對(duì)既有客戶銷售收入的確保程度，可以運(yùn)用下列公式進(jìn)行檢查：　　　　　　　　　　　　　 　　既有客戶銷售收入確保率=當(dāng)年度既有客戶銷售收入/上年度既有客戶銷售收入100% 　　如果既有客戶銷售收入有設(shè)定的成長率，那么，上述公式應(yīng)加上成長率后計(jì)算。此項(xiàng)比率以在100%以上為好，表明公司產(chǎn)品受訂率高，市場占有率相應(yīng)有所提高。同樣，新客戶銷售收入比率增加，也表示銷售攻勢很強(qiáng)，從而擴(kuò)大了市場份額。 　　銷售費(fèi)用績效審查 　　銷售費(fèi)用績效的審查內(nèi)容應(yīng)該包括三項(xiàng)：銷售費(fèi)用增減比率、銷售費(fèi)用組成比率、銷售費(fèi)用率高低的評(píng)核分析。 　　銷售費(fèi)用的評(píng)核分析，即在在確認(rèn)銷售費(fèi)用增減狀況之后，將本年度銷售費(fèi)用的各個(gè)項(xiàng)目，分別同上年度進(jìn)行比較，并進(jìn)行銷售費(fèi)用率增減分析。 　　銷售費(fèi)用組成比率分析，是了解各費(fèi)用項(xiàng)目金額占整個(gè)銷售費(fèi)用的比重后，針對(duì)重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行分析檢查。 　　銷售費(fèi)用的增減比率分析，以下列方式表示： 　　各費(fèi)用項(xiàng)目增減率與合計(jì)增減率的比較。如果各費(fèi)用項(xiàng)目增減率大于銷售費(fèi)用增減率，說明當(dāng)期的組成比率較前期為高；如果各費(fèi)用項(xiàng)目增減率小于銷售費(fèi)用增減率，說明當(dāng)期的組成比率較前期為低。 　　各費(fèi)用項(xiàng)目增減與銷售收入增減的比較。如果各費(fèi)用項(xiàng)目增減率大于銷售收入增減率，說明當(dāng)期的銷售費(fèi)用率較前期為高；如果各費(fèi)用項(xiàng)目增減率小于銷售收入增減率，說明當(dāng)期的銷售費(fèi)用率較前期為低。 　　銷售費(fèi)用包括固定銷售費(fèi)用和變動(dòng)銷售費(fèi)用。固定銷售費(fèi)用，包括人事費(fèi)用、交際費(fèi)用和壞帳損失等；變動(dòng)銷售費(fèi)用則包括傭金、運(yùn)費(fèi)、銷售促進(jìn)費(fèi)用等。 　　對(duì)固定銷售費(fèi)用，應(yīng)分析其增減率的變化。因?yàn)楣潭ㄤN售費(fèi)用在某一期間內(nèi)金額相對(duì)穩(wěn)定，但比率會(huì)隨銷售收入的增減而升降。 　　變動(dòng)銷售費(fèi)用的發(fā)生金額隨著銷售收的增減而變動(dòng)，所以，以使數(shù)值增減分析較為適宜。 　　審查銷售費(fèi)用的重點(diǎn)，一般放在變動(dòng)銷售費(fèi)用方面，特別是銷售條件費(fèi)用的變動(dòng)狀況。所謂銷售條件費(fèi)用，是為達(dá)成客戶訂貨的銷售條件而發(fā)生的費(fèi)用。如折扣損失、折讓損失、樣品和備品的無償贈(zèng)送、傭金等費(fèi)用。銷售條件費(fèi)用的多少，取決于營銷策略和營銷業(yè)務(wù)的熟悉程度。這是營銷績效審計(jì)所不可忽視的項(xiàng)目。 　　討論問題： 　　1．因?yàn)轭A(yù)算是銷售經(jīng)理的重要工作之一，在預(yù)算的過程中，如何把握銷售預(yù)算的靈活性？ 　　2．薪水加提成的預(yù)算分配方法在銷售實(shí)踐中有無不足之處，有更好的改進(jìn)措施嗎？ 　　3．如何確定固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用？ 　　4．如何保證銷售定額分配的公正性？ 　　5．銷售計(jì)劃是不是越詳細(xì)越好？ 　　6．對(duì)在實(shí)踐中經(jīng)常超支但業(yè)績非凡的銷售員如何對(duì)待？42 / 4