【導(dǎo)讀】銷售計(jì)劃是企業(yè)各項(xiàng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。制定一個(gè)富有挑戰(zhàn)性而又切實(shí)?？尚械匿N售計(jì)劃對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有至關(guān)重要的作用。場(chǎng)的變化具的一定的靈活性。1．了解計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)的關(guān)系；2．理解市場(chǎng)潛力與銷售潛力；4．掌握銷售預(yù)測(cè)的定性和定量分析方法；6．如何確定銷售定額；7．了解營(yíng)銷審的基本作法。幾乎每個(gè)公司的年度報(bào)告。都包括對(duì)下一年度的銷售預(yù)測(cè)。生產(chǎn)計(jì)劃的底線。這意味著需要相應(yīng)的原料、半成品、零部件、生產(chǎn)。工具以及人員配置。公司的決策者經(jīng)常要預(yù)測(cè)現(xiàn)金的回流，以便支付帳單。要分配銷售定額給銷售人員或區(qū)域主管們。任何銷售計(jì)劃必須反映這些因素的影。決定行業(yè)面臨的機(jī)會(huì)與威脅的主要是宏觀環(huán)境因素。相對(duì)市場(chǎng)占有率為目的，以待市場(chǎng)進(jìn)入收獲期。這種市場(chǎng)要以提高相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，為此，甚至要不惜放。產(chǎn)品市場(chǎng)可能會(huì)發(fā)生變化。場(chǎng)可能成為茍延殘喘市場(chǎng)；營(yíng)銷成功，兒童市場(chǎng)可以成為明星市場(chǎng)，

　　

【正文】 年度計(jì)劃控制的內(nèi)容主要是對(duì)銷售額、市場(chǎng)占有率、費(fèi)用率等進(jìn)行控制。具體內(nèi)容如下： 銷售分析 銷售分析就是衡量并評(píng)估實(shí)際銷售額與計(jì)劃銷售額之間的差距。有兩種具體方法： 銷售差距分析 這種方法是用來(lái)衡量不同因素對(duì)造成銷售差距的影響程度。例如， 某公司年度計(jì)劃中規(guī)定 ：某種產(chǎn)品第一季度出售 4000件，單價(jià) 1元，總銷售額 4000元。季度末實(shí)際售出 3000件，且售價(jià)降為 ，總銷售額為 2400 元，比計(jì)劃銷售額少 40%，差距 1600 元，原因是售價(jià)下降和銷售量減少，但二者對(duì)總銷售額的影響程度是不同的，計(jì)算如下： Sp=計(jì)劃售價(jià) Ap=實(shí)際售價(jià) Aq=實(shí)際銷售量 Sq=計(jì)劃銷售量 售價(jià)下降的差距 =（ SpAp） Aq=(￥ ￥ )*3000= 600/1600=% 銷售量減少的差距 =（ Sq Aq） Sp=（ 40003000） *￥ =￥ 1000/1600=% 由此可見，將近三分之二的差距是由于沒(méi)有完成銷售計(jì)劃造成的。因此，應(yīng)該進(jìn)一步深入分析銷售量減少的原因。 地區(qū)銷售量分析 這種方法是用來(lái)衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。例如，某公司 A、 B、 C三個(gè)地區(qū)的計(jì)劃銷售量分別為 1500 件、500件和 2020件，共 4000件。但實(shí)際銷售量分別為 1400件、 525 件和 1075件，與計(jì)劃的差距分別為 %、 +5%和 %。 可見，引起銷售差距的原因主要在 于 C地區(qū)銷售量的大幅度減少。因此，應(yīng)進(jìn)一步查明減少的原因，加強(qiáng)對(duì)該地區(qū)營(yíng)銷工作的管理。 市場(chǎng)占有率分析 銷售分析不能反映出公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，只有市場(chǎng)占有率分析才能揭示出公司同其競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的相互關(guān)系。例如，某公司銷售額的增長(zhǎng)，可能是由于公司營(yíng)銷績(jī)效較其競(jìng)爭(zhēng)者有所提高，也可能是由于整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善使市場(chǎng)上所有的公司都受益，而某公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的相互關(guān)系并無(wú)變化。營(yíng)銷管理人員要密切注意公司市場(chǎng)占有率的變化情況，如果公司的市場(chǎng)占有率上升，表示公司營(yíng)銷績(jī)效的提高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu) 勢(shì)；反之，則說(shuō)明公司在競(jìng)爭(zhēng)中失利。 但是，這種分析還應(yīng)考慮下列情況：外界環(huán)境因素對(duì)于所有參與競(jìng)爭(zhēng)的公司的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的公司加入本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；是否公司為提高利潤(rùn)而有意采取的某種措施，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率下降等等。 營(yíng)銷費(fèi)用率分析 年度計(jì)劃控制要確保公司在達(dá)到銷售計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷費(fèi)用并無(wú)超支。如某公司營(yíng)銷費(fèi)用占營(yíng)銷額的比率為 30%，其中所包含的五項(xiàng)費(fèi)用占營(yíng)銷額的比率分別為：人員推銷費(fèi)用 15%，廣告費(fèi)用 5%，促銷費(fèi)用 6%，營(yíng)銷調(diào)研費(fèi)用 1%，營(yíng)銷行政管理費(fèi)用 3%。 管理者 應(yīng)該對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用率加以分析，并將其控制在一定限度內(nèi)。如果費(fèi)用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必要采取任何措施。如果變化幅度過(guò)大，或是上升速度過(guò)快，以至接近或超出控制上限，則 必須采取有效措施。 此外，還要對(duì)顧客態(tài)度進(jìn)行查詢和分析，以保持良好的公司形象。 通過(guò)上述分析，如果發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷實(shí)際與年度計(jì)劃指標(biāo)差距太大，公司必須采取調(diào)整措施：或是調(diào)整營(yíng)銷計(jì)劃指標(biāo)，使之更切合實(shí)際；或是調(diào)整營(yíng)銷策略，以利于實(shí)現(xiàn)計(jì)劃指標(biāo)。如果營(yíng)銷指標(biāo)和策略都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，則應(yīng)在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中查找原因，并加以糾正。 《銷售經(jīng)理》第五章： 銷售計(jì)劃（下 ) 2．盈利控制 除年度計(jì)劃控制外，公司還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。獲利能力的大小、對(duì)營(yíng)銷組合決策有直接關(guān)系。 盈利能力分析 盈利能力分析就是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤(rùn)分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對(duì)于公司最終獲利的貢獻(xiàn)的大小，獲利能力如何。 營(yíng)銷管理者必須依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點(diǎn)和類別，利用財(cái)務(wù)部門提供的報(bào)表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營(yíng)銷損益表，然后再對(duì)各表進(jìn)行分析。 例如，下表為美國(guó)某小農(nóng)具公司的渠道損益表。 由表可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷售貨額高，但其凈利卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于五金商店；而園藝商店則虧損 310 美元。通過(guò)上述渠道損 益分析，此后選擇銷售渠道時(shí)，便有了決策的依據(jù)。 五金商店 園藝商店 百貨商店 總額 銷售收入 30000 10000 20200 60000 銷售成本 19000 6500 13000 39000 毛利 10500 3500 7000 21000 費(fèi)用： 推銷 廣告 包裝運(yùn)輸 提貨收款 4000 1550 3000 1500 1300 620 1260 630 200 930 540 270 5500 3100 4800 2400 費(fèi)用總額 10050 3810 1940 15800 凈利（損） 450 310 5060 5200 最佳調(diào)整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響?？晒┎捎玫恼{(diào)整措施很多，公司必須在全面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除 ，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過(guò)于簡(jiǎn)單化。銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當(dāng)?shù)臎Q定。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā) 展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵(lì)大額定單。為了有助于評(píng)估和控制營(yíng)銷活動(dòng)，有些公司還專門設(shè)置一個(gè)稱為“營(yíng)銷控制員”的崗位。營(yíng)銷控制員一般在財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷方面受過(guò)良好的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負(fù)復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析及制定營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算的工作。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（下 ) 3．營(yíng)銷審計(jì) 營(yíng)銷控制的 目的是確保公司目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和措施與市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境相適應(yīng)，因?yàn)樵趶?fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，原來(lái)制定的目標(biāo)和策略往往很快就過(guò)時(shí)。因此，每個(gè)公司都應(yīng)利用一種被稱為“營(yíng)銷審計(jì)”的工具，批判性地定期重新評(píng)估公司的戰(zhàn)略計(jì)劃及其執(zhí)行情況。 營(yíng)銷審計(jì)是對(duì)公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營(yíng)銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營(yíng)銷活動(dòng)諸方面進(jìn)行的獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，找出問(wèn)題所在，提出改善銷售工作的行動(dòng)計(jì)劃和建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)參與。 營(yíng)銷審計(jì)不是只審查幾個(gè)出問(wèn)題的地方，而是覆蓋整個(gè)營(yíng)銷環(huán)境、內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)以至具體營(yíng) 銷活動(dòng)的所有方面。營(yíng)銷審計(jì)通常是由公司某個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、富有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷審計(jì)機(jī)構(gòu)客觀地進(jìn)行的。營(yíng)銷審計(jì)是定期進(jìn)行的，而不是出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才采取的行動(dòng)。營(yíng)銷審計(jì)不僅能為那些陷入困難的公司還來(lái)效益，而且同樣能為那些營(yíng)卓有成效的公司 增加效益。 建立營(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 建立什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就決定應(yīng)該采取什么樣的控制過(guò)程，而標(biāo)準(zhǔn)的適用（控制）過(guò)程決定公司能否有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系和落實(shí)控制標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。 營(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 公司所關(guān)注的事情是在所有市場(chǎng)上的營(yíng)銷績(jī)效。 如果公司的目標(biāo)是為了獲取利潤(rùn)和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，那么所建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。但是，總體發(fā)展和利潤(rùn)目標(biāo)太籠統(tǒng)，無(wú)法根據(jù)它們建立營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)。因此，如果達(dá)到上述兩方面目標(biāo)，就必須建立許多具體（或中間）標(biāo)準(zhǔn)。 控制標(biāo)準(zhǔn)包括所有應(yīng)受到控制的營(yíng)銷事務(wù)，也就是說(shuō)，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理部門的所有營(yíng)銷活動(dòng)都在總總的控制之列。控制標(biāo)準(zhǔn)可以圍繞著當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷職能而設(shè)立。例如，關(guān)于營(yíng)銷調(diào)研標(biāo)準(zhǔn)就可以按調(diào)研對(duì)象的數(shù)量和性質(zhì)而設(shè)定；銷售目標(biāo)可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷售額而設(shè)定；發(fā)展目標(biāo)可按市場(chǎng)份額而設(shè)定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)控制當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，此外，還可建立產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和必要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。 就分銷領(lǐng)域而言，標(biāo)準(zhǔn)可按市場(chǎng)覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績(jī)效來(lái)建立。至于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可按不同產(chǎn)品和價(jià)格水平和售貨贏利以及價(jià)格的機(jī)動(dòng)性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來(lái)制定。從促銷的角度 來(lái)看，標(biāo)準(zhǔn)可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對(duì)廣告有效性的測(cè)衡方式來(lái)建立。推銷人員的增減和實(shí)績(jī)也可包括促銷標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的具體評(píng)估措施。比方說(shuō)，如何評(píng)價(jià)營(yíng)銷成本 效益、銷售或投資收益等。 在利潤(rùn)核算問(wèn)題上，國(guó)際公司最感頭痛：應(yīng)該以通脹后掐得的當(dāng)?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤(rùn)呢？銷售部顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤(rùn)，但是國(guó)外市場(chǎng)上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問(wèn)題，因此，各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理部門必須妥善地核算在當(dāng)?shù)刭嵉玫睦麧?rùn)，然后兌換成硬通匯回銷售部。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（下 ) 建立標(biāo)準(zhǔn)的方法 建立標(biāo)準(zhǔn)的方法關(guān)系到公司日后如何對(duì)國(guó)外營(yíng)銷進(jìn)行控制。因此，所建立的標(biāo)準(zhǔn)必須適合于每個(gè)市場(chǎng)的具體情況。這就是說(shuō)，公司總部不能武斷地將標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給當(dāng)?shù)貐^(qū)域分支機(jī)構(gòu)，而只能根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。 然而問(wèn)題并非如此簡(jiǎn)單，盡管當(dāng)?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)過(guò)程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不能對(duì)它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤(rùn)。也就是說(shuō)，國(guó)際管理者必須依靠自己的判斷建立當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必須得到各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的幫助， 因?yàn)樗鼈兪煜ぎ?dāng)?shù)厍闆r。如果公司采取自由放任政策，那么各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)當(dāng)然愿意建立低水平的標(biāo)準(zhǔn)（容易達(dá)到）。從公司總部的角度來(lái)看，為區(qū)域分支機(jī)構(gòu)制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營(yíng)效益。由此看來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由公司總部和 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)雙方共同建立，因此是一項(xiàng)折衷產(chǎn)物。 制訂標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際方法有幾種。首先，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)營(yíng)銷人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)必須的基本設(shè)想（標(biāo)準(zhǔn)）。這此增大于營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過(guò)程中反映出來(lái)。在將年度規(guī)劃付諸實(shí)施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列明各種標(biāo)準(zhǔn)。盡管區(qū)域分支機(jī)構(gòu)與總部之間基本上不采取人員見面的方法進(jìn)行聯(lián)系，但是在建立年度營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體辦法是公司總總派遣營(yíng)銷主管去國(guó)外區(qū)域分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行訪問(wèn)，或者召集各級(jí)管理人員地區(qū)性會(huì)議和總部會(huì)議。召開這類由個(gè)人參加的會(huì)議往往 可以消除誤解、減少區(qū)域分支機(jī)構(gòu)對(duì)公司總部管理部門的怨恨情緒。 在擇定適于個(gè)別市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以使用比較分析法。國(guó)際營(yíng)銷者可通過(guò)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)獲得對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國(guó)外市場(chǎng)情況又擁有豐富的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，因此可以有效地對(duì)國(guó)人、國(guó)外經(jīng)營(yíng)以及各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)之間的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。如果公司總部管理人員能妥善地運(yùn)用比較分析手段，那么最終建立的標(biāo)準(zhǔn)就能適于各市場(chǎng)情況并被各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)接受。 評(píng)估營(yíng)銷績(jī)效 一旦管理部門為區(qū)域分支機(jī)構(gòu)擇定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，那么 它必須監(jiān)督關(guān)于這些標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際執(zhí)行效果。標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)自動(dòng)得到執(zhí)行，只有通過(guò)控制過(guò)程才能將它們付諸實(shí)施。因此，為了落實(shí)所建立的標(biāo)準(zhǔn)，管理部門首先必須能監(jiān)測(cè)當(dāng)前執(zhí)行效果。在國(guó)際營(yíng)銷過(guò)程中，管理部門一般不靠個(gè)人力量監(jiān)測(cè)和評(píng)估區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷情況。 有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于區(qū)域分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)情況的信息反饋，如郵件、電報(bào)、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會(huì)等。當(dāng)今，許多公司都使用電訊工具與國(guó)外區(qū)域分支機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系。還有一些實(shí)力雄厚的公司召開越洋 電話會(huì)議，可以使身處不同國(guó)家的管理人員進(jìn)行“面對(duì)面”接觸。 當(dāng)公司擁有許多海外區(qū)域分支機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該要求各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)按照某種標(biāo)準(zhǔn)形式向總部做匯報(bào)，以便于對(duì)它們進(jìn)行比較。各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)向總部做匯報(bào)時(shí)，應(yīng)該使用標(biāo)準(zhǔn)單位和同一貨幣種類以及某種標(biāo)準(zhǔn)的公司語(yǔ)言。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（下 ) 匯報(bào) 公司總部應(yīng)該具體規(guī)定區(qū)域分支機(jī)構(gòu)匯報(bào)的性質(zhì)和頻率。匯報(bào)內(nèi)容包括公司總部希望加以控制的所有事項(xiàng)。匯報(bào)應(yīng)該是經(jīng)常性的，以 便于管理部門有足夠的時(shí)間在控制或調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮作用。有些事項(xiàng)或者經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)了差 錯(cuò)須立即向總部做匯報(bào)，其它事項(xiàng)則可按周、月或季度匯報(bào)。 同時(shí)，有些公司總部不打算使用的材料，則區(qū)域分支機(jī)構(gòu)不必用匯報(bào)。 上述指導(dǎo)方針有助于避免國(guó)際匯報(bào)過(guò)程中產(chǎn)生某些問(wèn)題。這些問(wèn)題在公司總部和區(qū)域分支機(jī)構(gòu)雙方都有可能產(chǎn)生。 從公司總部方面來(lái)看，匯報(bào)中常見的問(wèn)題是：無(wú)助于決策的信息過(guò)多，而決策所需的信息又不足。為了避免產(chǎn)生這一問(wèn)題，許多公司規(guī)定區(qū)域分支機(jī)構(gòu)必須集中匯報(bào)對(duì)決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時(shí)間和貯存成本。另一個(gè)容易出現(xiàn)的問(wèn)題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動(dòng)。因此，為 了提高管理部門對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當(dāng)?shù)膮R報(bào)系統(tǒng)。如果匯報(bào)系統(tǒng)十分完善，那么所有問(wèn)題都會(huì)迎刃而解。 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)也有可能出現(xiàn)匯報(bào)系統(tǒng)方面的問(wèn)題。區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理部門常常覺得總部對(duì)匯報(bào)的需要太多、不適當(dāng)?shù)馗深A(yù)本地的經(jīng)營(yíng)、委派不合適的權(quán)力代理人以及對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)情缺乏了解等。在匯報(bào)問(wèn)題上，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)和銷售部之間經(jīng)常滋生怨恨情緒。