【正文】 獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。 　　營銷管理者必須依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點和類別，利用財務(wù)部門提供的報表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營銷損益表，然后再對各表進行分析。例如，下表為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。 　　由表可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷售貨額高，但其凈利卻遠遠高于五金商店；而園藝商店則虧損310美元。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據(jù)。 　 五金商店 園藝商店 百貨商店 總額 銷售收入 30000 10000 20000 60000 銷售成本 19000 6500 13000 39000 毛利 10500 3500 7000 21000 費用：推銷廣告包裝運輸提貨收款 4000155030001500 13006201260630 200930540270 5500310048002400 費用總額 10050 3810 1940 15800 凈利（損） 450 310 5060 5200 　　最佳調(diào)整措施的選擇 　　盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響。可供采用的調(diào)整措施很多，公司必須在全面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。銷售經(jīng)理應(yīng)當進一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當?shù)臎Q定。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵大額定單。為了有助于評估和控制營銷活動，有些公司還專門設(shè)置一個稱為“營銷控制員”的崗位。營銷控制員一般在財務(wù)管理和市場營銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，可擔負復(fù)雜的財務(wù)分析及制定營銷費用預(yù)算的工作。 　3．營銷審計 　　營銷控制的目的是確保公司目標、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應(yīng)，因為在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標和策略往往很快就過時。因此，每個公司都應(yīng)利用一種被稱為“營銷審計”的工具，批判性地定期重新評估公司的戰(zhàn)略計劃及其執(zhí)行情況。 　　營銷審計是對公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機會，找出問題所在，提出改善銷售工作的行動計劃和建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)者決策時參與。 　　營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動的所有方面。營銷審計通常是由公司某個相對獨立的、富有經(jīng)驗的營銷審計機構(gòu)客觀地進行的。營銷審計是定期進行的，而不是出現(xiàn)問題時才采取的行動。營銷審計不僅能為那些陷入困難的公司還來效益，而且同樣能為那些營卓有成效的公司增加效益。 　　建立營銷績效標準 　　建立什么樣的標準就決定應(yīng)該采取什么樣的控制過程，而標準的適用（控制）過程決定公司能否有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系和落實控制標準。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。 　　營銷績效標準 　　公司所關(guān)注的事情是在所有市場上的營銷績效。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標準應(yīng)該有助于實現(xiàn)這些目標。但是，總體發(fā)展和利潤目標太籠統(tǒng)，無法根據(jù)它們建立營銷標準。因此，如果達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。 　　控制標準包括所有應(yīng)受到控制的營銷事務(wù)，也就是說，區(qū)域分支機構(gòu)管理部門的所有營銷活動都在總總的控制之列?？刂茦藴士梢試@著當?shù)貭I銷職能而設(shè)立。例如，關(guān)于營銷調(diào)研標準就可以按調(diào)研對象的數(shù)量和性質(zhì)而設(shè)定；銷售目標可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷售額而設(shè)定；發(fā)展目標可按市場份額而設(shè)定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標準控制當?shù)厣a(chǎn)，此外，還可建立產(chǎn)品開發(fā)標準和必要的服務(wù)標準等。 　　就分銷領(lǐng)域而言，標準可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至于定價標準可按不同產(chǎn)品和價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。從促銷的角度來看，標準可按當?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內(nèi)。 　　績效標準不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對營銷活動的具體評估措施。比方說，如何評價營銷成本 　　效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應(yīng)該以通脹后掐得的當?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤呢？銷售部顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此，各區(qū)域分支機構(gòu)管理部門必須妥善地核算在當?shù)刭嵉玫睦麧?，然后兌換成硬通匯回銷售部。 建立標準的方法 　　建立標準的方法關(guān)系到公司日后如何對國外營銷進行控制。因此，所建立的標準必須適合于每個市場的具體情況。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當?shù)貐^(qū)域分支機構(gòu)，而只能根據(jù)當?shù)厍闆r建立當?shù)貥藴省?　　然而問題并非如此簡單，盡管當?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立當?shù)貥藴蔬^程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不能對它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當?shù)貭I銷標準，而同時又必須得到各區(qū)域分支機構(gòu)的幫助，因為它們熟悉當?shù)厍闆r。如果公司采取自由放任政策，那么各區(qū)域分支機構(gòu)當然愿意建立低水平的標準（容易達到）。從公司總部的角度來看，為區(qū)域分支機構(gòu)制定的標準必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營效益。由此看來，標準應(yīng)該由公司總部和區(qū)域分支機構(gòu)雙方共同建立，因此是一項折衷產(chǎn)物。 　　制訂標準的實際方法有幾種。首先，區(qū)域分支機構(gòu)營銷人員應(yīng)當提出有關(guān)當?shù)亟?jīng)營必須的基本設(shè)想（標準）。這此增大于營銷標準的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。在將年度規(guī)劃付諸實施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列明各種標準。盡管區(qū)域分支機構(gòu)與總部之間基本上不采取人員見面的方法進行聯(lián)系，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體辦法是公司總總派遣營銷主管去國外區(qū)域分支機構(gòu)進行訪問，或者召集各級管理人員地區(qū)性會議和總部會議。召開這類由個人參加的會議往往可以消除誤解、減少區(qū)域分支機構(gòu)對公司總部管理部門的怨恨情緒。 　　在擇定適于個別市場的標準時，可以使用比較分析法。國際營銷者可通過區(qū)域分支機構(gòu)獲得對當?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗，因此可以有效地對國人、國外經(jīng)營以及各區(qū)域分支機構(gòu)之間的經(jīng)營進行比較分析，從而擇定恰當?shù)臉藴?。如果公司總部管理人員能妥善地運用比較分析手段，那么最終建立的標準就能適于各市場情況并被各區(qū)域分支機構(gòu)接受。 　　評估營銷績效 　　一旦管理部門為區(qū)域分支機構(gòu)擇定適當?shù)臓I銷績效標準，那么它必須監(jiān)督關(guān)于這些標準的實際執(zhí)行效果。標準不會自動得到執(zhí)行，只有通過控制過程才能將它們付諸實施。因此，為了落實所建立的標準，管理部門首先必須能監(jiān)測當前執(zhí)行效果。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監(jiān)測和評估區(qū)域分支機構(gòu)的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各區(qū)域分支機構(gòu)的營銷情況。 　　有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于區(qū)域分支機構(gòu)經(jīng)營情況的信息反饋，如郵件、電報、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會等。當今，許多公司都使用電訊工具與國外區(qū)域分支機構(gòu)保持密切聯(lián)系。還有一些實力雄厚的公司召開越洋電話會議，可以使身處不同國家的管理人員進行“面對面”接觸。 　　當公司擁有許多海外區(qū)域分支機構(gòu)時，應(yīng)該要求各區(qū)域分支機構(gòu)按照某種標準形式向總部做匯報，以便于對它們進行比較。各區(qū)域分支機構(gòu)向總部做匯報時，應(yīng)該使用標準單位和同一貨幣種類以及某種標準的公司語言。 匯報 　　公司總部應(yīng)該具體規(guī)定區(qū)域分支機構(gòu)匯報的性質(zhì)和頻率。匯報內(nèi)容包括公司總部希望加以控制的所有事項。匯報應(yīng)該是經(jīng)常性的，以便于管理部門有足夠的時間在控制或調(diào)整經(jīng)營活動中發(fā)揮作用。有些事項或者經(jīng)營中出現(xiàn)了差錯須立即向總部做匯報，其它事項則可按周、月或季度匯報。 　　同時，有些公司總部不打算使用的材料，則區(qū)域分支機構(gòu)不必用匯報。 　　上述指導(dǎo)方針有助于避免國際匯報過程中產(chǎn)生某些問題。這些問題在公司總部和區(qū)域分支機構(gòu)雙方都有可能產(chǎn)生。 　　從公司總部方面來看，匯報中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所需的信息又不足。為了避免產(chǎn)生這一問題，許多公司規(guī)定區(qū)域分支機構(gòu)必須集中匯報對決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時間和貯存成本。另一個容易出現(xiàn)的問題是：信息遲到，以致管理部門不能采取有效行動。因此，為了提高管理部門對國際經(jīng)營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當?shù)膮R報系統(tǒng)。如果匯報系統(tǒng)十分完善，那么所有問題都會迎刃而解。 　　區(qū)域分支機構(gòu)也有可能出現(xiàn)匯報系統(tǒng)方面的問題。區(qū)域分支機構(gòu)管理部門常常覺得總部對匯報的需要太多、不適當?shù)馗深A(yù)本地的經(jīng)營、委派不合適的權(quán)力代理人以及對當?shù)貙嵡槿狈α私獾?。在匯報問題上，區(qū)域分支機構(gòu)和銷售部之間經(jīng)常滋生怨恨情緒。改變這種局面的辦法是：簡化匯報事項，只向銷售部匯報對決策有用的信息。當區(qū)域分支機構(gòu)發(fā)現(xiàn)自己匯報的信息得到采用時，其怨恨情緒明顯減少。 　　召開會議 　　與書面匯報恰成正比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)理參加的區(qū)域分支機構(gòu)管理部門會議。通過召開這類會議，公司總部和區(qū)域分支機構(gòu)之間可以展開十分細致的信息交流。不過，召開會議也有局限性，其主要缺點是信息交流所需時間長和會務(wù)成本高?？朔@些缺點的辦法是：由地區(qū)部門經(jīng)理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會議。由于出席會議各方親自面談，所以不用再做電報或郵件匯報，從而減少了費用。召開會議的另一個優(yōu)點是可以減少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會議，以便于管理部門對當?shù)亟?jīng)營活動的指揮控制作用。不過，即使如此，僅僅召集會議還是不夠，公司還必須要求區(qū)域分支機構(gòu)做非人員匯報以便持續(xù)地得到必要的信息。有些公司干脆召集電信會議以克服傳統(tǒng)會議形式的許多局限性。 　　銷售收入績效評核審查 　　銷售績效評核分析 　　重點在于了解公司銷售收入擴大的程度。具體內(nèi)容包括：與上年度比較增減額，過去直到現(xiàn)在的趨勢；在同業(yè)中所處位置；售價漲跌和銷售量增減對銷售收入增減的影響程度，其計算公式是： 　　銷售差異=當期銷售收入－前期銷售收入 　　=當期售價（P）當期銷售量（Q）－前期售價（P’）前期銷售量（Q’） 　　=售價差異+數(shù)量差異 　　=（P－P’） Q＋（Q－Q’） P’ 　　利益評核分析 　　利潤評核分析就是銷售利益率的評核分析。一般包括：銷售總利益率、銷售利益率、營業(yè)利益率、經(jīng)營利益率等。各海外子公司主要任務(wù)在于確保和提高銷售總利益和銷售利益率。 　　銷售總利益率為銷售收入減去銷售成本后的銷售總利益對銷售成本的比率。 　　銷售利益率則為銷售總利益率減去銷售費用率之差。 　　利益評核分析，也可看作是對成本性的評核分析，由于銷售成本率和銷售費用率降低的結(jié)果，將能促使銷售總利益率和銷售利益率的提高。 　成長評核分析 　　即評核當年度銷售收入比上年度增減多少百分比。由于銷售收入為售價為銷售量的乘積，所以，銷售收入成長率也可用售價變動率和銷售量增減率的積加以表示：　　　　　　　　　 　　銷售收入成長率=當年銷售收入/上年銷售收入=當年售價當年銷售量/上年售價上年銷售量=售價變動率銷售量增減率 　　如果成長率在100%以上，是因售價提高所致，則銷售量增減一定在100%以下，這表明市場占有率已走下坡路。所以，對銷售收入成長率的審查，不能僅僅看表面數(shù)字，而應(yīng)該確實了解其構(gòu)成內(nèi)容，以求出實質(zhì)成長率。此外，成長率除了同上年比較，還應(yīng)同上年同月比較，這對于季節(jié)性產(chǎn)品尤為必要。通過當年銷售動態(tài)同上年市場動向?qū)?yīng)比較，可評核市場營銷狀況。 　　市場評核分析 　　它包括市場占有率的期間比較，以及同競爭廠商比較，其中同上年比較市場占有率狀況，也可作為評核前述市場擴大率的參考。市場占有率通過以年度計算求得，然而，最好以月計算求得。此外，如能確保并提高市場占有率，必須努力確保和提高銷售收入較高月份的市場占有率，并使市場擴大率達100%以上。 　　客戶評核分析 　　銷售收可分為新客戶和既有客戶兩項。既有客戶的銷售收入同上年度比較，可得知既有客戶訂貨狀況。對這兩種客戶銷售收入的評核分析，可用下述公式：　　　　　　　　　　　　　新客戶銷售收入比率=新客戶銷售收入/銷售收入100%　　　　　　　　　　　　　　既有客戶銷售收入比率=既有客戶銷售收入/銷售收入100% 　　為提高市場占有率和競爭能力，往往需要擴大新客戶銷售收入比率，并同時確保當年度既有客戶的銷售收入。對既有客戶銷售收入的確保程度，可以運用下列公式進行檢查：　　　　　　　　　　　　　　　既有客戶銷售收入確保率=當年度既有客戶銷售收入/上年度既有客戶銷售收入100% 　　如果既有客戶銷售收入有設(shè)定的成長率，那么，上述公式應(yīng)加上成長率后計算。此項比率以在100%以上為好，表明公司產(chǎn)品受訂率高，市場占有率相應(yīng)有所提高。同樣，新客戶銷售收入比率增加，也表示銷售攻勢很強，從而擴大了市場份額。 　　銷售費用績效審查 　　銷售費用績效的審查內(nèi)容應(yīng)該包括三項：銷售費用增減比率、銷售費用組成比率、銷售費用率高低的評核分析。 　　銷售費用的評核分析，即在在確認銷售費用增減狀況之后，將本年度銷售費用的各個項目，分別同上年度進行比較，并進行銷售費用率增減分析。 　　銷售費用組成比率分析，是了解各費用項目金額占整個銷售費用的比重后，針對重點費用項目進行分析檢查。 銷售費用的增減比率分析，以下列方式表示： 　　各費用項目增減率與合計增減率的比較。如果各費用項目增減率大于銷售費用增減率，說明當期的組成比率較前期為高；如果各費用項目增減率小于銷售費用增減率，說明當期的組成比率較前期為低。