【正文】 4－＝。所以該回歸模型不存在自相關(guān)，通過計量經(jīng)濟檢驗。這是一個較為優(yōu)良的回歸模型。表46 預(yù)測值、殘差輸出表RESIDUAL OUTPUT觀測值預(yù)測 離職人數(shù)殘差標(biāo)準(zhǔn)殘差1－－2－－3－－45678－－9101110505010203040領(lǐng)導(dǎo)水平殘差圖41 領(lǐng)導(dǎo)水平殘差圖殘差105050510152025激勵機制圖42 激勵機制殘差圖離職人數(shù)0100200300010203040領(lǐng)導(dǎo)水平離職人數(shù)預(yù)測 離職人數(shù)圖43 領(lǐng)導(dǎo)水平最佳適配回歸圖離職人數(shù)01002003000102030激勵機制離職人數(shù)預(yù)測 離職人數(shù)圖44 激勵機制最佳適配回歸圖離職人數(shù)0100200300020406080100120Sample Percentile圖45 正態(tài)概率圖　　利用該回歸模型，就可以根據(jù)預(yù)測期的領(lǐng)導(dǎo)水平滿意度與激勵機制滿意度，對該企業(yè)未來的管理崗位離職率進行預(yù)測。，領(lǐng)導(dǎo)水平與激勵機制的系數(shù)分別為：－，－。綜合上述分析檢驗結(jié)果，可得如下的回歸模型：（其xx2分別代表滿意度調(diào)查表中激勵機制、領(lǐng)導(dǎo)水平的評分結(jié)果）。2199.315.246.303xxy= 管理崗位人員離職預(yù)測表47 2005年管理崗位人員滿意度調(diào)查結(jié)果表滿意基本滿意不滿意工作待遇255322工作環(huán)境205921領(lǐng)導(dǎo)水平285715管理政策30628激勵機制185230　　由表4－7可知，2005年該企業(yè)管理職位員工對領(lǐng)導(dǎo)水平及激勵制度的滿意度分別為218，則2005年該企業(yè)管理崗位的離職人數(shù)預(yù)測值為：Y＝ x2＝171　　因標(biāo)準(zhǔn)誤差S＝，樣本個數(shù)n＝12，解釋變量個數(shù)k＝2，則在顯著性水平＝，當(dāng)2005年該企業(yè)管理崗位員工的領(lǐng)導(dǎo)滿意度為2激勵機制滿意度為18時，在α＝，該企業(yè)2005年的管理崗位離職人數(shù)的預(yù)測區(qū)間在YY＝＝1717（人）　　即在該滿意度調(diào)查結(jié)果下，預(yù)計離職人數(shù)應(yīng)在164～178人之間。 趨勢預(yù)測法預(yù)測管理人員離職人數(shù)　　任何一種分析方法都有其局限性，多種方法的組合運用可減小誤差，提高預(yù)測的準(zhǔn)確性。結(jié)合上節(jié)回歸分析預(yù)測法，本節(jié)用趨勢預(yù)測法對2005年度管理崗位人員離職人數(shù)進行預(yù)測。但此方法不宜作長時期預(yù)測，一般預(yù)測2年左右為佳?！　≮厔蓊A(yù)測法是時間序列預(yù)測法的一種。當(dāng)時間序列沒有明顯的趨勢變動時，使用一次移動平均就能夠準(zhǔn)確地反映實際情況，直接用第t周期的一次移動平均數(shù)就可預(yù)測第t＋1周期之值。但當(dāng)時間序列出現(xiàn)線性變動趨勢時，用一次移動平均數(shù)來預(yù)測就會出現(xiàn)滯后偏差。因此，需要進行修正，修正的方法是在一次移動平均的基礎(chǔ)上再做二次移動平均，利用移動平均滯后偏差的規(guī)律找出曲線的發(fā)展方向和發(fā)展趨勢，然后才建立直線趨勢的預(yù)測模型。如表4－8?！　＝＝　　a＝＝　　Y＝a＋bx＝153＋213＝179（人）　　　　注：表4－8中，時期（X）1－12代表從1994－2005年度，預(yù)測2006年度（即：時期為13）管理人員離職人數(shù)。表48 趨勢移動法預(yù)測結(jié)果表時期（x）離職人數(shù)（y）XX*y1144114421484296315594654162166485169258456182361092719349135182016416089187811683101581001580111721211892121651441980sum78203665013584averageb＝；a＝ 管理崗位人員離職預(yù)測值的分析 根據(jù)2005年管理崗位人員滿意度調(diào)查表可預(yù)計2006年度離職人數(shù)為179人。與上節(jié)回歸分析得出的預(yù)測數(shù)據(jù)（164－178人）相結(jié)合，則有：Y＝　　所以預(yù)計2006年度管理崗位離職人數(shù)約在175人左右可能性較大。從以上預(yù)測數(shù)據(jù)來看，2006年度管理崗位預(yù)計離職人數(shù)在175人左右。通過最近十年的離職人數(shù)統(tǒng)計中可以看出，2000年左右是該企業(yè)管理崗位人員離職的高峰間段。其主要原因是2000年前后，外企大量涌入，民營企業(yè)的快速成長這兩方面因素導(dǎo)致了對管理人才的需求大增，從而導(dǎo)致國有企業(yè)管理崗位人員大量離職。 但從2002年以來，管理崗位離職人數(shù)以逐步趨于穩(wěn)定。平均離職人數(shù)低于170人。主要是由于該段時期宏觀經(jīng)濟比較好，市場廣闊，公司發(fā)展迅猛，管理崗位人員的待遇也大大增加，以超過上海市同等崗位平均收入水平，員工滿意度不斷提高。 但從報告預(yù)測結(jié)果來看，2006年管理崗位預(yù)計離職人數(shù)為175人，超過了最近幾年該崗位人員離職人數(shù)。這個信號值得該注意。員工的需求是不斷提升的，達到了現(xiàn)有需求后將追求更高層次需求。若企業(yè)各種激勵制度跟不上員工需求的增長速度則將導(dǎo)致員工滿意度的降低，從而導(dǎo)致高的離職率。通過預(yù)測模型發(fā)現(xiàn)了問題，人力資源管理部門應(yīng)采取相應(yīng)的措施，提高管理崗位人員的滿意度，防患于未然，避免造成不必要的損失。第五章 管理崗位人員滿意度提升建議及實施方法　　通過對上海寶鋼公司問卷調(diào)查結(jié)果的分析，可以看出該公司的管理人員滿意度整體比較高。當(dāng)然也有一些不足之處需要改進，正是這些不足之處對該崗位離職人數(shù)有著直接的影響。企業(yè)員工是多元化的，要提高其滿意度，降低離職率，重要的是要區(qū)分目標(biāo)對象，針對不同崗位的實際情況，找出問題之所在。通過員工滿意度的問卷調(diào)查，并對其進行深刻分析，我們可以診斷企業(yè)員工滿意度的現(xiàn)狀，并找出影響離職人數(shù)的關(guān)鍵因素，從而進行不斷的改進，使企業(yè)的管理水平上一個新的臺階。 管理崗位人員滿意度改進建議　　在對管理崗位人員滿意度調(diào)查表分析時發(fā)現(xiàn)，員工所在崗位不同，對其滿意度影響的因素也不同，但這些因素基本都與離職人數(shù)呈負(fù)相關(guān)。管理崗位人員對某些環(huán)節(jié)的滿意度不高主要由以下原因造成的：崗位與員工特點不匹配；等級觀念較強，上下級溝通不暢；激勵方法比較單一，沒有針對性，對員工取得的成績反饋不及時；企業(yè)員工沒有明確的發(fā)展方向及規(guī)劃，缺乏員工職業(yè)生涯管理等因素；管理機制僵硬，缺乏人性化和靈活性。針對以上情況，建議可以采取以下六種方式提高滿意度，從而降低管理崗位人員離職人數(shù)。 分配工作時考慮員工能力、興趣與特長，工作豐富化　　用人的關(guān)鍵就在于從員工的能力、興趣愛好、專業(yè)特長、性格特征等差異性出發(fā)，量才適用，使員工各得其所，各盡所能。管理崗位人員也一樣，合適的就是最好的，若企業(yè)的崗位要求與員工自身的能力差距太大（超過或低于員工自身的能力太多），都將導(dǎo)致其滿意度的降低。所以分配管理崗位人員的工作時應(yīng)注意員工的興趣、特長，盡量做到量才適用，人盡其才。當(dāng)員工在自己不感興趣的管理崗位工作時，不僅不利于企業(yè)中該崗位人力資源最大效用的充分發(fā)揮，而且也會使員工自己覺得才非所用，使得員工的滿意度降低，感覺該崗位不適合其自身的發(fā)展，可能產(chǎn)生企業(yè)所不愿看到的管理崗位的離職行為?！　‖F(xiàn)代企業(yè)管理制度強調(diào)的是分工明細(xì)化，工作專業(yè)化，部門職能化。這種管理方式顯然可以提高企業(yè)的工作效率（特別對于大、中型企業(yè)），但同時也會帶來另外一個問題，那就是過于明細(xì)的分工導(dǎo)致工作枯燥化、單一化，容易讓人產(chǎn)生厭倦情緒。企業(yè)管理崗位人員往往都屬于單一的職能部門，針對這些問題，企業(yè)可采取工作豐富化，或適當(dāng)提高該管理崗位人員工作目標(biāo)的方法來增加工作的挑戰(zhàn)性和豐富性，提高其滿意度。如適當(dāng)延伸某崗位工作職能（特別是相關(guān)性比較緊密的工作職能），使其有機會多與其它部門溝通，豐富該崗位的工作內(nèi)容，一方面可以適當(dāng)弱化該員工對工作單一、枯燥的感覺，另一方面可以提高企業(yè)整體的工作績效。同時，可以讓該崗位人員及時多了解企業(yè)的運行狀況，深刻地認(rèn)識到其工作的價值所在，鼓勵他們積極參與決策，讓員工體驗到工作的意義和賦予的責(zé)任，這些都將有助于提高其滿意度。另外還可以在一定范圍內(nèi)實行相關(guān)崗位輪換制，這種方式能給管理崗位人員帶來工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，而且也有助于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和不足，這顯然對提高其工作的滿意度大有裨益。 建立公平合理的薪酬制度與公平的晉升機制　　根據(jù)期望理論和公平理論，為了讓有限的薪酬條件給員工帶來最大的滿足，企業(yè)應(yīng)該讓薪酬制度優(yōu)先考慮具有公平合理的特性。首先，可以讓員工參與到績效評估體系和薪酬設(shè)計體系中來完善薪酬制度，逐步改善薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)，使之更加合理化，確保企業(yè)的報酬體系能夠公平、合理；其次，可以通過對企業(yè)內(nèi)部管理崗位人員公布同行業(yè)的薪酬和福利水平的情況報告，讓員工自己進行全面對比，以佐證企業(yè)薪酬的合理性；最后，由于公平感具有主觀性，因此，企業(yè)應(yīng)注意引導(dǎo)管理崗位人員注重機會均等而不是結(jié)果均等，也就是說要給員工相同的機會，然后通過評價淘汰，盡量避免領(lǐng)導(dǎo)直接點將安排工作任務(wù)?！　x升無疑會帶來管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報酬方面的積極變化，因此它在激勵機制中是對管理崗位人員滿意度影響最強的因素之一。要提高員工在“晉升機會”上的滿意度，首先必須建立一套比較完善的公平競爭的晉升機制，確保能夠切實做到“能者上、平者讓、庸者下、劣者撤”。對公司的管理崗位應(yīng)打破只能上，不能下的選拔潛規(guī)則，適當(dāng)增加管理崗位人員的危機意識。其次是設(shè)立多條晉升渠道，如將晉升渠道分為管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等，讓從事不同工作的員工在公平競爭的環(huán)境下，均有可以通過自己的努力工作而獲得的晉升通道；此外要充分尊重并滿足管理崗位人員自我發(fā)展的需要，為員工在工作中的良性競爭、職務(wù)晉升提供公平的機會和條件；最后，企業(yè)應(yīng)重視內(nèi)部提拔，這樣不僅有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于降低用人成本，減少用人風(fēng)險。 支持員工自我實現(xiàn)，加強員工職業(yè)生涯管理　　企業(yè)發(fā)展是建立在無數(shù)員工個體發(fā)展的基礎(chǔ)之上，支持員工自我實現(xiàn)的目的在于保證員工在企業(yè)里有各種機會在工作中充分發(fā)揮自己的技術(shù)和能力，滿足他們自我實現(xiàn)的愿望。很少有哪種需要會比實現(xiàn)自己的夢想，即達到自己能力所及的目標(biāo)這種需求更為強烈。企業(yè)應(yīng)致力于職業(yè)管理、培訓(xùn)開發(fā)、組織團隊等各種方式來確保每個員工都可以這樣說：“這是一份最好的工作，我所能達到的最好水平就是我在這里可以做到的?！逼髽I(yè)應(yīng)支持管理崗位人員的自我實現(xiàn)，做到企業(yè)與員工共同發(fā)展，就需要進行管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是以人為中心，以人的全面發(fā)展為出發(fā)點，以管理人員的心理開發(fā)、生理開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)、倫理開發(fā)等的潛能開發(fā)為基礎(chǔ)，以工作內(nèi)容的確定和變化、工作業(yè)績的評價、工資待遇和職稱職務(wù)的變動為標(biāo)志，以實現(xiàn)對管理人員職業(yè)需求目標(biāo)動態(tài)變化的有效管理。為管理人員規(guī)劃職業(yè)發(fā)展藍圖，充分調(diào)動各部門管理崗位人員的積極性和創(chuàng)造力，培養(yǎng)和造就一批優(yōu)秀的企業(yè)管理人才隊伍。人的需求是永遠(yuǎn)也無法滿足的，當(dāng)一種需求滿足時，另一種新的更高的需求便會出現(xiàn)。職業(yè)生涯規(guī)劃的目的在于提高公司員工在各個層次上的滿意度，尤其是高層次的需求。這種做法好比是企業(yè)盡最大努力提供一個品類齊全的內(nèi)部職業(yè)超市，好讓員工們有機會各取所需，盡顯其能，這樣企業(yè)就可以在挖掘員工個人潛能的過程中，同時帶來企業(yè)業(yè)績的蒸蒸日上?！　楣芾韻徫蝗藛T設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路，企業(yè)首先應(yīng)有一套清晰的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。無論身在哪一部門，都可以通過職位內(nèi)容加重，或者職責(zé)范圍拓寬，或者同級轉(zhuǎn)換，或者直線升遷等方式，使得每位員工都可以看到自己在企業(yè)內(nèi)富有前景的發(fā)展方向。其次，企業(yè)應(yīng)建立各管理崗位的人員能力要求，使得員工對每一職位所需的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗和培訓(xùn)等要求一目了然，這樣，每位員工都可以對自己的發(fā)展方向有一個相對比較明晰的概念。另外，應(yīng)對每個管理職位所需的能力進行明確的定義。讓每位競爭者在崗位晉升時，都能在一個公開、公平的環(huán)境下評估自己的實力。整個過程中必須有公正的、可操作性強的能力評估方法。這樣，才能對員工的能力進行客觀的測評，幫助他分析哪些能力是他的優(yōu)勢，哪些能力還有待提高。最后，根據(jù)評估結(jié)果和個人發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)有組織、有系統(tǒng)地為不同部門管理人員安排相應(yīng)的培訓(xùn)，以提高其管理能力。而且再對其定期進行能力評估，確定其個人能力是否得到了真正的提高，然后再次進行能力分析，制定新的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，如有需要可安排新一輪的針對性培訓(xùn)。在職務(wù)晉升上可采取相對靈活的晉升制度，如通過輪崗制度，一方面可以擴大員工的工作視野，促進企業(yè)不同部門之間的溝通和理解，改善工作的協(xié)作性，提高運行效率；另一方面也可以采取暫時先不提升管理人員的職位，增加工作的豐富性（如兼職、代理），從而不僅維持了組織的精簡，而且可以進一步激發(fā)管理人員的工作熱情，提高其工作滿意度。另外還可以采取以下措施：如崗位公開競聘、崗前公示、上崗試用、崗位輪換，提高管理人員的協(xié)調(diào)能力及綜合管理能力。對落選的管理人員，應(yīng)建立“面談安慰制”，并考慮盡量安置到力所能及的崗位，減輕其職業(yè)挫折感，激發(fā)其職業(yè)發(fā)展熱情。除了職位提升之外，本崗位的級別提升也很重要，即使在做同樣的工作，工作級別可以有所不同，此舉可以鼓勵員工立足本崗，并不斷提高自己的工作能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源管理部門應(yīng)該從職業(yè)發(fā)展的角度，進行管理人員能力的培養(yǎng)，做好人力資源開發(fā)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，支持員工自我實現(xiàn)，為廣大管理崗位人員設(shè)立更好的發(fā)展目標(biāo)，使個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展同步進行。 采取公平有效的多種激勵手段，及時肯定員工取得的成績　　激勵機制對管理崗位人員的滿意度