【正文】 范作用。為什么人們沒有意識(shí)到執(zhí)行的重要性 執(zhí)行是如此重要，但為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒有人意識(shí)到這個(gè)問題，但為什么大家都沒有采取實(shí)際的措施來建立一種執(zhí)行文化呢？當(dāng)一項(xiàng)決策沒有得到切實(shí)執(zhí)行，或者承諾沒有兌現(xiàn)的時(shí)候，一定是什么地方出了問題。管理者們?cè)谂Φ貙ふ掖鸢福麄兪紫葧?huì)把那些比自己做得好的公司當(dāng)做榜樣，然后在它們的組織結(jié)構(gòu)、流程管理和企業(yè)文化中尋找答案。但這種方法很難幫助他們找到真正的原因，因?yàn)楹苌儆腥藭?huì)把執(zhí)行當(dāng)做一門真正的學(xué)問來教授。這些領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上根本不知道自己在尋找什么。 真正的問題在于，執(zhí)行這個(gè)詞聽起來可能不是那么吸引人。領(lǐng)導(dǎo)者們總是喜歡自己制定戰(zhàn)略，然后把執(zhí)行落實(shí)的任務(wù)交給手下的經(jīng)理們。但你們可曾想到，難道那些偉大的cEO和諾貝爾獎(jiǎng)獲得者們不是通過親手執(zhí)行才取得這種榮耀的嗎？是的，實(shí)際上，輕視執(zhí)行的重要性根本上就是錯(cuò)誤的。 很多人都說自己更喜歡接受智力上的挑戰(zhàn)，這些人對(duì)智力挑戰(zhàn)的理解只有一半是正確的。他們根本沒有意識(shí)到，智力挑戰(zhàn)也包括嚴(yán)格的執(zhí)行工作。這些人之所以會(huì)形成錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，其根源可能與電視有關(guān)，因?yàn)槟切┙?jīng)?？措娨暤娜丝偸清e(cuò)誤地相信有這樣一個(gè)神話：只要有了好的想法，一切都會(huì)順理成章地發(fā)展，直到產(chǎn)生好的結(jié)果。 世界上存在不同類型的智力挑戰(zhàn)。構(gòu)思一個(gè)偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。將這幅宏偉的圖景轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓蓤?zhí)行的行動(dòng)方案要更為復(fù)雜，因?yàn)槠渲袑可娴揭恍┚薮蟮闹橇?、情感以及?chuàng)造性方面的挑戰(zhàn)。 諾貝爾獎(jiǎng)得主之所以能夠成功，是因?yàn)樗麄冊(cè)诓粩嗟貓?zhí)行那些能夠?yàn)槠渌藦?fù)制、驗(yàn)證和改進(jìn)的實(shí)驗(yàn)。他們能夠測(cè)試和發(fā)現(xiàn)許多以前沒人意識(shí)到的模式、關(guān)系和聯(lián)系。阿爾伯特愛因斯坦花了十幾年的時(shí)間才找出詳細(xì)的證據(jù)來證明自己的相對(duì)論理論。在這十多年的時(shí)間里，愛因斯坦實(shí)際上就是在進(jìn)行著一種執(zhí)行工作——他在從數(shù)學(xué)計(jì)算中尋找證據(jù)。因?yàn)槿绻麤]有證據(jù)的話，他的這些理論根本站不住腳。愛因斯坦不可能把這項(xiàng)工作委托給任何人，因?yàn)檫@是沒有其他人能夠擔(dān)當(dāng)?shù)闹橇μ魬?zhàn)。 在面對(duì)一個(gè)新問題的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者首先會(huì)不斷地探索新的方案，而一旦這項(xiàng)探索工作完成之后，接下來的工作就是需要具體的執(zhí)行了。比如說，某部門的一名經(jīng)理人員計(jì)劃在來年要把本部門的銷售額增加8％——即使是在市場(chǎng)吸收力沒有增加的情況下。在他們的預(yù)算規(guī)劃過程中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)毫不猶豫地接受這個(gè)數(shù)字。但如果是在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者們就會(huì)提出更多的質(zhì)疑，并以此來判斷這個(gè)計(jì)劃是否現(xiàn)實(shí)。“好的，”他會(huì)問這位經(jīng)理，“你打算通過什么途徑來實(shí)現(xiàn)這些增長呢？你準(zhǔn)備通過什么產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？客戶對(duì)象是哪些人？他們?yōu)槭裁匆徺I你的產(chǎn)品？你的競爭對(duì)手會(huì)采取什么措施？你是否制定了什么階段性目標(biāo)？”如果在第一季度結(jié)束的時(shí)候，這個(gè)部門沒能實(shí)現(xiàn)第一階段的目標(biāo)的話，這就是一個(gè)預(yù)警信號(hào)：一定是什么地方出了問題，你必須馬上采取措施。 如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該組織的執(zhí)行能力表示懷疑，他可以進(jìn)一步提出更深層次的疑問，“你是否選派了適當(dāng)?shù)娜诉x來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行？他們的責(zé)任清晰嗎？你需要什么幫助？你的激勵(lì)回報(bào)系統(tǒng)是否有效？”換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)馬上認(rèn)同這項(xiàng)計(jì)劃，他希望得到一個(gè)更為詳細(xì)的解釋，而且他會(huì)一直不停地追問下去，直到得到自己滿意的答案。在這種領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，在場(chǎng)的每個(gè)人都會(huì)積極參與到討論當(dāng)中去，大家都會(huì)公開自己的觀點(diǎn)，直到最終達(dá)成共識(shí)為止。這不僅是一個(gè)相互學(xué)習(xí)的過程，它還是一種將知識(shí)擴(kuò)展到項(xiàng)目中所有人的手段。假設(shè)我們現(xiàn)在遇到了一個(gè)如何提高生產(chǎn)力的問題，應(yīng)當(dāng)提出的問題包括：“根據(jù)預(yù)算，我們將進(jìn)行五個(gè)項(xiàng)目，你說我們將可以在每個(gè)項(xiàng)目節(jié)省200萬美元。這些項(xiàng)目是什么？從哪里省下這筆錢？實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要多大成本？誰來負(fù)責(zé)？”* * * 只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候，一個(gè)組織才能真正地落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)是一個(gè)相當(dāng)漫長的過程，你必須考慮到各種因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，以及預(yù)期的回報(bào)。你必須跟進(jìn)每一個(gè)細(xì)節(jié)，選擇那些能夠切實(shí)負(fù)責(zé)任的人，委任給他們具體的工作，并確保他們?cè)陂_展工作的時(shí)候能夠做到協(xié)調(diào)同步。 要做到這一點(diǎn)，你首先必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部和它所生存的外部環(huán)境有著深刻全面的了解。你應(yīng)該有判斷人的能力，能夠看出他們的能力、可靠性、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)。除此之外，你還要強(qiáng)烈地關(guān)注目標(biāo)，并能夠進(jìn)行批判性的思考，為了做到這一點(diǎn)，你必須能夠與下屬進(jìn)行坦誠而客觀的交流。 不能執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)是不完整，也是不合格的。如果不能執(zhí)行的話，領(lǐng)導(dǎo)者的所有其他工作都會(huì)變成一紙空文或一場(chǎng)空談。在第2章，我們將通過四個(gè)企業(yè)和它們領(lǐng)導(dǎo)的故事來進(jìn)一步說明執(zhí)行的重要性。第二章執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都需要有一種執(zhí)行的本能。他必須相信，“除非我能使這個(gè)計(jì)劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在所做的根本沒有任何實(shí)際意義?！钡I(lǐng)導(dǎo)者的選拔和培養(yǎng)的過程實(shí)際上并沒有考慮這一要求。根據(jù)我們的觀察，大部分進(jìn)入商業(yè)組織最高領(lǐng)導(dǎo)層的人都是以“高層戰(zhàn)略人員”而自詡的。他們總是把自己的工作局限于構(gòu)思和尋找那些“偉大的創(chuàng)意”上面，卻不去關(guān)注任何實(shí)際的落實(shí)。他們非常善于把握和闡述戰(zhàn)略計(jì)劃，卻不關(guān)心如何把計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)——在他們看來，這些事情應(yīng)該交給別人。單從一個(gè)人的智力來判斷他的能力是一項(xiàng)單一而簡單的工作，但要從這個(gè)人的經(jīng)歷和實(shí)際執(zhí)行的能力來對(duì)其做出綜合判斷卻是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的工作，尤其是當(dāng)這個(gè)人所取得的成就是團(tuán)隊(duì)工作的結(jié)果時(shí)。但那些聰明的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)卻不用考慮這個(gè)問題，因?yàn)樗麄兏静魂P(guān)心這一點(diǎn)。實(shí)際上，許多領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有意識(shí)到應(yīng)如何將一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的任務(wù)。他們不愿意對(duì)計(jì)劃的落實(shí)情況進(jìn)行跟進(jìn)；細(xì)節(jié)性的工作總是令他們討厭。他們并沒有考慮前進(jìn)道路上會(huì)遇到什么障礙，所以也就無法選拔出適當(dāng)?shù)娜诉x來實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目。由于缺乏實(shí)際的參與經(jīng)驗(yàn)，這些人根本無法對(duì)進(jìn)行實(shí)際工作的人做出正確的判斷和評(píng)估。喬的煩惱關(guān)于CEO喬的遭遇，我們已經(jīng)在第l章介紹過，他是一位非常有代表性的人物。讓我們?cè)敿?xì)研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的問題。你或許還記得，喬始終不明白，為什么他的手下沒能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)呢？他請(qǐng)了一家頂級(jí)的咨詢公司來制定新的戰(zhàn)略，進(jìn)行了一系列成功的并購，而且與華爾街的關(guān)系也非常好。根據(jù)他多年從事并購和決策的經(jīng)驗(yàn)，公司的市盈率在不到兩年的時(shí)間里就會(huì)有大的上浮。喬的優(yōu)勢(shì)在于營銷和客戶服務(wù)，他與CFO的關(guān)系也不錯(cuò)，他確定了階段性目標(biāo)，然后由CFO將具體的數(shù)字指標(biāo)傳達(dá)給負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人。喬也不是一名微觀管理人員，所以他把所有的實(shí)施工作都交給了那些直接向他匯報(bào)工作的人，包括負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)的副總裁和生產(chǎn)部門主管。喬時(shí)刻對(duì)季度匯報(bào)數(shù)字保持密切的關(guān)注，一旦情況發(fā)生變化，他就會(huì)馬上撥通相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的電話，要求對(duì)方馬上改進(jìn)自己的工作。根據(jù)傳統(tǒng)的管理分析標(biāo)準(zhǔn)，喬并沒有做錯(cuò)任何事情；而根據(jù)執(zhí)行型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，他幾乎一無是處。目標(biāo)和結(jié)果之間的差距反映了喬的雄心和組織現(xiàn)實(shí)之間的鴻溝。事實(shí)上，他所設(shè)定的目標(biāo)根本是不現(xiàn)實(shí)的。主要的問題在于：由于各級(jí)流程都滯后于預(yù)定的規(guī)劃日期，所以最終導(dǎo)致該公司的工廠不能生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品來滿足市場(chǎng)需求。但喬并不了解這一點(diǎn)。雖然他會(huì)沖那些沒有完成任務(wù)的經(jīng)理大發(fā)雷霆，但他從來不試圖問一問原因。而一位善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)立即提出這個(gè)問題，并隨后把目光集中在原因上面——畢竟，只有當(dāng)找到問題根源的時(shí)候，你才能徹底地解決它。在這種情況下，喬應(yīng)該提出下列問題，“各種流程都按預(yù)定日期進(jìn)行了嗎？”“執(zhí)行副總裁和他手下的部門主管是否知道原因，他們準(zhǔn)備采取什么措施？”和許多CEO一樣，喬認(rèn)為提出這些問題的應(yīng)該是生產(chǎn)部門主管，而對(duì)于整個(gè)過程的監(jiān)督則是執(zhí)行副總裁的事。但遺憾的是，和其他許多CEO一樣，喬并沒有找到適當(dāng)?shù)娜脒x。他的生產(chǎn)主管和執(zhí)行副總裁都投有盡到自己的責(zé)任。執(zhí)行副總裁是一位跳槽高手，他幾乎每三年就換一次工作。而生產(chǎn)主管則是一位出身財(cái)務(wù)公司的聰明人，他甚至曾經(jīng)被認(rèn)為非常有可能在五年內(nèi)繼承CEO的職位。但不巧的是，這位未來的CEO也沒有養(yǎng)成注重執(zhí)行的習(xí)慣。向他匯報(bào)的工廠經(jīng)理實(shí)際上根本沒把他放在眼里。如果這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者們能夠經(jīng)常與生產(chǎn)部門的員工進(jìn)行一些開誠布公的交流，他們或許就能夠更早地意識(shí)到生產(chǎn)過程中存在的問題，可事實(shí)并非如此。領(lǐng)導(dǎo)們的工作只是從上向下地傳達(dá)數(shù)據(jù)指標(biāo)。而且，雖然階段性目標(biāo)能夠促使人們更好地打破陳規(guī)舊俗，但那些不切實(shí)際的目標(biāo)，或者是沒有征得實(shí)施者認(rèn)同的目標(biāo)，卻只會(huì)把公司引向更糟糕的局面。你可能要問，如果喬掌握了執(zhí)行技巧的話，他又會(huì)怎樣做呢？首先，他會(huì)在制定計(jì)劃的時(shí)候征求所有員工——包括那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)的人——的意見，然后再根據(jù)組織的實(shí)際能力來確定具體的目標(biāo)。我們這里所說的組織能力包括良好的分配能力，也就是說能夠選派適當(dāng)?shù)娜藛T來從事適當(dāng)?shù)墓ぷ?。如果?zhí)行副總裁不知道如何落實(shí)工作的話，喬早就應(yīng)該幫助他加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)。如果他不肯學(xué)習(xí)，或者說沒有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)步的話，喬惟一的選擇就是讓他離開。其次，喬應(yīng)該向執(zhí)行人員提出更多的實(shí)際操作過程中可能遇到的問題，比如說，他們將如何在預(yù)定時(shí)間內(nèi)提高自己的存貨周轉(zhuǎn)率、降低成本并達(dá)到公司的質(zhì)量要求？任何不能回答這些問題的人都應(yīng)該在開展工作之前先找到答案。第三，喬應(yīng)該為整個(gè)項(xiàng)目設(shè)定一些階段性目標(biāo)，而且每個(gè)階段都應(yīng)當(dāng)有具體的人員負(fù)責(zé)。比如說，在實(shí)施一項(xiàng)新流程以提高產(chǎn)量的時(shí)候，喬就應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)部門訂下一項(xiàng)協(xié)議，要求在某個(gè)日期之前必須將產(chǎn)量提高某個(gè)百分點(diǎn)，并在此過程中對(duì)某個(gè)數(shù)量的員工進(jìn)行培訓(xùn)。如果負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理沒能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該幫助他采取正確的補(bǔ)救措施。第四，喬應(yīng)當(dāng)建立一些應(yīng)急計(jì)劃來應(yīng)對(duì)特殊情況。比如說，市場(chǎng)需求的變動(dòng)，元件供應(yīng)不足或外部環(huán)境中的一些其他變化。喬是一個(gè)非常聰明的人，但他不懂得如何去執(zhí)行。聘請(qǐng)喬的人從他的履歷中根本看不出他可能會(huì)失敗——因?yàn)樗麄兏緵]有用執(zhí)行能力作為一項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)，他們看中的是他進(jìn)行交易和并購的能力。直到董事會(huì)解雇他之后，管理團(tuán)隊(duì)才明白如何去執(zhí)行——因?yàn)樾碌?CEO出身于生產(chǎn)部門，他和他的團(tuán)隊(duì)一起與工廠經(jīng)理討論了具體的實(shí)施方案，確定了階段性目標(biāo)，然后不斷進(jìn)行跟進(jìn)，直至目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。施樂公司的執(zhí)行鴻溝同樣，施樂公司的決策者們也不明白為什么理查德C托曼會(huì)失敗。托曼是一位很有思想的人，他近年來一直在領(lǐng)導(dǎo)著美國的一家大公司，被認(rèn)為是一位頗受尊重的戰(zhàn)略家。當(dāng)施樂公司于1997年聘請(qǐng)他擔(dān)任公司COO的時(shí)候，他已經(jīng)是IBM當(dāng)時(shí)的總裁郭士納麾下的重要人物，并在IBM公司擔(dān)任了CFO一職。施樂公司聘請(qǐng)托曼的主要目的是希望他能夠?yàn)楣編碜兏铩?dān)任COO期間，他發(fā)起了一系列重要的成本削減計(jì)劃，其中包括解聘一批員工，減少紅利支出和商務(wù)旅行的費(fèi)用等。他還為實(shí)施新的戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。在董事會(huì)于1999年4月提拔他擔(dān)任公司CEO之后，他開始致力于將施樂公司從一家產(chǎn)品和服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鉀Q方案提供商，他為公司制定了新的發(fā)展目標(biāo)：將軟件、硬件和服務(wù)結(jié)合起來，幫助客戶整合紙面文件和電子信息流，并著手與微軟和康柏這樣的公司建立合作伙伴關(guān)系以建立新的系統(tǒng)。對(duì)于一家非常需要新戰(zhàn)略的公司來說，他的這一系列舉措帶來了巨大的影響。在1999年的年度會(huì)議上，托曼親口告訴股東們，“公司已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備，一個(gè)新的成功時(shí)代就要來臨?！蓖瑫r(shí)他還預(yù)測(cè)，來年的收益將達(dá)到5~10個(gè)百分點(diǎn)。投資者們對(duì)此也抱有了很大信心，施樂公司的股價(jià)因此一路上升。但戰(zhàn)略畢竟不是現(xiàn)實(shí)，施樂公司是一家沒有執(zhí)行文化的公司，所以托曼制定的目標(biāo)也就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該公司的實(shí)際能力。比如說，在公司轉(zhuǎn)型期開始的早些時(shí)候，托曼提出了兩個(gè)至關(guān)重要的方案，其中一個(gè)是要將公司的90多家管理中心——其主要業(yè)務(wù)為賬目處理和客戶服務(wù)——合并為四家。另一個(gè)就是要為施樂公司組建一支30 000人的銷售大軍，由原來的以地區(qū)為單位進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕袠I(yè)為單位。兩個(gè)提議都非常重要，而且是非常必要的。合并方案將大大削減成本，并提高效率，而銷售隊(duì)伍的重組將為施樂公司轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻籼峁┙鉀Q方案鋪平道路。但到了年底的時(shí)候，施樂公司卻陷入了巨大的困境。在實(shí)施合并方案的過程中，由于人員調(diào)動(dòng)較大，導(dǎo)致出現(xiàn)了定單遺失，甚至服務(wù)電話也無人應(yīng)答的情況。而銷售代表們也被迫花很多時(shí)間去適應(yīng)新的工作方式，就好像進(jìn)入一個(gè)新的組織一樣。由于客戶對(duì)象發(fā)生了變化，他們不得不建立一套新的客戶關(guān)系，這同時(shí)也不可避免地疏遠(yuǎn)了與以前的許多忠誠客戶的關(guān)系。整個(gè)公司的士氣開始下落，運(yùn)營過程中的現(xiàn)金流開始變?yōu)樨?fù)值，投資者們也開始對(duì)施樂公司的財(cái)務(wù)情況失去信心。股票價(jià)格由64美元跌落到7美元。為了滿足現(xiàn)金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000年5月的時(shí)候，托曼被叫到主席保羅阿萊爾的辦公室，責(zé)令辭職。問題到底出在哪里呢？雖然同時(shí)發(fā)起兩個(gè)大的項(xiàng)目本身就是一個(gè)錯(cuò)誤——其中任何一個(gè)都足以給整個(gè)組織帶來毀滅性的打擊，但真正的問題還不止于此。托曼的批評(píng)者們認(rèn)為問題在于他沒能與執(zhí)行人員及時(shí)溝通。但施樂公司的俱樂部文化并不大輕易地接受一個(gè)外來者，而且正如托曼指出的那樣，他根本沒有權(quán)力指定自己的管理隊(duì)伍。尤其是當(dāng)一家企業(yè)處于重大轉(zhuǎn)折期的時(shí)候，一些關(guān)鍵的崗位上必須用對(duì)人，企業(yè)的核心流程也必須足夠強(qiáng)大，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證那些抵制變革的力量得到消弭，計(jì)劃也才能得到真正地落實(shí)。在施樂公司的這場(chǎng)變革中，兩個(gè)條件都沒有具備。朗訊的失控當(dāng)朗訊科技公司于1996年任命理查德麥克吉恩擔(dān)任CEO的時(shí)候，人們都對(duì)他寄予了很高的期望。營銷人員出身的麥克吉恩風(fēng)度十足，而且非常善于向投資者推銷公司的未來。根據(jù)他向投資者們的承諾，公司將在未來取得讓人眩目的收入和收益。由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)相當(dāng)好，而且他的這種分析又采取了一種高瞻遠(yuǎn)矚的方式，所以投資者和董事會(huì)似乎都對(duì)公司的未來充滿信心。西部電子(Western Electric)和貝爾實(shí)驗(yàn)室的合并給了ATamp。T公司重重一擊，同時(shí)朗訊公司開始把重點(diǎn)集中在蓬勃發(fā)展的電信設(shè)備市場(chǎng)上，準(zhǔn)備向電話和網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換及傳輸裝置大舉進(jìn)軍。有了貝爾實(shí)驗(yàn)室，施樂公司也就擁有了無可匹敵的研發(fā)資源。但麥克吉恩根本沒有辦法使得自己的計(jì)劃在公司內(nèi)部得到落實(shí)。“我們根本不具備執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃的能力?！?000年10月份被公司返聘取代麥克吉恩的亨利斯查特說。電信泡沫的破滅最