【正文】 家燈飾企業(yè)，年銷售過億元的屈指可數(shù)，首年經(jīng)營就過億的更是絕無僅有。不難看出，好產(chǎn)品傍上好品牌后，業(yè)績自然呈現(xiàn)“井噴”態(tài)勢。 行業(yè)內(nèi)談及雷士的成功，更多的歸結(jié)于其戰(zhàn)略的成功：從對商業(yè)照明的重新定義、CIS的實踐、運營模式的變革和光電產(chǎn)品的跨界整合，步步為營卻又氣勢如虹。有行業(yè)資深人士這樣評價說：雷士所特有的戰(zhàn)略眼光和強烈的發(fā)展意愿，是這個企業(yè)獲得高速成長的原動力，正所謂一步為先，則步步領(lǐng)先。 而作為雷士集團下屬子公司的雷士家居事業(yè)部，對于已經(jīng)取得的成績，有著自己的見解。家居事業(yè)部副總經(jīng)理胥海文表示，2007年燈飾銷量破億，對于雷士這個品牌來說，并不值得驕傲，卻恰恰說明了家居照明市場尚有更大的提升空間。2007年僅僅是雷士家居照明市場發(fā)力的起點。就雷士目前的影響力和自身完善的銷售渠道而言，當(dāng)前的銷量與公司總部對家居的期望還相去甚遠。 雖然，家居事業(yè)部的業(yè)績?nèi)〉昧艘欢ǖ耐黄?，但在很大程度上，這一年的經(jīng)營更加使家居事業(yè)部清醒地意識到當(dāng)前所存在問題：如何實現(xiàn)個性化的燈飾類產(chǎn)品與雷士傳統(tǒng)商業(yè)照明渠道的有效嫁接，什么樣的終端形態(tài)能夠更好的完成燈飾類產(chǎn)品的銷售，如何運用有限的人力、物力更好的服務(wù)于眾多的雷士家居經(jīng)銷商等等。針對上述林林總總的問題，家居事業(yè)部在思考一套更適合自身發(fā)展的全新模式，去適應(yīng)新的競爭環(huán)境下的改變。 按照當(dāng)前銷售規(guī)模的增長速度，三年內(nèi)，雷士家居完全有能力與商業(yè)照明形成互補，成為雷士持續(xù)發(fā)展的兩大支柱。如今需要有一種新的運營模式，去應(yīng)對家居市場競爭所帶來的風(fēng)險，加速品牌與消費市場的融合速度，擺脫低端的價格競爭，只有這樣，才能保證雷士家居走的更遠、更長。差異化經(jīng)營思路 創(chuàng)新營運模式 如何破除同質(zhì)化現(xiàn)象，尋求新的出路，關(guān)鍵還要靠思路。 如今的照明行業(yè)，已經(jīng)今非昔比，大量的技術(shù)人才和職業(yè)經(jīng)理人的涌入，勢必會給照明行業(yè)帶來新的技術(shù)和全新的理念。我們看到，這幾年不但技術(shù)有所突破，而且營銷思路更是層出不窮：從體育營銷、娛樂營銷到公益營銷，手段多樣且豐富多彩。隨著以雷士為代表的專賣模式的成功，帶動了業(yè)內(nèi)大批照明企業(yè)的追隨，專賣模式在短時間內(nèi)就成為了業(yè)內(nèi)主流的銷售渠道模式。同樣，雷士由小區(qū)域代理模式轉(zhuǎn)向運營模式在行業(yè)內(nèi)又掀起了新的渠道革命。但是，一輪又一輪的生搬硬套之后，一部分企業(yè)對盲目引進的模式開始水土不服，使企業(yè)失去了原有的鮮活性，甚至導(dǎo)致了原有市場份額的嚴(yán)重萎縮。痛定思痛才發(fā)現(xiàn)，原來一直如噩夢般束縛著企業(yè)成長的敵人，居然是盲目效仿之下所形成的同質(zhì)化。 照明產(chǎn)品的制造商都曾有這樣的感慨：由于精力過度聚焦于產(chǎn)品本身，每當(dāng)銷售出現(xiàn)問題時，最常見的方式就是改造產(chǎn)品或者推出新品，人為的制造差異化；同樣，當(dāng)營銷出現(xiàn)問題時，最先被顛覆的肯定是渠道結(jié)構(gòu)或管理政策。但事實證明，依賴思維慣性去解決問題，就像割韭菜，永遠治標(biāo)不治本。問題的核心是：面對同樣的問題，A企業(yè)、B企業(yè)、C企業(yè)……的思路都相差無幾，新的同化由于思路的一致再次發(fā)在。大家所謂的差異化解決辦法實際上只有時間上的先后差別，效果上只是70分和71分的區(qū)別。否則，我們不會看到每年有那么多失敗的新產(chǎn)品。與此同時，我們又可以看到成功的企業(yè)，他們一個產(chǎn)品可以在市場上暢銷幾年甚至十幾年，他們所依靠的絕對不是某個營銷要素制勝的，更不是差異化的產(chǎn)品，而是模式，以盈利為核心的差異化運營模式。全新盈利模式詮釋品牌價值 特許經(jīng)營制度傳入國內(nèi)的時間并不長，但采用這種經(jīng)營方式的國內(nèi)公司卻如過江之鯽。就國內(nèi)而言，近年來，以飲食連鎖和特色經(jīng)營為主的加盟形式搞得如火似荼，成為如今連鎖發(fā)展的主力軍。照明行業(yè)也出現(xiàn)了部分企業(yè)在運用特許經(jīng)營的模式，除少數(shù)實力型企業(yè)的市場反響較好外，其他市場表現(xiàn)平平。 行業(yè)資深營銷專家在談到特許經(jīng)營模式時說到，特許經(jīng)營并不適用所有的照明企業(yè)，它對企業(yè)的軟硬件要求都較高。首先，需要有強大的品牌號召力，以便對上、下游經(jīng)銷商進行整合。其次，要具備完善的加盟、管理、企劃、推廣、培訓(xùn)和區(qū)域整合體系標(biāo)準(zhǔn)。最后，還需要清晰、長遠的發(fā)展戰(zhàn)略（定位）和策略指導(dǎo)等等。 為了采用特許經(jīng)營的運營模式，家居事業(yè)部進行了詳細(xì)深入的考察論證。一方面，深入照明市場，拜訪經(jīng)營燈飾多年的優(yōu)秀經(jīng)銷商，另一方面，與行業(yè)內(nèi)、外權(quán)威的營銷專家進行了多次論證。隨著雷士家居品牌影響力的逐步提升和產(chǎn)品線的日益完善，表明了家居事業(yè)部啟動特許經(jīng)營模式的時機已經(jīng)成熟。 作為中國馳名商標(biāo)的雷士照明，為雷士家居特許經(jīng)營模式提供了強大的市場驅(qū)動力和跨界整合力。針對消費市場的一站式購物需求，家居事業(yè)部對上游經(jīng)銷商進行了充分整合，按照雷士制訂的標(biāo)準(zhǔn)和款式，與古鎮(zhèn)優(yōu)秀的燈飾制造商進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，突破了產(chǎn)品瓶頸，為下游經(jīng)銷商提供了穩(wěn)定、豐富、高性價比的產(chǎn)品。雷士多年潛心于市場、產(chǎn)品的沉淀，積累了豐富的后臺管理經(jīng)驗，“長于營銷，長于標(biāo)準(zhǔn)制訂”是業(yè)界對雷士的一致共識。系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的店面管理輸出，為加盟商的盈利提供了最有力的保障。從裝修圖紙的設(shè)計，到現(xiàn)場專人的監(jiān)理，到產(chǎn)品的選購搭配，再到店面人員培訓(xùn)和促銷計劃的制訂等全部流程都有專人服務(wù)和跟進，以自身的行動真正體現(xiàn)了服務(wù)營銷的精髓。 經(jīng)過兩年的發(fā)展，家居事業(yè)部的網(wǎng)點數(shù)量已經(jīng)達到了一定的規(guī)模，用公司的現(xiàn)有人力，很難真正的做好服務(wù)。同時，固有的發(fā)展思路從根本上已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)有市場的需要?！岸硕伞备嬖V大家，最大的銷量來自于渠道體系中的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，進行模式變革，就是要給優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在當(dāng)?shù)亻_展最優(yōu)質(zhì)的終端服務(wù)，給消費者最精彩的產(chǎn)品展示，這樣真正地體現(xiàn)了雷士家居照明的品牌價值。 雷士家居照明再創(chuàng)成功夢想 自家居事業(yè)部5月中旬招商以來，名為“獵英行動”的市場拓展活動在全國各地迅速展開。在短短一個多月時間內(nèi)，已有30多家燈飾經(jīng)銷商加盟，平均店面面積達400多平方米，正在裝修的店面總面積超過15000平方米，每天前來雷士家居展廳參觀、洽談的客戶絡(luò)繹不絕。2008年，家居事業(yè)部的精力主要集中在解決加盟客戶持續(xù)盈利上。本著政策合理、支持務(wù)實、保障有力、服務(wù)到位等工作要求，輸出標(biāo)準(zhǔn)化管理和服務(wù)，確保加盟商建立區(qū)域競爭優(yōu)勢，贏得長足發(fā)展。不難想像，不久的將來家居事業(yè)部特許經(jīng)營將要在照明燈飾經(jīng)銷商群體中扶持出一批“新貴”。當(dāng)行業(yè)內(nèi)企業(yè)老總和職業(yè)經(jīng)理人還在為同質(zhì)化的企業(yè)經(jīng)營和盈利模式大傷頭腦的時候，家居事業(yè)部早已在特許經(jīng)營的道路上發(fā)足狂奔。 六、小企業(yè)如何考核員工業(yè)績　　小企業(yè)信息傳遞鏈條短，受市場環(huán)境影響大，信息收集處理能力弱，績效考核相應(yīng)要突出人性化、靈活性和可操作性?！　∵m當(dāng)?shù)目冃Э己耸瞧髽I(yè)運營的催化劑，能充分調(diào)動員工的積極性，讓員工的個人目標(biāo)最大程度地配合公司整體目標(biāo)，從而使公司的目標(biāo)得到實現(xiàn)。讓我們從小企業(yè)的特點出發(fā)，看看它們的績效考核該如何開展?！　—毺氐目冃Э己颂卣飨啾却笮推髽I(yè)，小企業(yè)有自己的特點：首先，人數(shù)相對較少，信息傳遞鏈條較短，不容易失真；其次，抵抗市場風(fēng)險的能力相對較弱，企業(yè)業(yè)績受市場環(huán)境的影響大；再次，沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對較弱?！　∵@三大特點決定了小企業(yè)績效考核的特征：人性化、靈活性、可操作性?！　⌒∑髽I(yè)信息傳遞鏈較短，不容易失真，所以員工對公司整體目標(biāo)的理解相對較強，員工個人目標(biāo)容易統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。另外，由于信息傳遞鏈短，員工之間相互了解的機會較多，在績效考核過程中，可以較多地采用人性化的解決辦法。小企業(yè)的業(yè)績受市場的影響比較大，因此，用于績效考核的業(yè)績考核不應(yīng)該過于苛刻，否則不能起到良好的激勵作用，只會打擊員工的積極性。小企業(yè)的業(yè)績考核要體現(xiàn)出靈活性，特別是在設(shè)計有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標(biāo)時。　　小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析能力相對較弱，績效考核不能過于細(xì)致，否則非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)?！　?,先抓人,把各車間技術(shù)骨干抓好由他們各負(fù)好各自環(huán)節(jié)的則?！　?,核定工時。　　3,按技術(shù)含金量和體力消耗量核定工時的含金量。22