【正文】 ，但這是常有的事。實施好并運行 SAP 不等于讓所有人都提前退休，除了那些咨詢顧問以外。如果你還沒有感謝他們，那么為他們干杯，然后有禮貌地請他們離開。16 / 51那些被指派專職參與 SAP 項目的內(nèi)部人員，現(xiàn)在可以駛向黃昏，回到他們原來的生活中去。但有些人會喜歡在某個職位上繼續(xù)用 SAP 工作，而另外一些人，如果他們的努力（和新近獲得的 SAP 技能）沒有得到賞識的話，則會離開公司，被吸引去干咨詢工作。實施以后的策略根據(jù)實施成功的程度會不盡相同?，F(xiàn)在是回到原來的打算和設(shè)想，衡量你有多成功的時候了?，F(xiàn)在也是產(chǎn)生新的設(shè)想，回到系統(tǒng)生命周期開始處的時候，但這次是 SAP 系統(tǒng)，不同于其他系統(tǒng)。系統(tǒng)生命周期的新設(shè)想信息系統(tǒng)的生命周期傳統(tǒng)上被看成是循環(huán)的：? 感覺到需求? 計劃? 購買/開發(fā)? 實施和使用? 降級＝不斷感覺到需求一旦 SAP 實施好后，系統(tǒng)就不再遵循這個模式?？赡芤恢毙枰郊幽K和升級，以及對付那難于捉摸的百分之二十。但是為了你業(yè)務(wù)的核心（在那里有個大核心），你不應(yīng)該覺得有必要重新設(shè)計或更換軟件。隨著需求的產(chǎn)生和系統(tǒng)表現(xiàn)不盡如人意，你公司會發(fā)現(xiàn)重組業(yè)務(wù)流程并在 SAP 設(shè)置中反映出變化是有所幫助的。17 / 51第四章 渡過河流，穿越樹林：空中俯視計劃你的 SAP 實施為什么為 SAP 制定計劃如此不同？如果你把制定計劃看作是把從承諾到實現(xiàn)的過程畫出路線圖，那么你認為已經(jīng)看見過即將要攀登的山峰和要徒涉的溪流，而且這些已由形容枯槁、目光銳利、具有扎實制作流程圖能力的人們畫成圖表。在購買、開發(fā)和實施傳統(tǒng)系統(tǒng)時，情況大多數(shù)就是這樣。有幾十套開發(fā)方法可以供人忠實地參照，這些方法有一些把握可以將你從暗礁險灘帶向勝利彼岸。如果你談?wù)摰氖且粋€單一應(yīng)用程序，你可以根據(jù)你能得到的光彩奪目的咨詢手冊，從方法 1 到高峰 D 再到手冊中吹噓的任何方法，一直向前，沿著虛線標注的線路走。你就來到熟識的領(lǐng)地，在這里甚至連小路上的蚯蚓都標注得清清楚楚。但是 SAP 到來了，你不妨將那些地圖/方法都帶上，用它們作引火物點燃溫暖的篝火。SAP 之風寒冷刺骨，那些蚯蚓現(xiàn)在變成了毒蛇，原先的小溪變成了奔騰的河流，因此原先那些方法根本幫不了你的忙。你現(xiàn)在正以全企業(yè)的規(guī)模工作著，你需要的是嶄新的作圖法。成套方法大多顯線性狀，能使你一步一步地從 A 走到 Z。但是 SAP 實施上上充滿著重復(fù)、循環(huán)的狹口，這些需要一開始從空中而不是從地面上觀察清楚。請注意以下 SAP 實施中重要的因素：1. 學習曲線效應(yīng)大多數(shù)公司在開始 SAP 實施時缺乏足夠的相關(guān)知識。實際上，許多公司失敗一次后，回過頭來獲取進一步的教育，然后重新開始。在全部有助于成功實施的因素中，SAP 教育排名第二，第一則是反復(fù)提及的管理層投入程度。2. 引入業(yè)務(wù)人員在傳統(tǒng)的非 SAP 成套方法中，業(yè)務(wù)人員扮演著客戶的角色，他們提出需要的內(nèi)容，然后批準或者拒絕信息系統(tǒng)所能帶來的任何東西。在 SAP 項目中，信息系統(tǒng)人員主要是靠邊站，而業(yè)務(wù)人員則掌握方向盤。估計一組程序員為新財會系統(tǒng)編寫代碼所需的時間是一回事，估計一群業(yè)務(wù)人員（通常他們還忙于本身業(yè)務(wù)）設(shè)置顧客定購處理工作流所需的時間則是另外一回事。對于絕大多數(shù)的企業(yè)來說這完全是一塊嶄新的領(lǐng)地，我們必須找到一套能解決這個問題的方法。3. 實施的持續(xù)時間實施一套嶄新的財會系統(tǒng)，即使在最困難的環(huán)境中，可能只需要六個月，其中兩個月用于使公司里的統(tǒng)計專家們相信他們能得到所有的報告和單據(jù)將與他們鐘愛的大型機以往一直能提供的完全一樣。在某些加工企業(yè)中實施一套嶄新的生產(chǎn)系統(tǒng)可能要花上一年或更多的時間，這取決于該項目具體的抱負目標。實施 SAP...... 不，請等一下。我們不是實施 SAP，而是訂購 SAP。我們接納它就象教士們穿長袍那樣費時。在一些企業(yè)里，這樣的接納可能要花一年以上或（更長的時間）。寫這本書時，通用汽車公司正在仔細考慮他們的決定。如果答案是“前進”，我們可以想象一個正在醞釀中長達十年的項目。SAP 實施確實費時，但這有很好的理由。在實施過程中，對于企業(yè)整個生命周期進行了詳細審視、討論、測試、嘗試，或者消化了，或者吐了出來。新聞界有無數(shù)有關(guān)如何縮短 SAP 實施周期的文章，這章討論的也是這個主題，但事實是你不只是打破幾個雞蛋做張蛋餅，而是正在打破一箱或幾箱雞蛋去堆一座蛋餅做的小山?？倳行┡杂^的母雞們對你打雞蛋的方法咯咯地說三道四。為建立一個新的零配件儲存系統(tǒng)計劃一個為期三個月的項目是一回事，而為將至少改變你公司五年進程，計劃一個為期一年半的項目則截然不同。4. 不斷重復(fù)的從 BPR 到設(shè)置，從設(shè)置到 BPR 直到原型站得住腳的過程許多業(yè)務(wù)流程，不管有多復(fù)雜，都能在 R/3 設(shè)置中得到適當?shù)奶幚?。這是 SAP 魅力之一，也是優(yōu)勢之一。但是另外一些你可能需要的流程，其設(shè)置會變得象破解中國式迷語那樣困難，你不止一次地被領(lǐng)回到 BPR 畫板面前。你將無法簡單地設(shè)計你的流程，只能設(shè)置 SAP 以滿足它們的要求，然后繼續(xù)向前。這樣會產(chǎn)生一個循環(huán)，從設(shè)置回到 BPR，再回設(shè)置，直至原型系統(tǒng)令人滿意。你如何定義“令人滿意”以及你要多久才能達到目的將對你的主計劃（及你的神經(jīng)系統(tǒng)）帶來重大的影響。5. 利害關(guān)系前面已經(jīng)說過：風險是全企業(yè)的，即涉及整個公司。每個人都受到影響，很難找到問題的關(guān)鍵。如果你成功了，利潤將滾滾而來。如果你的成功來自大規(guī)模拼斗之后，那些利益的到來將大為延緩，而且許多職業(yè)生涯將受到傷害。6. 團隊合作要求你可能會計劃項目組要從事的工作，但是你將如何計劃每一個人要做的事？你可能有結(jié)構(gòu)緊湊的 FICO，SD，MM 和 PP 工作組，但是所有這些小組都必須象 SAP 一樣地集成起來。不能允許一個小組太多地領(lǐng)先于其它小組，不管他們技術(shù)有多好，進取心有多強。你的整體進步將根據(jù)你最慢的小組以及使其他人同步工作的能力來衡量。18 / 51最后期限是為新聞記者準備的每一個項目都有一個最后期限，即在某個日期前一切都必須完成。系統(tǒng)將“到位”或者“啟動運行”，不再需要更多的時間或資金。管理層可以把最后期限看成是期望的日期，把期間的醞釀階段看成是“工作進行之中”。但是真到了最后期限，尤其是對于軟件安裝的期限，會普遍產(chǎn)生許多的失望。但事實是：? 大多數(shù)系統(tǒng)實施既超時，又超預(yù)算。? 所有的 SAP 實施既超時，又超預(yù)算。這怎么可能是真的？是否全世界的系統(tǒng)人員都是懶散而又無能的？是否每個項目經(jīng)理都是缺乏條理而且盲目的？使實施準時在預(yù)算范圍內(nèi)完成真的是那么艱難嗎？不！但設(shè)定一個最后限期與其說是科學，不如說是猜測，其中存在著那些“超時”和“超預(yù)算”等詞語的關(guān)鍵。態(tài)度在其中起著重要的作用。計劃主要是預(yù)測未來的藝術(shù)，但計劃經(jīng)常由于個人或集體的超現(xiàn)實態(tài)度而走了樣。我曾經(jīng)擔任過一家大型連續(xù)印刷公司的信息系統(tǒng)主管，我主要的內(nèi)部客戶中有一位是商務(wù)主任，他是這樣一種人：當聽到一位銷售人員以百分之十的利潤做下一筆交易后，他總是說如果是百分之十五就更好了。所以他的銷售人員學會了說他們得到百分之七的利潤，只是為了聽他說百分之十是理想的目標。這位主任在請求信息系統(tǒng)服務(wù)時也抱怨有同樣的態(tài)度。我提出一個完成日期，他總是覺得我在估計中有所保留。他總是試圖把三星期削減到兩星期，半年削減到四個月。就他而言，任何為公司商務(wù)部門所做的工作都是“超時”和“超預(yù)算”，而我的記錄顯示我們百分之八十以上的工作是達到預(yù)定目標的。應(yīng)該由項目經(jīng)理根據(jù)實際情況制定一個計劃，而不是根據(jù)高級管理層的期望值。如果兩者不能達成一致，即如果高級管理層給項目經(jīng)理施加壓力，要求加速進行不應(yīng)加速的實施工作，那么，項目從開始的那天起就超時和超預(yù)算了。這發(fā)生于單個應(yīng)用程序已夠糟的了，發(fā)生于全企業(yè)規(guī)模的 SAP 項目更是等同于精神折磨，接近于悲劇。管理層必須支持項目進行，即使項目“超時”和“超預(yù)算”，否則實際的效果是給實施小組增加心理壓力，這種壓力產(chǎn)生于錯誤的時間概念，而不是產(chǎn)生于業(yè)務(wù)的具體抱負目標。在大多數(shù) SAP 項目計劃中：1. 沒有考慮到教育（學習曲線）。2. 使用以往的實施項目作為基準，例如，“上一次財務(wù)軟件包的安裝只花了五個月”。3. 高級管理層不相信在咨詢方面所需要的成本，在預(yù)算中砍去了那部分。4. 過于”樂觀地“認為公司內(nèi)有足夠員工完成項目。計劃的結(jié)尾是最后限期。九月一日，一月一日，四月三十日，這些都是人們最喜歡用的日期，但是在 SAP 實施中，這些毫無意義。在一家正在進行大量 SAP 工作的公司走廊里，有一幅招貼畫，上面的口號是”成功是有期限的夢想“，真是這樣嗎？最后期限背后的假設(shè)是它能督促人們好好地工作，仿佛沒有期限，他們就會猶豫不決，到處閑逛，或者翻翻報紙，而不是腳踏實地地解決工作中的問題。事實是人們只有在有指導、有尊嚴時才會努力工作。最后期限侵蝕人的尊嚴，并不能提供足夠的指導。有些最后期限是自然的，如付款條件，而且必須遵循。而其它最后期限則是管理層癡呆的表現(xiàn)。年底是一個期限，但財會系統(tǒng)以外很少有系統(tǒng)要求這樣的期限。如果有充分的業(yè)務(wù)理由要求一個具體的最后期限，你就必須計劃調(diào)動各種資源以滿足這一要求，但你也應(yīng)該現(xiàn)實一些。在許多情況下，你已經(jīng)超時，因此試圖趕時間只會在整個項目過程中讓人們增添焦慮的心情。我曾在東京當過一個重要項目的經(jīng)理。項目開始前，一位信息系統(tǒng)經(jīng)理通過翻譯問我，我們是打算訂下一個最后期限（到了那天我們就大功告成了），還是按照日本的方式進行，只要建立起個好系統(tǒng)，花再多的時間也可以。他是想借此侮辱我，但最后倒是給了我一些啟發(fā)。我原打算確定一個最后期限（最后證明這個期限是過于樂觀了），但在這次交談后，我放棄了它。這是在 1988 年 7 月，我告訴客戶他們的系統(tǒng)將能在 1990 年的春季（三月，四月，或五月）正式運行。在項目進行過程中出現(xiàn)了許許多多的艱難困苦，但是時間并不是個問題。我們一直干到 1990 年 5 月 30 日。我們能否干得更快一些？當然可以，但這樣做我們就要以質(zhì)量為代價，我們的客戶可能會因此得不到同樣的最終利益。這個故事的教益在于如果一定要設(shè)定最后期限，也應(yīng)反映出項目持續(xù)過程，而且除非有使人非相信不可的業(yè)務(wù)上理由外，為 SAP 實施設(shè)定刻板的最后期限是不明智的。這是只為你準備的方便指南：持續(xù)時間 完成時間18 個月或更長 春季、夏季、冬季或秋季12 至 18 個月 任何兩個月（例：四月/五月）19 / 516 個月 任何一個月星期 星期五或星期六天 午餐后的任何時候繼續(xù)計劃SAP 實施計劃不應(yīng)該在項目開始時就定稿，而且以后不再更改。實施計劃應(yīng)不斷進行修正直至實施完成前的最后幾周。即使項目范圍在開始時已經(jīng)固定，其它大量的因素在三個月之內(nèi)就會使最初的計劃變得毫無用處。這些因素有：1. 項目開始之初，并不充分了解所擁有的各種資源。你不知道咨詢顧問是否稱職；他們有多少真正的 SAP 經(jīng)驗；你也不知道你的員工將如何支持該項目的進行。2. 公司外的教育課程計劃可能不符合你的計劃。3. 項目范圍從來就不能真正固定得住，尤其在全企業(yè)范圍內(nèi)進行實施。4. 你不可能預(yù)知所有會發(fā)生的事情，尤其在項目的后期發(fā)生的事情?？紤]一下不同的項目計劃層次： 時期 階段 階段 活動 活動 活動 活動任務(wù)任務(wù)任務(wù) 任務(wù)任務(wù)任務(wù) 任務(wù)任務(wù)任務(wù) 任務(wù)任務(wù)任務(wù)傳統(tǒng)上，三個時期是計劃，開發(fā)和實施（在 SAP 項目中，開發(fā)時期被看作是業(yè)務(wù)流程設(shè)計/設(shè)置/原型化）階段構(gòu)成了項目框架，例如，產(chǎn)生設(shè)想，組成實施隊伍，實施硬件，最終用戶培訓等等。活動是由一組一組的任務(wù)構(gòu)成，而任務(wù)則是要做的具體事情。在“計劃時期”，以“活動”以上的具體內(nèi)容來規(guī)劃“開發(fā)時期”是不適宜的，在為期更長的項目中，“實施時期”只應(yīng)該在“階段”層次上規(guī)劃。最重要的是，整個項目的“時期”和“階段”計劃應(yīng)在一開始就作出?！坝媱潯焙汀伴_發(fā)”時期的“活動”計劃只能在此時作出。對于“開發(fā)”時期，不可能考慮到所有的活動。只有當開發(fā)的主要部分完成后，才能進行實施階段的“活動”計劃。“任務(wù)”計劃只能在每個階段開始前才能進行。我們強烈建議你不要在項目開始時就將一個完整的計劃分發(fā)給實施隊伍中的所有人員。大量的細節(jié)和多頁的任務(wù)將使你的員工迷惑不解并不知所措，而且一旦你修改了計劃，他們會非常不快。你應(yīng)當在項目開始時分發(fā)一份階段層次上的計劃，其中只包括針對每一具體小組的第一階段“活動”計劃以及最初“活動”的“任務(wù)”計劃，隨著項目的進行，你將根據(jù)需要制定和分發(fā)具體的計劃，使用分階段的初步計劃作為實施小組的總體準則。這樣做的結(jié)果是實施小組成員們將對項目的前進方向具有一個清晰概念，而不會因任務(wù)和活動層次上細節(jié)變化變得無所適從。同樣，從一開始就必須勾勒出初步計劃。你必須要制定一個可行的預(yù)算和時間計劃，這樣項目就會具有一個方向和價格標簽。但是，統(tǒng)計大量具體任務(wù)所需要的時間和成本，工作量很大，卻不會因此產(chǎn)生合理的預(yù)算。所以，你應(yīng)該一開始采取空中俯視的方式，然后隨著項目的進行，逐漸降低高度，這樣目標和利益將清晰地映入視野。咨詢方面計劃的“及時”方法你應(yīng)該指望你的員工越來越多地參與到實施項目中，因為你的目的就是要讓他們領(lǐng)導項目直至完成。但是，你還是需要一定程度上協(xié)助你工作的咨詢服務(wù)。在項目過程中，你不必從頭至尾將咨詢顧問的參與保持在同樣的程度上。但是不管怎樣，在你需要的時候，找到你需要的咨詢顧問，并讓他們?yōu)槟愎ぷ饕欢文阈枰臅r間，可能是困難的。好的咨詢顧問就象是摩西。他們有機會來