【正文】 溝通與吸引。要尊重廠家業(yè)務人員有的代理商由于給廠家合作時間較長，也有過一定成績，以前分管的業(yè)務人員得到廠家的提拔，于是對廠家現有的分管業(yè)務人員就不予尊重。請示匯報工作直接到老板和高層領導，有事情也不與現有分管人員溝通，甚至經常對現有人員出言不遜和人身攻擊，動輒就是我跟老板和某領導怎么怎么樣。導致現有人員工作幾乎無法開展，無奈之下，采用“我死之前先找你墊背”的舉動。代理商必須明白和廠家業(yè)務人員建立良好的合作關系是廠商合作良好的標志之一，同時和代理商打交道最多的就是廠家的業(yè)務人員，和他們搞好關系，他們才可能盡最大努力為自己搞好服務。而不管大小事都向老板和高層領導匯報請示的代理商實際上會把自己搞得很被動，且不說會和廠家業(yè)務人員關系搞得緊張，自己還會什么得不到，甚至失去代理權，因為在規(guī)模較大管理正規(guī)的企業(yè)里，老板和高層領導是不會插手業(yè)務人員按照相關制度進行的正常管理活動的。順著廠家的經營理念走按照通常的看法，代理商是廠家的客戶，但實際上雙方又是合作的伙伴。代理商通過銷售廠家的產品和提供服務來獲取利益，同時也提高了自身的知名度。許多代理商往往只著眼于從廠家獲取更多的促銷費、返利、賒銷額度、市場保護等，而真正聰明的代理商會從廠家獲取更多的經營理念、管理思想、銷售方法、售后服務等方面的支持，著眼于在合作的過程中通過不斷學習與實踐提高自己的實力，把自己的事情做好了，廠家會更加信任與依靠，從而深化雙方的合作關系。一般來說，雙方的關系會從合作初期的觀察期雙方進行取舍，進入調整期對雙方的關系及相關政策進行調整，最終進入長期的合作期。廠家在對市場及代理商進行投入與支持的同時會要求代理商在資金、人力資源、客戶關系、市場促銷等方面同樣進行投入。一個合格的代理商會認識到這樣投入的價值，最終會帶來合理的回報。理解廠家的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場整合意圖由于市場競爭加劇，許多廠家迫于競爭壓力，不得不進行通路分解。市場分解。通路壓縮，這就給許多代理商產生了沖突。因為許多代理商在市場運作前期，廠家一般給其銷售區(qū)域較大，但是由于代理商自身的資源制約，無法對市場進行進一步的精細化運作，從而給競品廠家留下了許多空隙。而代理商又不愿意讓廠家分割其銷售區(qū)域，于是很多代理商就對廠家的通路分解行為進行抵制，甚至對廠家的業(yè)務人員進行人身威脅，最終導致廠家給的區(qū)域得不到，反而失去代理權。例如某酒廠家的連云港客戶，他原來的銷售區(qū)域是整個地區(qū)，月銷售量也在兩百多萬以上，在該酒當時的客戶銷量中排名前三名，但是該酒為了抵御另一競品進攻，通過市場調查，發(fā)現該客戶的網絡無法覆蓋整個地區(qū)，許多市場見不到公司產品，廠家決定對其進行分解，但是該客戶拒不配合，結果不僅沒有拿到公司的市場分解補償和分解后的銷售區(qū)域，反而失去了該公司產品代理權。總而言之，廠家是喜歡代理商理解并接受自己的經營理念，有良好的信譽，有能力按照廠家的要求進行銷售并提供良好的售后服務，并盡量接近渠道的終端，愿意接受廠家對渠道的管理。而持續(xù)合作，相互信任與理解的廠商之間戰(zhàn)略性伙伴營銷關系，必將帶來市場永續(xù)的經營，永續(xù)的經營必將帶來雙方恒久的利益，從而實現風險共擔，利益共享的一體化經營。 廠家和代理商的關系生產商的營銷渠道扁平化市場重心下沉，區(qū)域市場精耕細作，直接面對大終端，在新營銷環(huán)境中還需要經銷商嗎，需要什么樣的經銷商，廠商和經銷商之間以什么為基礎相互博弈的呢？以下是我在經銷商和廠商工作過程中所遇到的在合作過程過程中雙方的角色和地位變化。：大企業(yè)找小經銷商，小企業(yè)找大經銷商2：小企業(yè)開發(fā)運作市場能力不強，就希望找一個能代替自己運作市場的經銷商，對經銷商的角色定位是代理商.3：大企業(yè)運作市場能力很強，而且強調密集做市場，對市場進行深度開發(fā)，對經銷商的角色定位是分銷商，主要起物流配送的作用。，以前全職全能的經銷商就變成有限職能的經銷商，這是市場發(fā)展的必然趨勢我們對代理商的三大要求（1）提供下線客戶（2）提供下線客戶的分銷（3）提供下線客戶的管理是廠商不可替代的職能。經銷商不可替代的角色是“貨物的分銷和陪送”配送中心式的經銷商是我們最需要的，無論廠家想怎么深度的參與區(qū)域市場的運作，他都無法承擔區(qū)域市場的分銷職能第二、新營銷環(huán)境下需要什么樣的經銷商以做市場為目的的經銷商，他們在區(qū)域市場行成了有效的客戶覆蓋，有相當集中度的下線客戶。經銷商的規(guī)模沒有價值，主要是經銷商的營銷模式，好的營銷模式才有廣闊的市場空間，適合的流通渠道和運作方法是吸引廠家的。有些代理商以資歷和經驗吸引廠家，其實資歷和經驗沒有任何價值，還會成為包袱，經銷商能愿意學習新的營銷思維，接受優(yōu)秀制造商的先進經驗和思路最重要。有實力不一定有信用，不重視本企業(yè)的產品一定做不好市場，有些經銷商會借助自身的實力要求特殊的政策或不接受管理，這是廠家所擔心的。企業(yè)家型的經銷商最受寵，綜上所述，選擇優(yōu)秀的經銷商主要考慮以下方面 A：經銷商的營銷思路 B：經銷商的配送能力 C：經銷商的管理能力 D：經銷商的下線客戶的覆蓋 E：經銷商對事業(yè)的投入程度第三、經銷商是如何博弈廠家的在廠商關系中，經銷商是弱勢的一方，經銷商最終的利益是靠經銷商最終的地位來決定的，而不是有與廠商的博弈過程中所決定的，弱小的經銷商只要能成為本地區(qū)的地頭蛇，就獲取了和強龍較量的資格，經銷商博弈廠家，首先是博弈資格的問題，一定要先成為廠家尊重的棋子.“扁平化” 要抵抗廠家的渠道“扁平化”首先要將自己的分銷網絡渠道“扁平化”管理，使下線盡量向終端靠攏，另外堅決不讓二批做大。B：經銷商主動與下線建立雙向的生意關系C：建立個人在行業(yè)領導威望和一呼萬應的重要地位D：強化經銷商自身資金平臺和物流平臺的作用反控盤模式控制廠家和終端A：咨詢模式，經銷商不光做代理還向廠家提供當地市場的操作建議。B：功能替代模式，經銷商在流通領域最大的價值在于降低銷售成本，經銷商能更靈活的去經營區(qū)域市場，通過整合資源來達到控制上下游的目的。C：消費者模式，代理商為了擺脫終端的控制，買段部分終端的供貨權來控制終端。代理商反制廠家A：在一個局部形成行業(yè)壟斷局面B：重心下沉，客戶小型化C：保持穩(wěn)定的增長節(jié)奏D：形成多品種小批量的局面E：組建自己的營銷機構,銷售政策的二次設計.充分借助廠家資源A：學習廠家KA操作和管理B：學習廠家的內部管理C：學習廠家的市場維護和管理，經銷商扮演著多種角色，讓廠家對待經銷商時不得不受角色沖突的煎熬，在戰(zhàn)略層次上經銷商是廠家的伙伴，在戰(zhàn)術層次上經銷商是廠家的競爭對手，這是廠家博弈經銷商的困境根源。在如何參與市場競爭，廠商之間避免不了討價還價，在投入時相讓，在收獲時相爭。廠家博弈的藝術就在“伙伴’和”對手“的搖擺中顯漏無遺。先治窮，后治亂經銷商的目的就是為了賺錢，對經銷商的管理也只能建立在賺錢的基礎上才能有效，因此對經銷商的管理首先是個利益的問題，就是要先給經銷商設計掙錢模式，然后在制定嚴格的市場管理制度2 .獎勵大，還是獎勵好A：獎勵大就是結果為導向的政策，獎勵好是過程為導向的政策，需要嚴格的管理，需要對營銷過程進行嚴格的監(jiān)控和紀錄，區(qū)域市場的精耕細作沒有管理過程是根本行不通的。 B：我們已經進入了利潤向導時代，以前的的銷量通常就意味著利潤，而現在，有結構才有利潤，但一些經銷商和業(yè)務員還停留在銷量時代。盈利為導向的銷售政策有可能使業(yè)務員和經銷商在向廠家提要求時都需要權衡一番。對經銷商的誘導和培訓企業(yè)高層企業(yè)中層經銷商經銷商的業(yè)務員綜上所述，代理商希望得到利潤的同時，更希望得到好的營銷理念，使公司的經營管理得到提高，他們更希望和那些有一定市場知名度，有營銷和管理輸出的公司品牌合作。達到利潤和知識的雙豐收。廠商最終希望和那些擁有較多下線客戶，有較強的配送能力，有一定的營銷管理能力的，對事業(yè)投入專注的企業(yè)家型的經銷商合作。13