【正文】 的發(fā)展中國家，價值鏈高的部分保留和集中在發(fā)達國家；二是小的技術(shù)公司以更為敏捷化的運作方式應(yīng)對快速變化的市場和技術(shù)，成為新技術(shù)開發(fā)的重要推動力和大公司的并購對象：三是伴隨技術(shù)的快速變化和市場競爭的加劇，IT產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品價格在快速下滑，技術(shù)、產(chǎn)品與市場的創(chuàng)新周期也越來越短[19]。環(huán)境變化因素的互動帶來的沖擊和挑戰(zhàn)，向IT產(chǎn)業(yè)和企業(yè)提出了優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升競爭力的強烈要求。從聯(lián)想海外投資的歷程中不難分析出，聯(lián)想從最初單一漢卡業(yè)務(wù)在市場上站住了腳，后來又“四面開花”，有程控交換機、打印機、主板等。逐步擴展到消費類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運營、IT服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域又到收縮戰(zhàn)略專注PC與手機。而聯(lián)想在走向國際化進行海外投資的產(chǎn)業(yè)最后集中在了PC產(chǎn)業(yè)。在產(chǎn)品市場生命周期的發(fā)展上，PC產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)一樣，發(fā)達國家的一些處于成熟、衰退期的產(chǎn)品，往往在發(fā)展中國家可能還處于成長期，有著大量需求。由于PC市場總體發(fā)展較為平緩，聯(lián)想業(yè)績在并購后始終處于穩(wěn)步發(fā)展階段。聯(lián)想集團(Lenovo)以15%的市場份額(截至到2012年6月30日)成為全球第二大PC企業(yè)。然而經(jīng)過幾年的高速增長，國內(nèi)PC市場增長率已由1998年的223．5％％，市場己進入成熟期，而無論是商用或家用的PC市場聯(lián)想的市場份額一直位居國內(nèi)首位，要想在有限的市場增長取得更大的銷售突破，并非輕而易舉。2012年4月，聯(lián)想首次公布了其最新PC+戰(zhàn)略，包括：智能手機、平板電腦、智能電視等終端都能夠擁有像PC那樣的計算、存儲和網(wǎng)絡(luò)通信能力。這一策略涵蓋聯(lián)想PC產(chǎn)品之外的更多產(chǎn)品線。 聯(lián)想海外投資模式的特點 明確的并購目標企業(yè)并購無非為了技術(shù)、市場。有些企業(yè)并購前對于目的企業(yè)熟記于心，可并購時卻在協(xié)議中漏洞百出，并購后又忽略了對目標的消化，最終使得并購風馬牛不相及。而聯(lián)想并購IBM的PC部門，很明確是為了獲得海外技術(shù)、人才、管理、市場，為聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略目標服務(wù)的。 合理的并購方式此次聯(lián)想收購IBM 。、6億美元聯(lián)想股票以及承擔IBM PC 部門的5億美元債務(wù)。自有資金只有4億美元的聯(lián)想，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協(xié)議，之后在IBM與財務(wù)顧問高盛的協(xié)助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得了6億美元的國際銀行貸款。隨后，聯(lián)想還獲得全球三大私人股權(quán)投資公司的青睞。因為聯(lián)想在香港上市，能以價值6 億美元的聯(lián)想股票支付收購價款，%股權(quán)，位居第二大股東。通過換股減少交易現(xiàn)金支出，通過國際銀團貸款和私募籌集交易現(xiàn)金和運營資金，使聯(lián)想的財務(wù)風險得到了大大的降低。收購后的新聯(lián)想的資產(chǎn)負債率只有27%，財務(wù)狀況還是相當健康的。 科學(xué)的整合計劃企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關(guān)鍵、風險最大的危險期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財務(wù)控制、國際營銷、人才國際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。由于并購本身的高難度、高風險。聯(lián)想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風險，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購的風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過13個月的艱苦談判，最后在董事會結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達成了協(xié)議，最終達成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購業(yè)務(wù)等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應(yīng)鏈進行整合，通過聯(lián)合采購，重新規(guī)劃兩個公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發(fā)等進行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。 聯(lián)想海外并購模式的評價分析 聯(lián)想海外并購模式的優(yōu)點聯(lián)想在收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后所具有的優(yōu)勢在于，其全球個人電腦業(yè)務(wù)得到了全面的提升，年收入將超過一百二十億美元，世界上第三大PC廠商非聯(lián)想莫屬，居戴爾和惠普之后，約占全球市場9％左右的份額。聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后可以充分利用IBM先進的技術(shù)支持、營銷管理經(jīng)驗，同時擁有了強大的銷售隊伍和遍及全球的分銷渠道，聯(lián)想通過并購迅速得到IBM幾十年的經(jīng)驗積累，從而快速地提高了核心競爭力。這些優(yōu)質(zhì)資源可為聯(lián)想成為國際化企業(yè)打下堅實的基礎(chǔ)。同時，聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)在世界上產(chǎn)生了重大的影響，提高了聯(lián)想品牌的國際聲譽。聯(lián)想集團通過并購迅速從國內(nèi)知名品牌“升級”為全球知名品牌，意義不同尋常，非實際的利潤所能衡量，收購是聯(lián)想的全球造勢運動，品牌傳播效應(yīng)非同尋常。另外，聯(lián)想通過并購擁有了IBM品牌五年的使用權(quán)和“THINK”品牌永久使用權(quán)。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)之一，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，獲得IBM這樣一個知名品牌，使聯(lián)想從中獲益匪淺。并購IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)加快了聯(lián)想集團國際化的進程。多年來，聯(lián)想實施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略一直未達到預(yù)想效果，“國際化的聯(lián)想”這個目標，在并購IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)后，使其獲得了得以實現(xiàn)的機會。聯(lián)想通過此次并購得到了世界的矚目，獲得了相當高的知名度。其高層表示將把Think品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌、高品質(zhì)服務(wù)等資源整合在一起，形成遍及世界的銷售網(wǎng)絡(luò)和認知度。另外，并購后聯(lián)想將更大更強，這體現(xiàn)在：進入世界500強行列，國內(nèi)市場份額超過30％，新公司將成為世界第三大個人電腦廠商。因此，此次并購不是簡單“收購”，而是戰(zhàn)略聯(lián)盟式的合作，聯(lián)想將以強大品牌優(yōu)勢、價廉物美的產(chǎn)品、先進的技術(shù)進入國際市場，這是新聯(lián)想的機遇。 聯(lián)想海外并購模式的弊端此次并購不可避免地也有一定的負面影響。首先，聯(lián)想為了并購付出了很大的代價，而IBM個人電腦事業(yè)部還有5億美元的凈負債轉(zhuǎn)至聯(lián)想，如此算來。IBM又表示，5年服務(wù)方面的支持也不是免費的，這樣又增加了并購成本。另一個負面影響，聯(lián)想這個剛剛走向世界的企業(yè)，還缺乏國際化企業(yè)管理經(jīng)驗和國際市場運作經(jīng)驗，其在國內(nèi)市場上具有本土化優(yōu)勢，熟門熟路，然而兼并IBM，用多久來融合這個規(guī)則和文化理念完全不同的部門是一個難題。聯(lián)想在并購后的主要競爭對手是戴爾和惠普。IBM個人電腦業(yè)務(wù)被并購以后，原IBM用戶的忠實度下降，有可能轉(zhuǎn)而投奔其他高端品牌，最有可能的購買方向是戴爾和惠普品牌，來自這兩個品牌的壓力不可小覷。在這個PC產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時期，單靠PC打天下的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。過去幾年來聯(lián)想在國際市場上過多地依靠了IBM的高端商用產(chǎn)品線和IBM原有的商業(yè)模式，一直忙于整合，由此產(chǎn)生的一些問題給經(jīng)濟衰退時期的聯(lián)想造成了比許多競爭對手都更加沉重的負擔。而向多元化轉(zhuǎn)型的聯(lián)想運作上相比競爭對手有些慢。好在，回過頭來的聯(lián)想也認識到了只專注PC沒有未來。聯(lián)想以2億美元重新購回賣給弘毅投資等投資者的聯(lián)想移動業(yè)務(wù)，進軍智能手機市場，抓住產(chǎn)業(yè)的變化。4 海爾與聯(lián)想經(jīng)驗對我國企業(yè)海外投資模式選擇的啟示海爾品牌投資與聯(lián)想跨國并購為我國企業(yè)海外投資提供了非常寶貴的經(jīng)驗。本章主要論述海爾與聯(lián)想海外投資模式對我國其他企業(yè)走向世界、進行海外投資的模式選擇的啟示。 企業(yè)海外投資動機必須明確對于資源型企業(yè)之外的中國企業(yè)，從事海外投資的動機更多地表現(xiàn)為市場尋求和創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求。毫無疑問，企業(yè)最希望看到的是某一次對外直接投資既能夠幫助企業(yè)開拓當?shù)厥袌?，同時企業(yè)也能夠在此過程中獲取互補性的戰(zhàn)略資產(chǎn)。所以，國內(nèi)的學(xué)者在對中國企業(yè)對外直接投資動機的分析中，也往往為企業(yè)羅列了一次投資活動所要達到的幾個目標，這是對企業(yè)的一種誤導(dǎo)。實際上，多個戰(zhàn)略動機往往反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標的模糊。在對外直接投資的戰(zhàn)略目標設(shè)定中，不同的海外投資動機決定了影響進人方式的因素是不同的。如果企業(yè)的戰(zhàn)略動機不明確，往往會出現(xiàn)將次要動機作為主要動機，或者考慮了某一方面的影響因素而忽略了另外一些重要影響因素的問題。海爾和聯(lián)想的案例分析表明，在實踐中企業(yè)必須明確對外直接投資動機，并基于交易成本方法和組織能力范式的解釋力，來預(yù)測和選擇適宜的FDI進人方式。 吸引國際人才，彌補國際經(jīng)驗的不足吸引國際人才，彌補國際經(jīng)驗的不足企業(yè)國際化經(jīng)驗不僅包括企業(yè)外向國際化， 如出口、直接投資的經(jīng)驗，也包括內(nèi)向國際化過程中通過許可協(xié)議引進技術(shù)、在國內(nèi)貼牌生產(chǎn)，以及經(jīng)營合資企業(yè)的經(jīng)驗。組織能力視角更加強調(diào)經(jīng)驗知識的重要性，國際經(jīng)驗指標在交易成本方法中也是一個重要的考慮因素， 并且在兩個架構(gòu)中都與文化差異指標存在線性關(guān)系，即隨著企業(yè)國際經(jīng)驗的積累和國際化能力增強，文化差異對進人方式的負面影響會減弱。一般而言，國際商務(wù)活動的各個層面都會受到文化差異的影響。如果選擇發(fā)達國家為投資所在地，由于發(fā)達國家成熟的市場經(jīng)濟，則文化差異對于企業(yè)利用外部市場如采購、分銷而言相對較弱。事實上發(fā)展中國家企業(yè)面臨的更多是內(nèi)部市場即管理多元文化企業(yè)的挑戰(zhàn)。相對而言，由于國際化經(jīng)驗的缺乏，并購進人方式中的文化整合是中國企業(yè)面臨的最大難題。但是如果缺乏國際化經(jīng)驗的發(fā)展中國家企業(yè)本身擁有或者能夠吸引具有國際化經(jīng)驗的管理人員， 則會彌補企業(yè)國際經(jīng)驗的不足。所以，為了彌補國際經(jīng)驗的不足，降低文化差異的影響，國內(nèi)企業(yè)在國際化過程中培養(yǎng)國際化人才的同時，應(yīng)該舍得投資于國際化人才的聘用， 特別是在目前的國際化初期階段。 突破路徑依賴選擇靈活的進入方式轉(zhuǎn)移經(jīng)驗也是影響進人方式選擇的因素， 即企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的對外直接活動會對未來的投資產(chǎn)生影響， 也即進人方式的選擇存在路徑依賴[20]。但是路徑依賴選擇的進人方式卻不一定是最適宜的進人方式，它的影響更多是一種主觀因素。很多學(xué)者更加傾向于進人方式的選擇應(yīng)該根據(jù)每一次進人的具體情況進行分析， 靈活選擇， 進人模式必須與企業(yè)所在行業(yè)、特定企業(yè)和國家因素相匹配， 而不是僅僅依賴過去的進人經(jīng)驗作出決策。在投資于美國之前， 海爾在印尼、菲律賓和馬來西亞的投資都選擇了合資新建的進人方式。進人美國， 海爾則選擇了被認為“難”的獨資新建模式。聯(lián)想也并沒有選擇在香港的合資模式，而是“大膽”地并購了IBM全球PC業(yè)務(wù)。企業(yè)之前的進入方式選擇構(gòu)成了國際化經(jīng)驗的一部分。以海爾為例，它從縫隙市場進行突破， 從而進人美國的高端產(chǎn)品市場。并且，海爾在美國市場的成功還對后續(xù)的海外投資產(chǎn)生了積極的影響。聯(lián)想和IBM全球PC的合并，%提高到8%，成為世界第三大電腦公司。此外，獲得IMB的研發(fā)力量和銷售渠道，特別是IBM筆記本電腦業(yè)務(wù)， 都為聯(lián)想開辟出一個以前難以涉足的巨大的國際市場空間。但是，這并不意味海爾和聯(lián)想以后必然選擇獨資新建和并購進入，也并不意味其他進行海外投資的中國企業(yè)會必然選擇新建和并購。海爾或聯(lián)想的選擇也只是提供了一個成功的范例，不同的企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不同，自身的優(yōu)勢不同，面臨的國際市場不同，國際化道路如何走，還需要根據(jù)自身的實際情況來選擇。 注重企業(yè)自身品牌建設(shè)盡管中圍企業(yè)國際化的一系列活動和行為吸引了全球越來越多的目光，亦引發(fā)了“中國溢價”的威脅論，然而在國際品牌競爭的舞臺上，中國仍然只是一個很小的角色，中國企業(yè)的品牌國際化還處于落后地位[21]。根據(jù)近年來中國金融年會發(fā)布的信息，中國經(jīng)濟總量占據(jù)全球快速發(fā)展經(jīng)濟體的30％，但是品牌國際化發(fā)展的比重卻少之又少。如果利用GDP或外貿(mào)總額來推算一下經(jīng)濟體對外并購的潛力，那么中國要達到美國或歐盟國家的水平，至少還需要增長10倍。另外，中國企業(yè)在海外發(fā)展品牌的表現(xiàn)比例，發(fā)達國家為1:14，發(fā)展中國家為1:，而我國僅為1:?？梢?，中國企業(yè)品牌國際化尚處于起步階段，并不存在發(fā)展速度太快或是規(guī)模過大的問題。然后需注意的是，品牌國際化是一項收益和風險雙高、涉及面單一、復(fù)雜程度高的系統(tǒng)工程，任何環(huán)節(jié)上的失誤都將直接影響品牌圈際化的成敗，導(dǎo)致不可挽網(wǎng)的損失。因此，對于品牌國際化模式的選擇上，中國企業(yè)應(yīng)慎之又慎，在大膽“走出去”的同時，認真做好風險防范，考慮一切相關(guān)因素對品牌國際化成效的影響。要著重關(guān)注海外品牌國際化戰(zhàn)略選擇、合作伙伴模式的選擇、品牌國際化發(fā)展的低調(diào)策略和海外品牌發(fā)展的文化整合等諸多問題，努力提高企業(yè)的品牌國際知名度。5 結(jié)論本文主要對海爾與聯(lián)想海外投資進行介紹，對兩個企業(yè)海外投資模式的選擇、模式的特點進行分析，進而對兩種投資方式進行評價，最后總結(jié)海爾與聯(lián)想海外投資的經(jīng)驗對我國其他企業(yè)海外投資的啟示。得出以下結(jié)論：（1） 海外投資模式選擇分析本文主要從海爾的海外投資環(huán)境、戰(zhàn)略目標、產(chǎn)業(yè)選擇、投資方式四個角度來分析海爾海外品牌投資模式選擇；從聯(lián)想所處的行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、投資動因、產(chǎn)業(yè)選擇、來分析聯(lián)想并購方式的選擇。企業(yè)以何種方式進行海外投資受企業(yè)內(nèi)外各方面因素的影響。（2） 投資模式特點分析不同的企業(yè)在其海外投資歷程中有不同的特點：海爾海外品牌投資模式主要的主要特點有：合理選擇市場進入模式、投資多元化、靈活運用戰(zhàn)略聯(lián)盟、本土化；聯(lián)想的海外并購的主要特點有：明確的并購目標、合理的并購方式、科學(xué)的整合計劃。（3） 投資方式評價無論是海爾堅持以獨立自主品牌的海外綠地投資，還是聯(lián)想的跨國并購都是我國企業(yè)走向世界市場，進行國際化的有效途徑。新建投資可以充分利用海外的市場資源和政策，實現(xiàn)自主品牌本土化；而跨國并購?fù)顿Y比新建投資具有速度優(yōu)勢，跨國并購代表了獲得意愿的目標的最快的方式，但面臨資金和客戶流失的風險。企業(yè)在選擇海外投資方式的時候應(yīng)充分考慮其利弊，結(jié)合自身條件作出選擇。（4） 對我國企業(yè)海外投資的啟示結(jié)合海爾與聯(lián)想海外投資的經(jīng)驗，本文對我國企業(yè)海外投資模式的選擇得出以下幾點啟示：企業(yè)海外投資動機必須明確；吸引國際化人才彌補國際經(jīng)驗的不足；突破路徑依賴，根據(jù)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、自身的優(yōu)勢、面臨的國際市場選擇靈活的進入方式；注重企業(yè)自身的品牌建設(shè)，努力提高企業(yè)的品牌國際知名度。參考文獻 [1] Hill，C．W．L，Hwang，EKin，W．Chl．a(chǎn)n eclectic theory of the choice of international entry mode［J］．Strategic Management Journal，1990，11(2)：117128[2] Shih Fen S．Chen，Ming Ze