【正文】 的發(fā)展中國(guó)家，價(jià)值鏈高的部分保留和集中在發(fā)達(dá)國(guó)家；二是小的技術(shù)公司以更為敏捷化的運(yùn)作方式應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)和技術(shù)，成為新技術(shù)開發(fā)的重要推動(dòng)力和大公司的并購(gòu)對(duì)象：三是伴隨技術(shù)的快速變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，IT產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格在快速下滑，技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的創(chuàng)新周期也越來(lái)越短[19]。環(huán)境變化因素的互動(dòng)帶來(lái)的沖擊和挑戰(zhàn)，向IT產(chǎn)業(yè)和企業(yè)提出了優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)烈要求。從聯(lián)想海外投資的歷程中不難分析出，聯(lián)想從最初單一漢卡業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上站住了腳，后來(lái)又“四面開花”，有程控交換機(jī)、打印機(jī)、主板等。逐步擴(kuò)展到消費(fèi)類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運(yùn)營(yíng)、IT服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域又到收縮戰(zhàn)略專注PC與手機(jī)。而聯(lián)想在走向國(guó)際化進(jìn)行海外投資的產(chǎn)業(yè)最后集中在了PC產(chǎn)業(yè)。在產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期的發(fā)展上，PC產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)一樣，發(fā)達(dá)國(guó)家的一些處于成熟、衰退期的產(chǎn)品，往往在發(fā)展中國(guó)家可能還處于成長(zhǎng)期，有著大量需求。由于PC市場(chǎng)總體發(fā)展較為平緩，聯(lián)想業(yè)績(jī)?cè)诓①?gòu)后始終處于穩(wěn)步發(fā)展階段。聯(lián)想集團(tuán)(Lenovo)以15%的市場(chǎng)份額(截至到2012年6月30日)成為全球第二大PC企業(yè)。然而經(jīng)過(guò)幾年的高速增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)增長(zhǎng)率已由1998年的223．5％％，市場(chǎng)己進(jìn)入成熟期，而無(wú)論是商用或家用的PC市場(chǎng)聯(lián)想的市場(chǎng)份額一直位居國(guó)內(nèi)首位，要想在有限的市場(chǎng)增長(zhǎng)取得更大的銷售突破，并非輕而易舉。2012年4月，聯(lián)想首次公布了其最新PC+戰(zhàn)略，包括：智能手機(jī)、平板電腦、智能電視等終端都能夠擁有像PC那樣的計(jì)算、存儲(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)通信能力。這一策略涵蓋聯(lián)想PC產(chǎn)品之外的更多產(chǎn)品線。 聯(lián)想海外投資模式的特點(diǎn) 明確的并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)無(wú)非為了技術(shù)、市場(chǎng)。有些企業(yè)并購(gòu)前對(duì)于目的企業(yè)熟記于心，可并購(gòu)時(shí)卻在協(xié)議中漏洞百出，并購(gòu)后又忽略了對(duì)目標(biāo)的消化，最終使得并購(gòu)風(fēng)馬牛不相及。而聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC部門，很明確是為了獲得海外技術(shù)、人才、管理、市場(chǎng)，為聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。 合理的并購(gòu)方式此次聯(lián)想收購(gòu)IBM 。、6億美元聯(lián)想股票以及承擔(dān)IBM PC 部門的5億美元債務(wù)。自有資金只有4億美元的聯(lián)想，與IBM簽訂了一份有效期長(zhǎng)達(dá)五年的策略性融資的附屬協(xié)議，之后在IBM與財(cái)務(wù)顧問高盛的協(xié)助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得了6億美元的國(guó)際銀行貸款。隨后，聯(lián)想還獲得全球三大私人股權(quán)投資公司的青睞。因?yàn)槁?lián)想在香港上市，能以價(jià)值6 億美元的聯(lián)想股票支付收購(gòu)價(jià)款，%股權(quán)，位居第二大股東。通過(guò)換股減少交易現(xiàn)金支出，通過(guò)國(guó)際銀團(tuán)貸款和私募籌集交易現(xiàn)金和運(yùn)營(yíng)資金，使聯(lián)想的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到了大大的降低。收購(gòu)后的新聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率只有27%，財(cái)務(wù)狀況還是相當(dāng)健康的。 科學(xué)的整合計(jì)劃企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單相加，而是必須通過(guò)有效地整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。因此并購(gòu)整合被稱為并購(gòu)過(guò)程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國(guó)際營(yíng)銷、人才國(guó)際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購(gòu)能否成功的最重要環(huán)節(jié)。由于并購(gòu)本身的高難度、高風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想高層在并購(gòu)談判過(guò)程中，充分估計(jì)了可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過(guò)13個(gè)月的艱苦談判，最后在董事會(huì)結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達(dá)成了協(xié)議，最終達(dá)成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個(gè)并購(gòu)交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購(gòu)業(yè)務(wù)等入手，開始進(jìn)入歷時(shí)3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營(yíng)運(yùn)成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對(duì)整個(gè)市場(chǎng)、銷售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)。 聯(lián)想海外并購(gòu)模式的評(píng)價(jià)分析 聯(lián)想海外并購(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)聯(lián)想在收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后所具有的優(yōu)勢(shì)在于，其全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)得到了全面的提升，年收入將超過(guò)一百二十億美元，世界上第三大PC廠商非聯(lián)想莫屬，居戴爾和惠普之后，約占全球市場(chǎng)9％左右的份額。聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后可以充分利用IBM先進(jìn)的技術(shù)支持、營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)擁有了強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍和遍及全球的分銷渠道，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)迅速得到IBM幾十年的經(jīng)驗(yàn)積累，從而快速地提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些優(yōu)質(zhì)資源可為聯(lián)想成為國(guó)際化企業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)在世界上產(chǎn)生了重大的影響，提高了聯(lián)想品牌的國(guó)際聲譽(yù)。聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)迅速?gòu)膰?guó)內(nèi)知名品牌“升級(jí)”為全球知名品牌，意義不同尋常，非實(shí)際的利潤(rùn)所能衡量，收購(gòu)是聯(lián)想的全球造勢(shì)運(yùn)動(dòng)，品牌傳播效應(yīng)非同尋常。另外，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)擁有了IBM品牌五年的使用權(quán)和“THINK”品牌永久使用權(quán)。品牌是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)之一，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，獲得IBM這樣一個(gè)知名品牌，使聯(lián)想從中獲益匪淺。并購(gòu)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)加快了聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化的進(jìn)程。多年來(lái)，聯(lián)想實(shí)施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略一直未達(dá)到預(yù)想效果，“國(guó)際化的聯(lián)想”這個(gè)目標(biāo)，在并購(gòu)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，使其獲得了得以實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。聯(lián)想通過(guò)此次并購(gòu)得到了世界的矚目，獲得了相當(dāng)高的知名度。其高層表示將把Think品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌、高品質(zhì)服務(wù)等資源整合在一起，形成遍及世界的銷售網(wǎng)絡(luò)和認(rèn)知度。另外，并購(gòu)后聯(lián)想將更大更強(qiáng)，這體現(xiàn)在：進(jìn)入世界500強(qiáng)行列，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額超過(guò)30％，新公司將成為世界第三大個(gè)人電腦廠商。因此，此次并購(gòu)不是簡(jiǎn)單“收購(gòu)”，而是戰(zhàn)略聯(lián)盟式的合作，聯(lián)想將以強(qiáng)大品牌優(yōu)勢(shì)、價(jià)廉物美的產(chǎn)品、先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，這是新聯(lián)想的機(jī)遇。 聯(lián)想海外并購(gòu)模式的弊端此次并購(gòu)不可避免地也有一定的負(fù)面影響。首先，聯(lián)想為了并購(gòu)付出了很大的代價(jià)，而IBM個(gè)人電腦事業(yè)部還有5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)至聯(lián)想，如此算來(lái)。IBM又表示，5年服務(wù)方面的支持也不是免費(fèi)的，這樣又增加了并購(gòu)成本。另一個(gè)負(fù)面影響，聯(lián)想這個(gè)剛剛走向世界的企業(yè)，還缺乏國(guó)際化企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上具有本土化優(yōu)勢(shì)，熟門熟路，然而兼并IBM，用多久來(lái)融合這個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門是一個(gè)難題。聯(lián)想在并購(gòu)后的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是戴爾和惠普。IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)被并購(gòu)以后，原IBM用戶的忠實(shí)度下降，有可能轉(zhuǎn)而投奔其他高端品牌，最有可能的購(gòu)買方向是戴爾和惠普品牌，來(lái)自這兩個(gè)品牌的壓力不可小覷。在這個(gè)PC產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，單靠PC打天下的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。過(guò)去幾年來(lái)聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)上過(guò)多地依靠了IBM的高端商用產(chǎn)品線和IBM原有的商業(yè)模式，一直忙于整合，由此產(chǎn)生的一些問題給經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的聯(lián)想造成了比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更加沉重的負(fù)擔(dān)。而向多元化轉(zhuǎn)型的聯(lián)想運(yùn)作上相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有些慢。好在，回過(guò)頭來(lái)的聯(lián)想也認(rèn)識(shí)到了只專注PC沒有未來(lái)。聯(lián)想以2億美元重新購(gòu)回賣給弘毅投資等投資者的聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)，進(jìn)軍智能手機(jī)市場(chǎng)，抓住產(chǎn)業(yè)的變化。4 海爾與聯(lián)想經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)海外投資模式選擇的啟示海爾品牌投資與聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)為我國(guó)企業(yè)海外投資提供了非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。本章主要論述海爾與聯(lián)想海外投資模式對(duì)我國(guó)其他企業(yè)走向世界、進(jìn)行海外投資的模式選擇的啟示。 企業(yè)海外投資動(dòng)機(jī)必須明確對(duì)于資源型企業(yè)之外的中國(guó)企業(yè)，從事海外投資的動(dòng)機(jī)更多地表現(xiàn)為市場(chǎng)尋求和創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求。毫無(wú)疑問，企業(yè)最希望看到的是某一次對(duì)外直接投資既能夠幫助企業(yè)開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，同時(shí)企業(yè)也能夠在此過(guò)程中獲取互補(bǔ)性的戰(zhàn)略資產(chǎn)。所以，國(guó)內(nèi)的學(xué)者在對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資動(dòng)機(jī)的分析中，也往往為企業(yè)羅列了一次投資活動(dòng)所要達(dá)到的幾個(gè)目標(biāo)，這是對(duì)企業(yè)的一種誤導(dǎo)。實(shí)際上，多個(gè)戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)往往反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊。在對(duì)外直接投資的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定中，不同的海外投資動(dòng)機(jī)決定了影響進(jìn)人方式的因素是不同的。如果企業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)不明確，往往會(huì)出現(xiàn)將次要?jiǎng)訖C(jī)作為主要?jiǎng)訖C(jī)，或者考慮了某一方面的影響因素而忽略了另外一些重要影響因素的問題。海爾和聯(lián)想的案例分析表明，在實(shí)踐中企業(yè)必須明確對(duì)外直接投資動(dòng)機(jī)，并基于交易成本方法和組織能力范式的解釋力，來(lái)預(yù)測(cè)和選擇適宜的FDI進(jìn)人方式。 吸引國(guó)際人才，彌補(bǔ)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的不足吸引國(guó)際人才，彌補(bǔ)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的不足企業(yè)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)不僅包括企業(yè)外向國(guó)際化， 如出口、直接投資的經(jīng)驗(yàn)，也包括內(nèi)向國(guó)際化過(guò)程中通過(guò)許可協(xié)議引進(jìn)技術(shù)、在國(guó)內(nèi)貼牌生產(chǎn)，以及經(jīng)營(yíng)合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。組織能力視角更加強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的重要性，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)在交易成本方法中也是一個(gè)重要的考慮因素， 并且在兩個(gè)架構(gòu)中都與文化差異指標(biāo)存在線性關(guān)系，即隨著企業(yè)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的積累和國(guó)際化能力增強(qiáng)，文化差異對(duì)進(jìn)人方式的負(fù)面影響會(huì)減弱。一般而言，國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的各個(gè)層面都會(huì)受到文化差異的影響。如果選擇發(fā)達(dá)國(guó)家為投資所在地，由于發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，則文化差異對(duì)于企業(yè)利用外部市場(chǎng)如采購(gòu)、分銷而言相對(duì)較弱。事實(shí)上發(fā)展中國(guó)家企業(yè)面臨的更多是內(nèi)部市場(chǎng)即管理多元文化企業(yè)的挑戰(zhàn)。相對(duì)而言，由于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的缺乏，并購(gòu)進(jìn)人方式中的文化整合是中國(guó)企業(yè)面臨的最大難題。但是如果缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)本身?yè)碛谢蛘吣軌蛭哂袊?guó)際化經(jīng)驗(yàn)的管理人員， 則會(huì)彌補(bǔ)企業(yè)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的不足。所以，為了彌補(bǔ)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的不足，降低文化差異的影響，國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中培養(yǎng)國(guó)際化人才的同時(shí)，應(yīng)該舍得投資于國(guó)際化人才的聘用， 特別是在目前的國(guó)際化初期階段。 突破路徑依賴選擇靈活的進(jìn)入方式轉(zhuǎn)移經(jīng)驗(yàn)也是影響進(jìn)人方式選擇的因素， 即企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的對(duì)外直接活動(dòng)會(huì)對(duì)未來(lái)的投資產(chǎn)生影響， 也即進(jìn)人方式的選擇存在路徑依賴[20]。但是路徑依賴選擇的進(jìn)人方式卻不一定是最適宜的進(jìn)人方式，它的影響更多是一種主觀因素。很多學(xué)者更加傾向于進(jìn)人方式的選擇應(yīng)該根據(jù)每一次進(jìn)人的具體情況進(jìn)行分析， 靈活選擇， 進(jìn)人模式必須與企業(yè)所在行業(yè)、特定企業(yè)和國(guó)家因素相匹配， 而不是僅僅依賴過(guò)去的進(jìn)人經(jīng)驗(yàn)作出決策。在投資于美國(guó)之前， 海爾在印尼、菲律賓和馬來(lái)西亞的投資都選擇了合資新建的進(jìn)人方式。進(jìn)人美國(guó)， 海爾則選擇了被認(rèn)為“難”的獨(dú)資新建模式。聯(lián)想也并沒有選擇在香港的合資模式，而是“大膽”地并購(gòu)了IBM全球PC業(yè)務(wù)。企業(yè)之前的進(jìn)入方式選擇構(gòu)成了國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的一部分。以海爾為例，它從縫隙市場(chǎng)進(jìn)行突破， 從而進(jìn)人美國(guó)的高端產(chǎn)品市場(chǎng)。并且，海爾在美國(guó)市場(chǎng)的成功還對(duì)后續(xù)的海外投資產(chǎn)生了積極的影響。聯(lián)想和IBM全球PC的合并，%提高到8%，成為世界第三大電腦公司。此外，獲得IMB的研發(fā)力量和銷售渠道，特別是IBM筆記本電腦業(yè)務(wù)， 都為聯(lián)想開辟出一個(gè)以前難以涉足的巨大的國(guó)際市場(chǎng)空間。但是，這并不意味海爾和聯(lián)想以后必然選擇獨(dú)資新建和并購(gòu)進(jìn)入，也并不意味其他進(jìn)行海外投資的中國(guó)企業(yè)會(huì)必然選擇新建和并購(gòu)。海爾或聯(lián)想的選擇也只是提供了一個(gè)成功的范例，不同的企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不同，自身的優(yōu)勢(shì)不同，面臨的國(guó)際市場(chǎng)不同，國(guó)際化道路如何走，還需要根據(jù)自身的實(shí)際情況來(lái)選擇。 注重企業(yè)自身品牌建設(shè)盡管中圍企業(yè)國(guó)際化的一系列活動(dòng)和行為吸引了全球越來(lái)越多的目光，亦引發(fā)了“中國(guó)溢價(jià)”的威脅論，然而在國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)上，中國(guó)仍然只是一個(gè)很小的角色，中國(guó)企業(yè)的品牌國(guó)際化還處于落后地位[21]。根據(jù)近年來(lái)中國(guó)金融年會(huì)發(fā)布的信息，中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量占據(jù)全球快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體的30％，但是品牌國(guó)際化發(fā)展的比重卻少之又少。如果利用GDP或外貿(mào)總額來(lái)推算一下經(jīng)濟(jì)體對(duì)外并購(gòu)的潛力，那么中國(guó)要達(dá)到美國(guó)或歐盟國(guó)家的水平，至少還需要增長(zhǎng)10倍。另外，中國(guó)企業(yè)在海外發(fā)展品牌的表現(xiàn)比例，發(fā)達(dá)國(guó)家為1:14，發(fā)展中國(guó)家為1:，而我國(guó)僅為1:。可見，中國(guó)企業(yè)品牌國(guó)際化尚處于起步階段，并不存在發(fā)展速度太快或是規(guī)模過(guò)大的問題。然后需注意的是，品牌國(guó)際化是一項(xiàng)收益和風(fēng)險(xiǎn)雙高、涉及面單一、復(fù)雜程度高的系統(tǒng)工程，任何環(huán)節(jié)上的失誤都將直接影響品牌圈際化的成敗，導(dǎo)致不可挽網(wǎng)的損失。因此，對(duì)于品牌國(guó)際化模式的選擇上，中國(guó)企業(yè)應(yīng)慎之又慎，在大膽“走出去”的同時(shí)，認(rèn)真做好風(fēng)險(xiǎn)防范，考慮一切相關(guān)因素對(duì)品牌國(guó)際化成效的影響。要著重關(guān)注海外品牌國(guó)際化戰(zhàn)略選擇、合作伙伴模式的選擇、品牌國(guó)際化發(fā)展的低調(diào)策略和海外品牌發(fā)展的文化整合等諸多問題，努力提高企業(yè)的品牌國(guó)際知名度。5 結(jié)論本文主要對(duì)海爾與聯(lián)想海外投資進(jìn)行介紹，對(duì)兩個(gè)企業(yè)海外投資模式的選擇、模式的特點(diǎn)進(jìn)行分析，進(jìn)而對(duì)兩種投資方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后總結(jié)海爾與聯(lián)想海外投資的經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)其他企業(yè)海外投資的啟示。得出以下結(jié)論：（1） 海外投資模式選擇分析本文主要從海爾的海外投資環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)選擇、投資方式四個(gè)角度來(lái)分析海爾海外品牌投資模式選擇；從聯(lián)想所處的行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、投資動(dòng)因、產(chǎn)業(yè)選擇、來(lái)分析聯(lián)想并購(gòu)方式的選擇。企業(yè)以何種方式進(jìn)行海外投資受企業(yè)內(nèi)外各方面因素的影響。（2） 投資模式特點(diǎn)分析不同的企業(yè)在其海外投資歷程中有不同的特點(diǎn)：海爾海外品牌投資模式主要的主要特點(diǎn)有：合理選擇市場(chǎng)進(jìn)入模式、投資多元化、靈活運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟、本土化；聯(lián)想的海外并購(gòu)的主要特點(diǎn)有：明確的并購(gòu)目標(biāo)、合理的并購(gòu)方式、科學(xué)的整合計(jì)劃。（3） 投資方式評(píng)價(jià)無(wú)論是海爾堅(jiān)持以獨(dú)立自主品牌的海外綠地投資，還是聯(lián)想的跨國(guó)并購(gòu)都是我國(guó)企業(yè)走向世界市場(chǎng)，進(jìn)行國(guó)際化的有效途徑。新建投資可以充分利用海外的市場(chǎng)資源和政策，實(shí)現(xiàn)自主品牌本土化；而跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y比新建投資具有速度優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)并購(gòu)代表了獲得意愿的目標(biāo)的最快的方式，但面臨資金和客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在選擇海外投資方式的時(shí)候應(yīng)充分考慮其利弊，結(jié)合自身?xiàng)l件作出選擇。（4） 對(duì)我國(guó)企業(yè)海外投資的啟示結(jié)合海爾與聯(lián)想海外投資的經(jīng)驗(yàn)，本文對(duì)我國(guó)企業(yè)海外投資模式的選擇得出以下幾點(diǎn)啟示：企業(yè)海外投資動(dòng)機(jī)必須明確；吸引國(guó)際化人才彌補(bǔ)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的不足；突破路徑依賴，根據(jù)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、自身的優(yōu)勢(shì)、面臨的國(guó)際市場(chǎng)選擇靈活的進(jìn)入方式；注重企業(yè)自身的品牌建設(shè)，努力提高企業(yè)的品牌國(guó)際知名度。參考文獻(xiàn) [1] Hill，C．W．L，Hwang，EKin，W．Chl．a(chǎn)n eclectic theory of the choice of international entry mode［J］．Strategic Management Journal，1990，11(2)：117128[2] Shih Fen S．Chen，Ming Ze