【正文】 制作和現(xiàn)場維修使用規(guī)范。要求“三寶”必須放置在醒目位置，隨手可以拿到，并要求服務(wù)站先要從這三個基礎(chǔ)要求做起，然后再逐步總結(jié)其他保護(hù)措施，加以規(guī)范后推廣。在吉利的維修現(xiàn)場我們還可以看到，吉利制作的腳墊除了吉利標(biāo)識外，還特地印上了“您愛車我們也一樣”幾個醒目大字，從細(xì)微之處風(fēng)真情，足足顯示了吉利打造服務(wù)品牌的用心良苦。但是吉利“三寶”只是一種方法或手段，而且只針對車輛維修作業(yè)時的免受污染或損傷，對于打造一個一流的服務(wù)品牌來說，這個措施遠(yuǎn)未能支撐，因此，吉利從年初就開始深入研究服務(wù)品牌的構(gòu)架方案，從整體上來考慮服務(wù)營銷體系的建設(shè)，于是提出了“潔凈服務(wù)”“驚喜服務(wù)”等六大服務(wù)新模式，最終促成服務(wù)品牌的樹立，“潔凈服務(wù)”首先推出，它是在使用吉利“三寶”的基礎(chǔ)上補充完善的一個模式，潔凈服務(wù)的內(nèi)容。除了吉利“三寶”服務(wù)外，還增加了工作人員的形象和服裝要求，窗明幾凈的規(guī)范。后二個條件是針對作業(yè)人員和作業(yè)環(huán)境的，吉利“三寶”服務(wù)是針對作業(yè)主體（吉利系列車）。因此，吉利“潔凈服務(wù)”模式需要吉利“三寶”的使用作為此模式的最終載體。 進(jìn)入05年，吉利開始逐漸把服務(wù)作為整個汽車公司的頭等大事來抓，開始車推行“全天候服務(wù)”，為用戶及時、周到、熱忱和高效的提供24小時在線全程無憂慮服務(wù)，使吉利的服務(wù)日益做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化和日?；層脩魺o論在何處，都能體驗“服務(wù)到家”的感覺。徐剛為此信誓旦旦：吉利不僅要像造車一樣嚴(yán)格選擇經(jīng)銷商和代理維修商，也要為用戶提供規(guī)范化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的完善、健全與否將直接影響到吉利服務(wù)整體實力的提升，為此，吉利汽車制定了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃。該計劃通過網(wǎng)絡(luò)布局的合理規(guī)劃，增加吉利服務(wù)網(wǎng)覆蓋的有效性、完整性。一級網(wǎng)絡(luò)是吉利服務(wù)的中堅力量，但目前其總量還達(dá)不到服務(wù)的要求，吉利現(xiàn)在正在全方位提升準(zhǔn)一級網(wǎng)點的能力，擴(kuò)大一級網(wǎng)絡(luò)。在任何一個發(fā)展的時期，二級網(wǎng)絡(luò)都是吉利服務(wù)的主體力量，吉利汽車將繼續(xù)發(fā)展二級網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)步提升其服務(wù)能力和經(jīng)營能力，確保吉利用戶能夠獲得全天候的滿意服務(wù)。 正宗、廉價的配件供應(yīng)是汽車企業(yè)做好優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一個前提。目前，吉利加快其售后服務(wù)配件品牌化經(jīng)營的進(jìn)度，并將配件品牌融入到吉利汽車服務(wù)品牌中。吉利全天候服務(wù)公司進(jìn)一步整合售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化供貨質(zhì)量，提升業(yè)務(wù)鏈供貨能力，實施精益銷售、誠信經(jīng)營方針，穩(wěn)固“統(tǒng)訂分交“基礎(chǔ)，使“統(tǒng)訂分交“工作步入快速發(fā)展階段，實現(xiàn)規(guī)模和效益的新突破。 專家認(rèn)為，在當(dāng)前汽車品牌花樣翻新、質(zhì)量不差上下的時期，除了汽車外型、動力和配置等硬件外，吸引消費者的另一個重要原因就是服務(wù)。在某種程度上，第二個要素甚至比第一個要素還要起決定性作用。奇瑞推廣的“快?樂體驗”服務(wù)品牌和吉利提倡的“全天候服務(wù)”，在某種程度上是兩大自主品牌國在汽車行業(yè)整體競爭上的升級和進(jìn)步。但是，雖然如此，奇瑞和吉利在與國際品牌及合資品牌的差距依然是很嚴(yán)峻的，尤其是吉利。在服務(wù)不僅僅是服務(wù)而成為服務(wù)戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略時，誰先在服務(wù)上做足文章，誰就具備了與對手競爭的最重要的砝碼，就像當(dāng)年的海爾在所有國際家電品牌忽視和忽略服務(wù)的作用時，以服務(wù)作為競爭關(guān)鍵的海爾卻依靠服務(wù)成為中國名符其實的家電第一品牌。這是奇瑞和吉利的機(jī)會，也更是威脅。用人：挖培留的兌變2002年2月，李書福登上了“中國汽車界風(fēng)云人物”的榜首，與此同時，也被封為“汽車瘋子”。然而，正是這個瘋子的李書福曾帶領(lǐng)一個作坊式的冰箱配件廠，在短短16年時間內(nèi)發(fā)展成擁有幾十億元資產(chǎn)的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，并且在“中國企業(yè)500強”中排名第442位，在“中國民企百強”中排到第4位。同時，也是這個瘋子，硬是把把曾經(jīng)20多萬排隊還買不到的普桑搞成了8萬塊還門可羅雀，同時，一手締造的吉利汽車05年進(jìn)入中國汽車行業(yè)前十強，06年第一季度進(jìn)入前八強。如果說吉利的階段性成功是李書福一個人“瘋”的結(jié)果，那么，奇瑞的階段性成功則是一群人“瘋”的結(jié)果。從奇瑞的發(fā)起人原奇瑞董事長、現(xiàn)安徽省委常委蕪湖市委書記詹夏來，醞釀蕪湖的汽車夢開始，到一個技術(shù)人員出身的尹同耀臨危受命扛起奇瑞這面旗幟，再到今天的業(yè)績……先是詹夏來“瘋了”，接著是尹同耀“瘋了”，再接著是一群來自于二汽被三汽拋棄的一群技術(shù)研發(fā)人員“瘋了”，再到后來的一群“營銷瘋子”，孫勇、李峰、秦力洪等等……一個“瘋子”的吉利，已開始感覺到獨舞的孤獨和壓力。一個人瘋很容易，關(guān)鍵是要一群人都能瘋。這也許就是吉利和奇瑞在競爭力上的不同之處。北京大學(xué)教授路風(fēng)把吉利的發(fā)展歷程分為兩個階段，“第一個階段是1998年到2002年，吉利‘揭竿而起’，李書福一個瘋了，并成功進(jìn)入汽車業(yè)；第二個階段是2002年至今，李書福想實現(xiàn)從家族式企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)由獨瘋和群瘋的轉(zhuǎn)變。其中的標(biāo)志是，2002年5月25日，原浙江省財政廳黨組成員、地稅局總會計師徐剛出任集團(tuán)首席執(zhí)行官。徐到吉利后任集團(tuán)公司副董事長、總裁，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理，是李的左膀右臂。從此之后，職業(yè)管理專家和專業(yè)技術(shù)人員開始逐步替代原有人員進(jìn)入公司主要管理崗位。2003年2月中旬，吉利挖來了原上海大眾總經(jīng)理南陽擔(dān)任集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)規(guī)劃、制造、合作。這樣的人才還有曾任萬家樂集團(tuán)董事、總會計師和新資源資產(chǎn)管理公司首席合伙人的張喆，曾任一汽大眾公司商務(wù)總經(jīng)理、一汽金杯集團(tuán)董事兼總經(jīng)理、中國華晨汽車副董事長展萬金等，他們個個都是能運籌帷幄、開疆?dāng)U土的得力干將?！　〗?jīng)過一年的革新，李書福的親兄弟基本退出了管理層，吉利告別了家族式企業(yè)時代，此時李書福高端人才布局已經(jīng)完成，但吉利的工程技術(shù)，質(zhì)量管理，以及一線的技工、技師始終是最大的短板。但是，雖然如此，吉利的人才基因和文化基因不是一朝一夕可以成就的。外聘的中高管究竟是否可以生根發(fā)芽，還需要時間來檢驗。至少到目前，公眾所看到的聽到的還只是李書福一個人在瘋，其他的人員似乎永遠(yuǎn)還是在水下，是出不來，還是不出來，我們不得而知。但是，被李書福請來的任職集團(tuán)副總裁上海華普總經(jīng)理的原上海大眾總經(jīng)理南陽已經(jīng)請辭，離職后的他可能回到其原來工作的上汽集團(tuán)任職。在徐剛之前的前總裁繆雪中也是選擇了離開，由柏楊取代繆雪中成為汽車公司總裁。這些真實的情況似乎又在告訴我們，吉利依然只有李書福一人在瘋。而奇瑞似乎就完全不一樣。奇瑞雖然是國有企業(yè)，原董事長詹夏來雖然是蕪湖市委書記，但是，他能夠讓一幫奇瑞的創(chuàng)始人和管理層甚至執(zhí)行層人員跟著它一起瘋，做一件每個人都看來不可能的事情，就就是瘋的最高境界。接著，接班的尹同耀有過之無不及，更是把許敏、張林、沈浩杰、谷峪、馮建權(quán)、寺田真二、孫勇、李峰、秦力洪等一群瘋子招到麾下，而且讓他們變得更瘋。正所謂，愣的怕橫，橫的怕不要命的，不要命的怕瘋子。這些人有的是汽車工程研究院院長，有的是大型汽車集團(tuán)公司采購部部長，有的為大型汽車集團(tuán)公司營銷總監(jiān)……這些人均為曾在國內(nèi)外著名汽車企業(yè)有技術(shù)、營銷和管理上的豐富經(jīng)驗的海歸神和本土仙。如，現(xiàn)任奇瑞公司副總工程師馮建權(quán)，竟然是新中國汽車發(fā)動機(jī)設(shè)計第一人，寺田真二，汽車生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場改善專家，曾供職三菱汽車廠30年，現(xiàn)任奇瑞總裝二廠廠長……　　在奇瑞公司，有這樣的世界級汽車專家和國內(nèi)汽車頂尖人才120多名，另有各類專業(yè)技術(shù)人員近3000名。奇瑞能把這些人“挖”來，決不是因為奇瑞會提供更好的待遇，而是來自企業(yè)本身魅力的感召，因為奇瑞的這個平臺可以讓夢想變成現(xiàn)實。用事業(yè)留人，用夢想留人，這是奇瑞的最大優(yōu)勢。說白了，就是奇瑞創(chuàng)造一群人共同瘋的平臺和環(huán)境。這也許就是奇瑞真正能夠階段性成功的關(guān)鍵因素，也是吉利李書福必須真正面對和重視的最重要的課題，如何像奇瑞一樣讓一群人跟著他一起瘋。融資：地方融資與股市圈錢　“吉利永遠(yuǎn)不缺錢?！薄　∶鎸ν饨绲馁|(zhì)疑，李書福總是如此作答。　　遙想兩三年前，李書福為吉利規(guī)劃的各個項目可是都大張著嘴要錢的。2003年徐剛分析吉利各生產(chǎn)基地的改造花費，需要10個億來完成。根據(jù)吉利集團(tuán) 2004年的業(yè)績顯示，較前年增加2萬輛，純利僅超過兩億元人民幣。而之前，吉利控股集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人在接受記者采訪時曾表示，雖然宏觀調(diào)控使吉利在多方面有所收縮。顯然，急于擴(kuò)張的吉利集團(tuán)在資金上的需求很大?！　≠Y金全線吃緊，李書福當(dāng)初選定有著政府與財務(wù)雙重背景的徐剛擔(dān)任CEO，本身就有資本運作的考慮。盡管李書福對此不予回答，但2003年1月，吉利從臨海遷都杭州就是有力的注腳。在遷都儀式上，杭州市的主要領(lǐng)導(dǎo)均表示在政策與融資上給予支持?！　慰渴┥犸@然不能滿足李書福的胃口，上市融資才是它苦苦尋求的解決之道。李在2002年曾表露了自己的上市計劃，2003年上半年先在香港上市，2003年年底再在內(nèi)地A股借殼上市。之后吉利積極與香港國潤集團(tuán)合作，推進(jìn)吉利汽車在香港的上市，經(jīng)過漫長的時間煎熬，2005年5月，吉利終于完成了對Proper Glory公司其它三名股東股權(quán)的收購，成為該公司惟一的股東，%的股份，從而成功實現(xiàn)在香港的上市?！　‖F(xiàn)在李書福不缺錢了?！　　懊刻煳叶荚陉P(guān)注奇瑞的現(xiàn)金流，我可以負(fù)責(zé)任地告訴你，奇瑞的現(xiàn)金狀況很不錯。蕪湖市銀行的貸款，我們已經(jīng)還清了；開發(fā)銀行24億元貸款，手續(xù)都辦了，我們只用了5億元。明年，我們有望再次成為無貸款企業(yè)”。奇瑞汽車公司董事長尹同耀說。相比于勢單力薄的吉利，奇瑞背后有巨大的資金支撐。它的資金主要來源于幾家國有投資公司，幾乎沒有銀行貸款，也不是公眾上市公司?！　∫J(rèn)為，對于奇瑞這樣投資模式與眾不同的企業(yè)，健康的現(xiàn)金流是非常重要的。但是就是在去年，奇瑞的主打產(chǎn)品旗云銷售不暢，單月曾經(jīng)只生產(chǎn)12輛，向經(jīng)銷商批發(fā)61輛，多虧撐住了局面。2005年，奇瑞汽車全線飄紅，而此時奇瑞在涂裝線、新發(fā)動機(jī)廠、全面研發(fā)MPV和S11越野車上鋪的成本攤子已經(jīng)是覆水難收。奇瑞只能依靠自身滾動發(fā)展這一條路。目前沒有哪個汽車廠商資金充足，加上自身融資能力有限和城市主營市場都出現(xiàn)了問題，奇瑞的資金源泉并不像尹同耀說得那么輕松?！　≡谌谫Y能力方面，占據(jù)劣勢的吉利走在了奇瑞前面?！　∮袑＜冶硎?，作為一家內(nèi)地民營企業(yè)，選擇上市途徑，把企業(yè)放在國際的大舞臺上去，充分利用這個良好的融資平臺，對企業(yè)的發(fā)展和成熟是極其有利的。品牌：誰最有可能成為國產(chǎn)車第一？　 奇瑞和吉利看似惺惺相惜，也確實是中國目前為自主汽車品牌的兩面旗幟。無論在國內(nèi)市場還是海外市場，不管是產(chǎn)品定位還是營銷競爭，兩者也似乎當(dāng)仁不放，并駕齊驅(qū)。但是，從自主品牌角度分析，誰是中國自主品牌的代表？誰會成為國產(chǎn)車的第一品牌呢？不服輸?shù)睦顣？隙ú粫笆窒嘧?！而奇瑞高舉的自主品牌代表的大旗也不愿意落到吉利手中！在產(chǎn)品上，奇瑞主走“價值路線”，吉利主走“價格路線”；在銷售上，奇瑞主張“賣產(chǎn)品”，吉利主張“炒產(chǎn)品”；在服務(wù)上，奇瑞在做加分，吉利似乎被減分；在人才上，奇瑞是一群瘋子，吉利是一個瘋子；在模式上，奇瑞是典型的紅頂商人模式，而吉利則是明顯的草根商人模式……同樣是中國的汽車產(chǎn)品，我們的消費者會選擇誰呢？誰會又更有競爭力？誰又會成為國產(chǎn)車的第一品牌呢？答案似乎已經(jīng)很清楚，似乎又很不清楚。但是歷史會告訴我們答案，奇瑞和吉利也會告訴我們答案。作者石章強系聯(lián)縱智達(dá)營銷（管理）咨詢公司董事合伙人、項目群總監(jiān)，《經(jīng)理人》案例研究中心顧問、中國品牌研究院研究員。歡迎交流,電郵:shizhangqiang@。19 / 19