【正文】 自己和他人的大無(wú)畏精神。在碳酸飲料市場(chǎng)上，沒(méi)有哪兩家公司像可口可樂(lè)和百事可樂(lè)那樣，在幾十年的較量中演繹出許多繽紛多彩的故事?！翱煽诳蓸?lè)”和“百事可樂(lè)”也在不停的爭(zhēng)斗中一直高居市場(chǎng)高端。1998年香港《南華早報(bào)》有一個(gè)新聞標(biāo)題稱：人民可樂(lè)叫板可口可樂(lè)(People’sCola March onCocacola)。這種每瓶比“兩樂(lè)”還便宜5角錢的可樂(lè)，吹響了中國(guó)本土可樂(lè)的反攻號(hào)角，“可樂(lè)的名字叫非?！?、“中國(guó)人自己的可樂(lè)”的廣告橫幅拉到了偏僻的城鎮(zhèn)，非?？蓸?lè)成了人民的可樂(lè)，成為普通民眾幸福生活的象征。非?？蓸?lè)剛推出時(shí),可口可樂(lè)曾經(jīng)傲慢且不在意地說(shuō)：“我們每年都會(huì)在全球遇到很多這樣的挑戰(zhàn)者”，的確，在漫長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，已經(jīng)有很多可樂(lè)品牌在“兩樂(lè)”的強(qiáng)大攻勢(shì)下被擠出了飲料市場(chǎng)，但是，娃哈哈集團(tuán)在配方、質(zhì)量控制、營(yíng)銷、品牌管理等方面都廣泛地吸收和學(xué)習(xí)“兩樂(lè)”的經(jīng)驗(yàn)，并獨(dú)創(chuàng)性地以農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)為據(jù)點(diǎn)，“以農(nóng)村包圍城市”。連可口可樂(lè)最終也不得不公開(kāi)承認(rèn)，可口可樂(lè)在中國(guó)的挑戰(zhàn)來(lái)自中國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。翻看娃哈哈的歷史，娃哈哈企業(yè)集團(tuán)之所以能從一個(gè)校辦企業(yè)發(fā)展到今天國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)巨頭，就是因?yàn)樗懿粩鄤?chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品，從最初的兒童營(yíng)養(yǎng)液到果奶，到可樂(lè)，到礦泉水，到飲料，大有你方唱罷我登場(chǎng)之勢(shì)，使得娃哈哈這個(gè)品牌能常保常新，不易被消費(fèi)者遺忘，牢牢占據(jù)市場(chǎng)，份額不斷加大。TCL的李東生說(shuō)：“最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是我們自己。如果我們能不斷地超越自己，特別是在成功的時(shí)候我們還能繼續(xù)超越，我們就能保持相對(duì)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力，我們的企業(yè)就能不斷地前進(jìn)發(fā)展?！睂W(xué)習(xí)與引進(jìn)，努力與進(jìn)取，成就輝煌的剎那，就是那一瞬間超越的風(fēng)華的展示。跨過(guò)康德的“魔橋”，揮一揮衣袖，帶走那一片豪情與激邁，作別的是那已經(jīng)過(guò)往的云彩，因?yàn)樵?jīng)的跨越，因?yàn)槲磥?lái)的追尋。(蔣麗梅) 夏娃的第一句話：太貴了，有沒(méi)有打折？鐘擺理論鐘擺現(xiàn)象為世人所熟知。一個(gè)鐘擺，一會(huì)兒朝左，一會(huì)兒朝右，周而復(fù)始，來(lái)回?cái)[動(dòng)。鐘擺總是圍繞著一個(gè)中心值在一定范圍內(nèi)作有規(guī)律的擺動(dòng)，所以被冠名為鐘擺理論。在民主政治中，常常發(fā)生政黨輪替的鐘擺現(xiàn)象，比如在美國(guó)，一會(huì)兒是民主黨上臺(tái)執(zhí)政，一會(huì)兒是共和黨上臺(tái)執(zhí)政，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，三十年河?xùn)|，三十年河西。但不管哪個(gè)黨派執(zhí)政，都必須以憲法為基準(zhǔn)，遵守美國(guó)民主的基本精神。 在經(jīng)濟(jì)生活中，我們也經(jīng)?？梢砸?jiàn)到鐘擺理論的應(yīng)用。手機(jī)近年來(lái)是發(fā)展速度快、利潤(rùn)豐厚的行業(yè)，手機(jī)新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的速度令人目不暇接，日新月異的創(chuàng)新成果也層出不窮。但是我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)于手機(jī)的某一特征開(kāi)始形成偏愛(ài)后，就會(huì)出現(xiàn)一種習(xí)慣性向極端發(fā)展的狀態(tài)。以手機(jī)鈴聲為例。從最初的固定鈴聲，到自編鈴聲與下載鈴聲，從單一鈴聲到和弦，從124和弦到40和弦。然而，當(dāng)這種偏愛(ài)達(dá)到一定極致時(shí)，會(huì)出現(xiàn)慣性疲勞，消費(fèi)者會(huì)突然發(fā)生180度的逆轉(zhuǎn)，拋棄原有的偏愛(ài)，或變得冷漠，無(wú)動(dòng)于衷。這就是手機(jī)消費(fèi)中經(jīng)常出現(xiàn)的“鐘擺現(xiàn)象”。但如果因?yàn)橄M(fèi)者的口味時(shí)常發(fā)生偏移和轉(zhuǎn)變，因而就漠視“鐘擺”的擺動(dòng)，從一開(kāi)始就居中不動(dòng)，卻是鐘擺的“大忌”。正是鐘擺往左和往右，才給時(shí)鐘的運(yùn)行帶來(lái)了動(dòng)力，使得時(shí)針能不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，那么鐘擺的左右擺動(dòng)就變得十分有價(jià)值了。諾基亞的手機(jī)外觀一直備受爭(zhēng)議，一句“科技，以人為本”的廣告詞，“從人出發(fā)，替人著想，為人設(shè)計(jì)”，卻始終沒(méi)有跟上摩托羅拉外觀更新的步伐，諾基亞也因此備受爭(zhēng)議，媒體報(bào)道，最諷刺的批評(píng)者說(shuō)：“再忠實(shí)的用戶也不會(huì)一年到頭拿著一個(gè)模樣的手機(jī)吧！”經(jīng)營(yíng)中存在著一種引人深思的鐘擺趨勢(shì)，很多企業(yè)以較大的擺度從一個(gè)戰(zhàn)略直接擺向相反的一側(cè)。美國(guó)施樂(lè)公司在上世紀(jì)70年代就開(kāi)始進(jìn)入個(gè)人電腦行業(yè)，他們?cè)?jīng)制定出一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略——要把公司從一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變成一個(gè)解決方案的供應(yīng)商。在這個(gè)戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，80年代曾開(kāi)發(fā)了當(dāng)時(shí)世界上最好的個(gè)人電腦，為此，公司對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大幅度調(diào)整。但調(diào)整的結(jié)果是訂單丟失，客戶電話沒(méi)有人接，公司的CEO也在上任一年后被解聘。他們很快停止了這一戰(zhàn)略，向鐘擺的另一段迅速滑去，所以直到今天大概你也沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)施樂(lè)電腦。2002年初，世界著名電話通信設(shè)備制造集團(tuán)愛(ài)立信公司宣布，將對(duì)其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大的戰(zhàn)略性調(diào)整，今后將不再經(jīng)營(yíng)手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)。愛(ài)立信此次的“不再生產(chǎn)手機(jī)”，確切地說(shuō)，應(yīng)該理解為“手機(jī)生產(chǎn)外包”，即把手機(jī)生產(chǎn)環(huán)節(jié)交由社會(huì)制造商承擔(dān)，其他環(huán)節(jié)仍由愛(ài)立信負(fù)責(zé)。愛(ài)立信雖然整體贏利，但移動(dòng)電話部分卻虧損大約17億美元。因此，愛(ài)立信決定不再“生產(chǎn)”手機(jī)，逐步淡化移動(dòng)電話業(yè)務(wù)的比重，以削減不良資產(chǎn)。愛(ài)立信以手機(jī)品牌為支撐的戰(zhàn)略從而發(fā)生了根本性的“鐘擺”。鐘擺理論告訴我們，消費(fèi)者的需求總在不斷變化，肉吃膩了想吃菜，菜吃厭了又想吃肉；但每一次都不是簡(jiǎn)單的周而復(fù)始，而是進(jìn)入了一個(gè)新的層次。就像鐘擺一樣，幅度、位置雖然沒(méi)變，但時(shí)間已過(guò)了若干。作為經(jīng)營(yíng)者，就要掌握鐘擺的規(guī)律，順勢(shì)而為。人生如鐘擺，輸者常能轉(zhuǎn)變?yōu)橼A家，而贏家在下次的機(jī)會(huì)也常常會(huì)輸。(蔣麗梅) 屁股指揮腦袋，坐在什么位置上就會(huì)說(shuō)什么話?！S禿頭論證禿頭的標(biāo)準(zhǔn)是什么?是掉了十萬(wàn)根頭發(fā)?掉一萬(wàn)根頭發(fā)?還是掉了一千根頭發(fā)?掉了一百根頭發(fā)?哲學(xué)上有一個(gè)理論：少一根頭發(fā)能否造成一個(gè)禿頭?回答說(shuō)不能。再少一根怎么樣?回答說(shuō)還是不能。這個(gè)問(wèn)題一直重復(fù)下去，到后來(lái)，回答卻是已成為禿頭了。茂密的頭發(fā)脫落了幾根，沒(méi)人會(huì)過(guò)多在意。但誰(shuí)也不能斷定到底哪根頭發(fā)的脫落是禿頂?shù)拈_(kāi)始，這就是歐布里德著名的“禿頭論證”。突變是在人們不知不覺(jué)的漸變中發(fā)生的，而當(dāng)你驚覺(jué)時(shí)，事物的性質(zhì)早已走到了反面。經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像護(hù)理頭發(fā)，如果不從一張白紙一枚螺釘抓起，精打細(xì)算、厲行節(jié)儉，等到發(fā)現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)走到了腐敗與浪費(fèi)的邊緣。已故世界船王包玉剛厲行節(jié)儉，就是有口皆碑的例子。他傳遞給下屬的辦事指示，都是材質(zhì)粗劣的信紙，如果文字不多，還會(huì)把字裁成長(zhǎng)條子送出。這樣的話，一張信紙就可以寫三條以上的“最高指示”?？照{(diào)企業(yè)奧克斯有位高層主管，在公司行業(yè)會(huì)議上發(fā)言，大家看他從西服中內(nèi)袋掏出講話稿，展開(kāi)來(lái)，兩面都密密麻麻地打印滿了文字。起初，有點(diǎn)擔(dān)心他講個(gè)沒(méi)完，等聽(tīng)上一段后，又為其精辟獨(dú)到的見(jiàn)解所折服。結(jié)果發(fā)言時(shí)間掌握得非常適度。大家就有些納悶：講稿不是有兩面嗎?怎么這么快就結(jié)束了？等奧克斯的這位代表從講臺(tái)上走下來(lái)，大家才發(fā)現(xiàn)他的講稿原來(lái)是打印在一份廢稿背面的。這樣做，主要是為了節(jié)約。因?yàn)椤凹埬芸淳托?，不在乎裝幀是否精美。大家關(guān)心的只是發(fā)言內(nèi)容?！鼻趦€的風(fēng)格，已深深地根植于奧克斯的企業(yè)文化之中。 把“禿頭論證”運(yùn)用到企業(yè)管理上，日本豐田汽車公司是較為突出的一家。豐田公司2002年度中期決算報(bào)告顯示，2002年4～9月，()，%。%，%，達(dá)到5537億日元。所有這些數(shù)字均為公司歷史最高紀(jì)錄。一個(gè)引人注目的事實(shí)是，豐田多賺的這些錢，并非是靠多賣車取得的，而是通過(guò)加強(qiáng)管理、降低成本實(shí)現(xiàn)的。豐田總經(jīng)理張富士夫說(shuō)，增長(zhǎng)的3243億日元收入中，1500億來(lái)自于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理、降低成本的努力，900億來(lái)自于匯率的變化，只有800億來(lái)自于銷售市場(chǎng)的擴(kuò)大。也就是說(shuō)，在增長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)收入中，豐田靠管理“摳”出來(lái)的錢幾乎是賣車收入的兩倍!可見(jiàn)抓管理降低成本的空間還是蠻大的。豐田公司為了盡量減少“脫發(fā)”，它的“小氣”是很有名的，這家公司內(nèi)部使用的信封全是舊信封，要求員工們?cè)谟眠^(guò)的舊信封上貼一張白紙，寫上收信人的地址、姓名，繼續(xù)使用。公司總務(wù)部秘書(shū)科的一個(gè)科員，發(fā)現(xiàn)有許多只打印過(guò)一面的廢紙，建議公司使用計(jì)算機(jī)單面打印的廢紙，僅這幾根毫不顯眼的“頭發(fā)”，一年就為公司節(jié)約了10萬(wàn)日元。禿頭是在人不知鬼不覺(jué)中慢慢發(fā)生的，減少禿頭也應(yīng)該漸進(jìn)地從細(xì)節(jié)入手。我們的企業(yè)應(yīng)從管理著手，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，減少“掉發(fā)”機(jī)會(huì)。(蔣麗梅) 國(guó)王如果在百姓的園中摘一只蘋果，大臣就會(huì)砍一棵果樹(shù)?！?波斯)薩迪“一度”效應(yīng)氣溫只要有1℃的變化，商品的銷量就會(huì)隨之發(fā)生很大改變，這種由于氣溫的變化造成的連鎖反應(yīng)，我們稱之為“一度”效應(yīng)?！耙欢刃?yīng)”中最為敏感的是電力消費(fèi)，據(jù)東京電力公司的一項(xiàng)調(diào)查，氣溫從33℃升至34℃，用電量增加156萬(wàn)千瓦時(shí)。2003年夏天我國(guó)持續(xù)高溫，空調(diào)與冰箱的旺銷，人們用電量普遍增加，中國(guó)杭州、武漢、南京等幾個(gè)城市也出現(xiàn)了缺電現(xiàn)象，一些城市不得不停止工業(yè)用電以保障市民的生活用電。家電商品中受天氣影響最大的是空調(diào)器。在日本，夏天氣溫每差一度，銷售量可上下浮動(dòng)30萬(wàn)臺(tái)。1993年的“冷夏”致使全行業(yè)庫(kù)存增至224萬(wàn)臺(tái)，商家不惜忍痛甩賣。對(duì)于生產(chǎn)商而言，如果不了解氣候變化的趨勢(shì)，就無(wú)法掌握市場(chǎng)的前景，只能盲目決策。因此，對(duì)企業(yè)決策者來(lái)說(shuō)，提高企業(yè)承受氣候風(fēng)險(xiǎn)的能力是擺在他們面前的一個(gè)新課題。大量的研究表明，超過(guò)29℃雪糕比冰淇凌好賣，超過(guò)31℃碳酸飲料比雪糕好賣。對(duì)以上情形，氣象環(huán)境專家認(rèn)為：流通業(yè)銷售額的65%取決于天氣，因?yàn)樘鞖庵苯佑绊懭说纳?、心理，支配他們的消費(fèi)行為。超市、便民店的客流量直接受天氣影響，于是店主們?cè)阡N售活動(dòng)中也開(kāi)始注意充分利用天氣預(yù)報(bào)信息。日本一家著名的食品超市1996年春在兩個(gè)城市的20家分店引入了天氣預(yù)報(bào)參與經(jīng)營(yíng)的方式，每天早上8時(shí)，本部將當(dāng)天天氣預(yù)報(bào)傳給兩地的20家分店，經(jīng)理們便以每6小時(shí)的氣溫、降水概率等數(shù)據(jù)為依據(jù)制定當(dāng)天的營(yíng)業(yè)方針，后來(lái)又增加了未來(lái)一周天氣預(yù)報(bào)，進(jìn)貨量與銷量更加接近，閉店前剩余商品的廢棄損失明顯減少。2004年4月中旬，中國(guó)北方的氣溫驟然升高，北京每天25℃以上的最高氣溫持續(xù)了近兩個(gè)星期，連續(xù)長(zhǎng)時(shí)間的高溫天氣給一些“靠天吃飯”的企業(yè)和商家?guī)?lái)了意想不到的商業(yè)利益。北京翠微大廈超市食品部顯示：溫度升上來(lái)以后，飲料和酒走得比較快，每天上貨有一二百箱，和去年同期相比上升20%。 氣溫變化直接影響商品的銷售，有來(lái)自德國(guó)的統(tǒng)計(jì)，夏季氣溫每上升一度，就會(huì)增加230萬(wàn)瓶啤酒的銷售量，得益于這樣的商業(yè)環(huán)境，氣象機(jī)構(gòu)便開(kāi)發(fā)出啤酒指數(shù)，它是啤酒商調(diào)整產(chǎn)量的重要參數(shù)。日本則根據(jù)“夏季30攝氏度以上的氣溫多一天，空調(diào)銷量即增加4萬(wàn)臺(tái)”的現(xiàn)象，開(kāi)發(fā)出“空調(diào)指數(shù)”。在英國(guó)一些大型百貨超市，有相當(dāng)一部分屬于氣象敏感商品，這些商品每天需要采購(gòu)多少、在一天的哪個(gè)時(shí)段進(jìn)貨，直接取決于當(dāng)天天氣狀況。而精確到以小時(shí)為單位的“敏感商品指數(shù)”，為避免商品脫銷或滯銷提供了決策依據(jù)，為超市“趨利避害”節(jié)約大量成本。通過(guò)綜合手段敏感地把握住氣溫變化導(dǎo)致的消費(fèi)者的需求變化，才能贏得市場(chǎng)、贏得主動(dòng)?！翱刻斐燥垺钡耐瑫r(shí)還要“一葉知秋”。(蔣麗梅) 泰山不卻微壤，故能成其高，江河不擇細(xì)流，故能成其大?！鳑r“分粥”規(guī)則所謂“分粥”規(guī)則，是政治哲學(xué)家羅爾斯在其所著《正義論》中提出的。他把社會(huì)財(cái)富比做一鍋粥，一群人來(lái)分粥，可能有五種分粥的辦法：一、指定一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)分粥。但很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多。于是又換了一個(gè)人，結(jié)果還是一樣，負(fù)責(zé)分粥的人碗里最多最好。二、大家輪流坐莊，每人一天。每個(gè)人一周里總有一天脹得嘴歪眼斜，其余六天都是饑餓難耐。這種方法不僅不能消除不公平，還造成資源的巨大浪費(fèi)。三、大家選舉一個(gè)信得過(guò)的人。開(kāi)始這位品德高尚的人還能公平分粥，但不久他便給拍馬溜須的人和自己多分，分粥又變得不公平了。四、成立分粥委員會(huì)和監(jiān)察委員會(huì)，形成分權(quán)和制約。這樣，公平基本做到了，可是由于監(jiān)察委員會(huì)經(jīng)常提出種種質(zhì)疑，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng)，等到粥分完畢，早就涼透了。在沒(méi)有精確計(jì)量的情況下，無(wú)論選擇誰(shuí)來(lái)分，都會(huì)有利己嫌疑。解決的方法就是第五種——分粥者最后喝粥，要等所有人把粥領(lǐng)走了，“分粥者”自己才能取剩下的那份。因?yàn)樽尫种嗾咦詈箢I(lǐng)粥，就給分粥者提出了一個(gè)最起碼的要求：每碗粥都要分得很均勻。道理明擺著——倘若分得不勻，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃虧。因此，分粥者即使只為自己著想，結(jié)果也是公正、公平的。一些關(guān)系國(guó)計(jì)民生的社會(huì)公共行業(yè)的規(guī)矩，不僅要管社會(huì)公眾，更要管住業(yè)內(nèi)人，內(nèi)外統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，社會(huì)生活才能有序而不致亂套。由于壟斷著公共資源，“分粥者”就應(yīng)當(dāng)對(duì)行內(nèi)外一視同仁，不得厚此薄彼。比如，每到春運(yùn)和節(jié)假日，鐵路售票窗口有時(shí)連一張票也買不到，但人們卻可以很容易地從票販子手里拿到高出票面價(jià)格一倍以上的票。票販子的票有些就來(lái)自車站職工?！盎疖嚻本褪俏覀兊墓?jié)日‘概念股票’，不搞白不搞?！币晃昏F路職工如是說(shuō)。針對(duì)這種現(xiàn)象，我們的監(jiān)督管理措施，就是讓“分粥”者無(wú)權(quán)最先“領(lǐng)粥”。上述五種分粥制度假設(shè)的前提是所有的“分粥者”個(gè)個(gè)都是自私鬼，沒(méi)有一個(gè)是大公無(wú)私的。正因如此，他們一有機(jī)會(huì)便會(huì)“以權(quán)謀私”。美國(guó)《獨(dú)立宣言》起草人之一托馬斯杰斐遜說(shuō)：“自由的政府不是以信賴，而是以猜疑為基礎(chǔ)建立起來(lái)的。因此，在權(quán)力問(wèn)題上，不是建立在對(duì)人性的信賴上，而是要用法律加以約束，防止其行為不端?！彼灾贫戎陵P(guān)重要，制度是人選擇、交易的結(jié)果。好的制度清晰而精妙，既簡(jiǎn)潔又高效，令人為之感嘆。作為管理人員，我們更應(yīng)該時(shí)時(shí)提醒自己，我們所制定的各種制度是否渾然一體，簡(jiǎn)潔高效，是否處在激勵(lì)與制約之間的平衡點(diǎn)上。(蔣麗梅) 猴子也會(huì)從樹(shù)上掉下來(lái)。——民諺分馬的啟示很小的時(shí)候參加游園聯(lián)歡會(huì),看到了一則至今不忘的燈謎：有一個(gè)財(cái)主，臨終前把三個(gè)兒子叫到身邊說(shuō)，家里有17匹馬可當(dāng)遺產(chǎn)分，大兒子分得1/2，二兒子分得1/3，三兒子分得1/9。17匹馬的1/2是8匹半，難道要?dú)⒌粢黄ヱR分馬肉嗎？三個(gè)兒子百思不得其解，于是請(qǐng)來(lái)村里的智伯幫助解決難題。智伯想了又想，終于找出了答案：他從自己家里牽來(lái)了一匹馬湊成18匹，大兒子得1/2是9匹，二兒子分1/3是6匹，三兒子分1/9是2匹。9+6+2等于17匹，還剩下一匹，就是智伯從自家牽來(lái)的，自然又牽了回去。 這則燈謎所反映的深?yuàn)W數(shù)學(xué)原理只能由數(shù)學(xué)家們?nèi)ソ忉?，但它包含的生活道理卻給人們以深刻的啟迪。某作家寫了一本小說(shuō)，找了許多家出版社都被退稿，理由不外是認(rèn)為此書(shū)發(fā)行量不大，出版后會(huì)虧損。但作家對(duì)自己書(shū)稿市場(chǎng)前景深信不疑，無(wú)奈在看不到市場(chǎng)銷售情況之前無(wú)法說(shuō)服出版社的老總。于是，他采用退一步的方法，與出版社簽訂協(xié)議，大意是：自己先墊付3萬(wàn)元作風(fēng)險(xiǎn)金，出版后如果市場(chǎng)銷售不好，3萬(wàn)元就支付成本了；如果銷售超過(guò)了1萬(wàn)冊(cè)，3萬(wàn)元退回。該書(shū)出版后果然暢銷，作家不但收回了墊付的3萬(wàn)元保證金，還獲得了可觀的稿費(fèi)及風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)提成。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，往往會(huì)因