【正文】 1其他收支0貨幣資金18應(yīng)收賬款3預(yù)付賬款0存貨8其他流動資產(chǎn)0固定資產(chǎn)28長期投資0無形資產(chǎn)0遞延資產(chǎn)0247。+－6．年度總結(jié)總結(jié)了前兩年財務(wù)和采購生產(chǎn)脫鉤的問題后，在第三年中，我們認(rèn)真的根據(jù)資金進(jìn)行對產(chǎn)品采購和生產(chǎn)的預(yù)算，我們雖然知道企業(yè)破產(chǎn)已經(jīng)是不可挽回，但公司的每位成員仍然認(rèn)真思考如何將損失降到最低，能否最大限度的保全所有者權(quán)益。由于資金短缺，我們只能用10M對兩個市場里的三種產(chǎn)品進(jìn)行廣告投放。在這一年中，我們一共搶到了五個訂單，分別是本地3個p1產(chǎn)品，1個p2產(chǎn)品，區(qū)域3個p1產(chǎn)品4個p2產(chǎn)品2個p4產(chǎn)品?？備N售額是92。但是在第三年的年初，我們必須歸還已經(jīng)到期的長期應(yīng)付款，而產(chǎn)品取得的收入又是不同賬期的應(yīng)收款，而我們的所有者權(quán)益上年是7，已經(jīng)不能再繼續(xù)申請任何長期貸款和短期貸款了，在我們對本年度每個季度進(jìn)行具體的分析后，我們必須在第三季度和第四季度分別歸還到期短期借款和利息。所以我們必須持有充足的資金。我和各個部門的總監(jiān)商討后決定，當(dāng)下只能繼續(xù)進(jìn)行應(yīng)收賬款的貼現(xiàn)以獲取現(xiàn)金來購買原材料進(jìn)行生產(chǎn)以保證及時按訂單交貨。并且分別在第二季度和第三季度賣掉了三條手工生產(chǎn)線和全自動生產(chǎn)線。同時在整個第三年中，我們必須不斷的用應(yīng)收賬款進(jìn)行貼現(xiàn)，雖然維持了企業(yè)的正常生產(chǎn)運營，及時按訂單交貨，但是我們也付出了巨大的代價，支付了巨額的貼息。在第三年里，由于我們認(rèn)真進(jìn)行采購分析，把生產(chǎn)和財務(wù)結(jié)合起來，認(rèn)真規(guī)劃現(xiàn)金支出，我們順利完成了訂單要求生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。我們p1產(chǎn)品的收入是25M，p2產(chǎn)品的收入是48M，p4產(chǎn)品的收入是15M，總的收入是92M，但是由于我們前兩年對產(chǎn)品研發(fā)的和生產(chǎn)線購買的決策失誤，我們在第三年中仍然要繼續(xù)支付各種費用。其中包括12M的產(chǎn)品研發(fā)費用，34M的綜合費用，還有7M的折舊費用等，所以我們在第三年里，雖然賣出去很多的產(chǎn)品，但是由于支付了大量費用，我們的息稅前利潤雖然是11M，但是由于又支付了大量利息，我們的稅前利潤仍然是負(fù)數(shù)。其數(shù)額是10M。我們的稅前利潤也是負(fù)數(shù)。年末編制資產(chǎn)負(fù)債表來看，我們的流動資產(chǎn)合計為29M，再加上機器設(shè)備28M以及固定資產(chǎn)28M，我們的資產(chǎn)合計僅剩57M。從負(fù)債和所有者權(quán)益方面來看，我們?nèi)杂?0M的長期負(fù)債和20M的一年內(nèi)到期的長期貸款，也就是總額為60M的負(fù)債。所以在第三年末，在我們?nèi)ν炀认?，還是沒有保住企業(yè)，在年末編制資產(chǎn)負(fù)債表中，我們的所有者權(quán)益為3M。也就是說，我們的企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)了。7．年度的工資分配方案賽文通訊有限公司管理層年度工資總額為400萬元，其中基本工資為：CEO總領(lǐng)團(tuán)隊，核心策略制定者，基本年薪62萬元，營銷總監(jiān)、運營總監(jiān)、采購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)分別負(fù)責(zé)市場營銷、生產(chǎn)、采購、財務(wù)，基本年薪47萬元，各總監(jiān)下直屬員工，配合各總監(jiān)工作，基本年薪33萬元，另外18萬元根據(jù)個員工在不同年度工作量及工作業(yè)績在管理層中進(jìn)行分配。本年度本公司總計虧損1000萬元，其中財務(wù)費用一項達(dá)2100萬元，主要由于財務(wù)部門與生產(chǎn)、營銷部門缺乏溝通和計劃，對現(xiàn)金的流入與流出沒有周密的計劃，有限的資金沒有花在最需要的地方上，導(dǎo)致現(xiàn)金流一再中斷，不斷進(jìn)行短期借款、貼息，財務(wù)費用較高，財務(wù)部門承擔(dān)主要責(zé)任，生產(chǎn)部門和營銷部門都應(yīng)負(fù)有部分責(zé)任，CEO和董事長秘書也沒能及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，故本期對400萬元工資分配如下：職務(wù)基本工資實得工資首席執(zhí)行官CEO62萬元64萬元董事長秘書33萬元35萬元CMO營銷總監(jiān)47萬元49萬元UFO商業(yè)間諜33萬元35萬元COO運營總監(jiān)47萬元49萬元CTO技術(shù)總監(jiān)33萬元35萬元CPO采購總監(jiān)47萬元51萬元CFO財務(wù)總監(jiān)47萬元48萬元FA財務(wù)助理33萬元34萬元合計382萬元400萬元（四）第四年度1．市場分析： 第三年的廣告費投入的很成功，主要圍繞著本地和區(qū)域兩個市場。并且都取得最佳的效果。但是，也同樣出現(xiàn)了一些問題。第一個是ISO9000認(rèn)證并沒有用上，第三年打質(zhì)量認(rèn)證并沒有多大效用。第二個是區(qū)域市場并沒有國內(nèi)市場利潤高，區(qū)域市場一直很局限，但也有好處，當(dāng)大家都在爭奪國內(nèi)市場的時候，我們主打利潤相對較低，但競爭較小的區(qū)域市場。第三個是P4產(chǎn)品的售價并沒有我們預(yù)測的那樣高，反而低很多，；。第四個是總公司老板在下發(fā)訂單時，出了一些因個人原因造成的失誤，我們本拿了訂單，卻沒有及時將訂單交與本企業(yè)的市場部門。導(dǎo)致一系的問題產(chǎn)生，首先是企業(yè)的血液的斷流——現(xiàn)金流斷流。種種原因，導(dǎo)致企業(yè)今年的業(yè)務(wù)很可能進(jìn)行不下去。Seven公司面臨最嚴(yán)峻的一次企業(yè)危機。財務(wù)部門顯示，由于我們沒有現(xiàn)金的來源，很有可能面臨企業(yè)宣告破產(chǎn)。當(dāng)然，也有繼續(xù)經(jīng)營的可能，但也不支撐多久，如果沒有現(xiàn)金供市場部門打廣告，則不會有訂單，那么將不會現(xiàn)金的收入。此時企業(yè)僅剩下三個P1產(chǎn)品在庫，我們盡可能選最有可能得到訂單的市場。由于上一年度的訂單情況，我們爭取到了區(qū)域市場的老大地位，所以最明智的選擇便是在區(qū)域市場的P1產(chǎn)品上投入1百萬的廣告費用。此時，便可根據(jù)我們的需要選擇收賬期最短的，并且利潤最大的訂單。則本公司的第四年市場預(yù)測分析，也只能根據(jù)現(xiàn)實情況選擇效用最大的廣告投放。而且局面非常明確，我們只能將1 百萬的廣告費打到區(qū)域市場P1產(chǎn)品上。2．市場策略及其結(jié)果：第四年初企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)所有者權(quán)益為9，在這樣的狀況下我們不能夠申請長期貸款，也不能申請短期貸款，我們只能夠通過賣生產(chǎn)線收回一點現(xiàn)金（此時不能夠采取貼現(xiàn)的方式因為應(yīng)收帳款為3），來維持經(jīng)營。無庸置疑能夠給我們打廣告的錢是非常拮據(jù)的，即使接了定單后能不能夠正常生產(chǎn)出所需定貨量也是要經(jīng)過推敲的。但是投入最少的廣告獲得最大的收益對于我們緩過今年將所有著權(quán)益沖上10然后能夠申請長期貸款、短期貸款將我們企業(yè)走出困境又是有重要影響的。第三年末的產(chǎn)成品為4個P1，只剩下了一條柔性線，一條自動線。由于P1的生產(chǎn)成本最低我們決定只生產(chǎn)P1。從不考慮財務(wù)狀況的角度我們最多可以生產(chǎn)6個P1，但是由于我們此時的現(xiàn)金為18，考慮了所有的費用之后我們最多能夠生產(chǎn)出4個P1，但是我們顯然是不能夠?qū)F(xiàn)金全部用完的。我們決定只將現(xiàn)有的存貨賣掉即可。我們現(xiàn)在只擁有本地和區(qū)域兩個市場，由于上期沒有資金以及小組管理的混亂我們沒有將國內(nèi)市場開發(fā)完。從市場分析來看，今年本地市場對P1的需求量為22，小有下降，對P2的需求量為24，小有上升。區(qū)域市場對P2的需求量為7，明顯較前兩年有所下降，對P2的需求量為17，明顯上升了。國內(nèi)市場中對P1的需求量為16，較前兩年相比變化平穩(wěn)，P2的需求量為20較之前有所上升。而P2的價格始終是在P1之上的，是使我們認(rèn)識到要是當(dāng)初只研發(fā)P2不要那么急功近利的研發(fā)P4，是絕對不會把企業(yè)拖入到今天這個地步。我們僅僅看到了P4產(chǎn)品的后期價格但是沒有想到它的研發(fā)成本，我們更沒有看到在P2雖然價格低于P4，但是可能毛利率不會比P4小。最重要的是不會讓企業(yè)的資金斷流。上期我們成為了區(qū)域市場的老大，這樣若是在資金充裕的情況下對我們來說是一個很好的機會。區(qū)域市場今年對任何產(chǎn)品的需求量都還挺大的。但是基于我們生產(chǎn)不出貨物，而我們的的目標(biāo)僅僅是將已有的存貨賣出。這樣我們當(dāng)然會選擇在區(qū)域市場投單并且只要投了我們就有最先選單權(quán)。這樣在區(qū)域市場我們投放了1M的廣告費用，我們獲得了2個P1的定單，銷售額為9。由于上期沒有P2產(chǎn)品我們不敢接P2的定單，因為在財務(wù)部沒有進(jìn)行P1和P2的組合預(yù)算。這樣我們只能放棄在區(qū)域市場對于P2的優(yōu)先選擇權(quán)，眼巴巴的看著別的小組在一塊又一塊的肥沃的土地上搶著貨物。此時從廣告投放來說我們企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)處于很落后的地步，在其他的小組中單從廣告來說走的最遠(yuǎn)的是E組。他們已經(jīng)開發(fā)到了亞洲市場，并且亞洲市場僅僅成為了他們一家的肥肉。并且據(jù)UFO的情報中我們知道E組也是在期初就研發(fā)了P3產(chǎn)品，但是他們在第2年經(jīng)過財務(wù)預(yù)算就停止另外對該產(chǎn)品的研發(fā)，知道了自己若研發(fā)下去未來現(xiàn)金流就不足。這是我們要學(xué)習(xí)的地方。經(jīng)過這一年的經(jīng)營我們小組的所有者權(quán)益已經(jīng)為負(fù)值。企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)。3．生產(chǎn)分析：上一年度，公司經(jīng)過大量應(yīng)收款的貼現(xiàn)，變賣了4條生產(chǎn)線，但是第四季度仍無力償還40M長期貸款，宣布破產(chǎn)。破產(chǎn)后長期貸款轉(zhuǎn)為高利貸。第四年年初，公司僅擁有生產(chǎn)線兩條，一條全自動線和一條柔性線。庫存產(chǎn)成品4個P1產(chǎn)品，無在制品。在產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓上，一方面是第四年已沒有再投入資金的必要，另一方面公司也沒有資金投入的能力，所以第四年生產(chǎn)部門總體上比較閑置。年初通過政府采購獲得一個P2產(chǎn)品訂單2個。庫存商品足以提前交付訂單，所以第一季度交完訂單獲得收入9M，其中成本4M，獲得利潤5M。雖然擁有兩條高效的生產(chǎn)線，但是由于資金不足無法開展大規(guī)模生產(chǎn)，生產(chǎn)部只能在第一季度交貨后獲得9M應(yīng)收款，從第二季度開始生產(chǎn)P1產(chǎn)品。本年度一共產(chǎn)出P1產(chǎn)品4個。至于P2產(chǎn)品和P4產(chǎn)品，公司破產(chǎn)后沒有了相應(yīng)的訂單，前期對于這兩種產(chǎn)品的投入沒有收回的可能性。尤其是P4 產(chǎn)品，其研發(fā)費油就搞到18M，其中成本就有10M，只獲得利潤5M，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于P4產(chǎn)品的研發(fā)費用，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。本年度總結(jié)：第四年原本是產(chǎn)品、生產(chǎn)線、市場都開發(fā)完成，對于所有公司來說本應(yīng)當(dāng)是獲得收益的階段。市場情況具體如下：P1在本地市場和國內(nèi)市場都有很大的市場份額；P2的需求量在第四年達(dá)到頂峰，價格仍然沒有下降，有很可觀的利潤；P4產(chǎn)品在第四年的需求量和價格有明顯的增長。市場部可以在P2產(chǎn)品的區(qū)域市場和國內(nèi)市場上加大廣告投入，爭取P2產(chǎn)品的大訂單。整體來說本年度所以，只要能接到訂單，一定是個豐收年?？墒枪緵]有資金，前期的投入都沒有得到應(yīng)有的收獲。公司所有者權(quán)益為負(fù)值，不能短期貸款，廠房于第二年已經(jīng)變賣，沒有了資金來源，只能等待第五年多接幾個政府采購的訂單，緩解公司沉悶的氣氛。到第四年年末交完P(guān)1產(chǎn)品的訂單后，庫存產(chǎn)成品是6個P1產(chǎn)品。公司運作到第四年，雖然整體狀況不佳，但是整個團(tuán)隊的所有成員已經(jīng)對于市場有一個整體的認(rèn)識，對于自己的職位分工，各部門的配合協(xié)作有了深入的了解，對于每一個M所能發(fā)揮的作用也有了清晰地認(rèn)真。從最初開會分析市場，到生產(chǎn)部門計算本年度產(chǎn)能，市場部投放廣告，采購部門計算每一季度的采購材料，財務(wù)部門進(jìn)行資金記錄以及定期報告給各部門資金情況，讓各部門根據(jù)具體情況作出調(diào)整。每個成員的對于這個實驗都有了整體的把握。4．采購分析本年度是企業(yè)經(jīng)營的第四個年度，由于企業(yè)上一個年度現(xiàn)金流嚴(yán)重短缺，將應(yīng)收賬款大量貼現(xiàn)，支付了巨額的貼現(xiàn)費用，導(dǎo)致上一年度財務(wù)費用高達(dá)21（百萬），且年初還需要支付長期貸款利息，償還短期貸款，企業(yè)在年初廣告投入時，只有1（百萬）能夠投入到招標(biāo)會中，無法繼續(xù)生產(chǎn)，只好企業(yè)申請破產(chǎn)，并且借入20（百萬）的高利貸。企業(yè)年初在區(qū)域市場的P1產(chǎn)品投入1（百萬）的廣告費，接到2個P1產(chǎn)品的訂單，用上一年度的產(chǎn)成品庫存P1產(chǎn)品即可交貨。在第一季度，下5個原材料訂單，第二季度，5個原材料入庫，再依次進(jìn)行下一批生產(chǎn)。本年度完成訂單的生產(chǎn)任務(wù)，一共生產(chǎn)了1個P2產(chǎn)品和1個P1產(chǎn)品，所以年末產(chǎn)成品庫中有庫存3個P1產(chǎn)品和2個P2產(chǎn)品。所以一共年末庫存價值12（百萬），年末生產(chǎn)線上無在產(chǎn)品。本年度沒有再繼續(xù)研發(fā)新的產(chǎn)品，沒有再開發(fā)新市場，依舊保持廠房中的兩條生產(chǎn)線，一條柔性生產(chǎn)線，一條全自動生產(chǎn)線。應(yīng)該說這兩條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力很強，產(chǎn)出量很大，可以支持企業(yè)很好的完成生產(chǎn)計劃。本年度企業(yè)的各項費用控制的很好，管理費用4（百萬）、廣告費用1（百萬）、設(shè)備維護(hù)2（百萬）、廠房租金5（百萬），沒有其他額外的費用，減少了需要應(yīng)收賬款需要貼現(xiàn)的大量財物費用。企業(yè)本年度的長期貸款還是40（百萬），還有20（百萬）的高利貸為負(fù)責(zé)，年度的凈利潤為負(fù)的20（百萬），所有者為負(fù)的23（百萬）,財物狀況繼續(xù)惡化。應(yīng)該說本年度企業(yè)的經(jīng)營狀況，是三年來經(jīng)營與決策累積的結(jié)果，但是通過借入高利貸已經(jīng)明顯緩解了企業(yè)現(xiàn)金流嚴(yán)重短缺的惡性循環(huán)的局面。應(yīng)該說雖然本年度的凈利潤達(dá)到了經(jīng)營四個年度中最低，所有者權(quán)益也負(fù)出很多，但是企業(yè)經(jīng)營狀況已經(jīng)有明顯的改進(jìn)，并慢慢從惡性循環(huán)中走出來，漸漸步入正軌，開始變得有條理。這也與四年經(jīng)營下來各部門之間的磨合有關(guān)，各部門之間的配合默契了許多，經(jīng)營流程不再那么倉促了，都按照步驟一步一步的進(jìn)行。并且也開始總結(jié)前三個經(jīng)營年度的一些經(jīng)驗，開始明白哪些是決策失誤產(chǎn)生的經(jīng)營后果，并且在企業(yè)經(jīng)營中注意這些決策關(guān)鍵點上容易出現(xiàn)失誤的地方，盡量避免，因為通過以前三個年度的經(jīng)營，我們每一個部門都深刻的明白了，每一個人的一個決定都將對企業(yè)未來發(fā)展道路產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，并且也逐漸意識到了各部門之間的密切聯(lián)系，在做決策的時候，更加注意咨詢其他部門的意見，更加謹(jǐn)慎和認(rèn)真。 5．財務(wù)分析 （1）根據(jù)杜邦分析體系分析，銷售凈利率反映了企業(yè)利潤總額與銷售收入的關(guān)系，之所以為負(fù)值，就起原因今年我公司的凈利潤為20。而造成虧損的原因一方面是由于今年的銷售量較低，銷售收入較少，另一方面是本公司今年的綜合費用、折舊費用和利息費用較高造成的。由于提高銷售凈利率是提高企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵所在。所以明年我們公司要想提高銷售凈利率：一是要擴(kuò)大銷售收入，增加銷售量；二是降低成本費用，尤其是減少綜合費用和折舊費用的支出。而降低各項成本費用開支是我們企業(yè)財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容。通過各項成本費用開支的列示，有利于我們企業(yè)進(jìn)行成本費用的結(jié)構(gòu)分析，加強成本控制，以便為尋求降低成本費用的途徑提供依據(jù)。（2），由于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低，因此反映出本企業(yè)運營效率的比率低，企業(yè)資產(chǎn)的營運能力低，進(jìn)而企業(yè)的獲利能力較低，企業(yè)的償債能力較低。這說明企業(yè)資產(chǎn)利用控制的不夠好，明年企業(yè)應(yīng)該加強資產(chǎn)的有效利用。（3），而權(quán)益乘數(shù)主要受資產(chǎn)負(fù)債率影響。由于負(fù)債比率越大，所以權(quán)益乘數(shù)越高，說明企業(yè)有較高的負(fù)債程度，給企業(yè)帶來較多地杠桿利益，同時也給企業(yè)帶來了較多地風(fēng)險。（4）凈資產(chǎn)凈收益率是一個綜合性最強的財務(wù)比率，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。，它反