【正文】 1其他收支0貨幣資金18應收賬款3預付賬款0存貨8其他流動資產(chǎn)0固定資產(chǎn)28長期投資0無形資產(chǎn)0遞延資產(chǎn)0247。+－6．年度總結總結了前兩年財務和采購生產(chǎn)脫鉤的問題后，在第三年中，我們認真的根據(jù)資金進行對產(chǎn)品采購和生產(chǎn)的預算，我們雖然知道企業(yè)破產(chǎn)已經(jīng)是不可挽回，但公司的每位成員仍然認真思考如何將損失降到最低，能否最大限度的保全所有者權益。由于資金短缺，我們只能用10M對兩個市場里的三種產(chǎn)品進行廣告投放。在這一年中，我們一共搶到了五個訂單，分別是本地3個p1產(chǎn)品，1個p2產(chǎn)品，區(qū)域3個p1產(chǎn)品4個p2產(chǎn)品2個p4產(chǎn)品?？備N售額是92。但是在第三年的年初，我們必須歸還已經(jīng)到期的長期應付款，而產(chǎn)品取得的收入又是不同賬期的應收款，而我們的所有者權益上年是7，已經(jīng)不能再繼續(xù)申請任何長期貸款和短期貸款了，在我們對本年度每個季度進行具體的分析后，我們必須在第三季度和第四季度分別歸還到期短期借款和利息。所以我們必須持有充足的資金。我和各個部門的總監(jiān)商討后決定，當下只能繼續(xù)進行應收賬款的貼現(xiàn)以獲取現(xiàn)金來購買原材料進行生產(chǎn)以保證及時按訂單交貨。并且分別在第二季度和第三季度賣掉了三條手工生產(chǎn)線和全自動生產(chǎn)線。同時在整個第三年中，我們必須不斷的用應收賬款進行貼現(xiàn)，雖然維持了企業(yè)的正常生產(chǎn)運營，及時按訂單交貨，但是我們也付出了巨大的代價，支付了巨額的貼息。在第三年里，由于我們認真進行采購分析，把生產(chǎn)和財務結合起來，認真規(guī)劃現(xiàn)金支出，我們順利完成了訂單要求生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。我們p1產(chǎn)品的收入是25M，p2產(chǎn)品的收入是48M，p4產(chǎn)品的收入是15M，總的收入是92M，但是由于我們前兩年對產(chǎn)品研發(fā)的和生產(chǎn)線購買的決策失誤，我們在第三年中仍然要繼續(xù)支付各種費用。其中包括12M的產(chǎn)品研發(fā)費用，34M的綜合費用，還有7M的折舊費用等，所以我們在第三年里，雖然賣出去很多的產(chǎn)品，但是由于支付了大量費用，我們的息稅前利潤雖然是11M，但是由于又支付了大量利息，我們的稅前利潤仍然是負數(shù)。其數(shù)額是10M。我們的稅前利潤也是負數(shù)。年末編制資產(chǎn)負債表來看，我們的流動資產(chǎn)合計為29M，再加上機器設備28M以及固定資產(chǎn)28M，我們的資產(chǎn)合計僅剩57M。從負債和所有者權益方面來看，我們?nèi)杂?0M的長期負債和20M的一年內(nèi)到期的長期貸款，也就是總額為60M的負債。所以在第三年末，在我們?nèi)ν炀认?，還是沒有保住企業(yè)，在年末編制資產(chǎn)負債表中，我們的所有者權益為3M。也就是說，我們的企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)了。7．年度的工資分配方案賽文通訊有限公司管理層年度工資總額為400萬元，其中基本工資為：CEO總領團隊，核心策略制定者，基本年薪62萬元，營銷總監(jiān)、運營總監(jiān)、采購總監(jiān)、財務總監(jiān)分別負責市場營銷、生產(chǎn)、采購、財務，基本年薪47萬元，各總監(jiān)下直屬員工，配合各總監(jiān)工作，基本年薪33萬元，另外18萬元根據(jù)個員工在不同年度工作量及工作業(yè)績在管理層中進行分配。本年度本公司總計虧損1000萬元，其中財務費用一項達2100萬元，主要由于財務部門與生產(chǎn)、營銷部門缺乏溝通和計劃，對現(xiàn)金的流入與流出沒有周密的計劃，有限的資金沒有花在最需要的地方上，導致現(xiàn)金流一再中斷，不斷進行短期借款、貼息，財務費用較高，財務部門承擔主要責任，生產(chǎn)部門和營銷部門都應負有部分責任，CEO和董事長秘書也沒能及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，故本期對400萬元工資分配如下：職務基本工資實得工資首席執(zhí)行官CEO62萬元64萬元董事長秘書33萬元35萬元CMO營銷總監(jiān)47萬元49萬元UFO商業(yè)間諜33萬元35萬元COO運營總監(jiān)47萬元49萬元CTO技術總監(jiān)33萬元35萬元CPO采購總監(jiān)47萬元51萬元CFO財務總監(jiān)47萬元48萬元FA財務助理33萬元34萬元合計382萬元400萬元（四）第四年度1．市場分析： 第三年的廣告費投入的很成功，主要圍繞著本地和區(qū)域兩個市場。并且都取得最佳的效果。但是，也同樣出現(xiàn)了一些問題。第一個是ISO9000認證并沒有用上，第三年打質(zhì)量認證并沒有多大效用。第二個是區(qū)域市場并沒有國內(nèi)市場利潤高，區(qū)域市場一直很局限，但也有好處，當大家都在爭奪國內(nèi)市場的時候，我們主打利潤相對較低，但競爭較小的區(qū)域市場。第三個是P4產(chǎn)品的售價并沒有我們預測的那樣高，反而低很多，；。第四個是總公司老板在下發(fā)訂單時，出了一些因個人原因造成的失誤，我們本拿了訂單，卻沒有及時將訂單交與本企業(yè)的市場部門。導致一系的問題產(chǎn)生，首先是企業(yè)的血液的斷流——現(xiàn)金流斷流。種種原因，導致企業(yè)今年的業(yè)務很可能進行不下去。Seven公司面臨最嚴峻的一次企業(yè)危機。財務部門顯示，由于我們沒有現(xiàn)金的來源，很有可能面臨企業(yè)宣告破產(chǎn)。當然，也有繼續(xù)經(jīng)營的可能，但也不支撐多久，如果沒有現(xiàn)金供市場部門打廣告，則不會有訂單，那么將不會現(xiàn)金的收入。此時企業(yè)僅剩下三個P1產(chǎn)品在庫，我們盡可能選最有可能得到訂單的市場。由于上一年度的訂單情況，我們爭取到了區(qū)域市場的老大地位，所以最明智的選擇便是在區(qū)域市場的P1產(chǎn)品上投入1百萬的廣告費用。此時，便可根據(jù)我們的需要選擇收賬期最短的，并且利潤最大的訂單。則本公司的第四年市場預測分析，也只能根據(jù)現(xiàn)實情況選擇效用最大的廣告投放。而且局面非常明確，我們只能將1 百萬的廣告費打到區(qū)域市場P1產(chǎn)品上。2．市場策略及其結果：第四年初企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)所有者權益為9，在這樣的狀況下我們不能夠申請長期貸款，也不能申請短期貸款，我們只能夠通過賣生產(chǎn)線收回一點現(xiàn)金（此時不能夠采取貼現(xiàn)的方式因為應收帳款為3），來維持經(jīng)營。無庸置疑能夠給我們打廣告的錢是非常拮據(jù)的，即使接了定單后能不能夠正常生產(chǎn)出所需定貨量也是要經(jīng)過推敲的。但是投入最少的廣告獲得最大的收益對于我們緩過今年將所有著權益沖上10然后能夠申請長期貸款、短期貸款將我們企業(yè)走出困境又是有重要影響的。第三年末的產(chǎn)成品為4個P1，只剩下了一條柔性線，一條自動線。由于P1的生產(chǎn)成本最低我們決定只生產(chǎn)P1。從不考慮財務狀況的角度我們最多可以生產(chǎn)6個P1，但是由于我們此時的現(xiàn)金為18，考慮了所有的費用之后我們最多能夠生產(chǎn)出4個P1，但是我們顯然是不能夠將現(xiàn)金全部用完的。我們決定只將現(xiàn)有的存貨賣掉即可。我們現(xiàn)在只擁有本地和區(qū)域兩個市場，由于上期沒有資金以及小組管理的混亂我們沒有將國內(nèi)市場開發(fā)完。從市場分析來看，今年本地市場對P1的需求量為22，小有下降，對P2的需求量為24，小有上升。區(qū)域市場對P2的需求量為7，明顯較前兩年有所下降，對P2的需求量為17，明顯上升了。國內(nèi)市場中對P1的需求量為16，較前兩年相比變化平穩(wěn)，P2的需求量為20較之前有所上升。而P2的價格始終是在P1之上的，是使我們認識到要是當初只研發(fā)P2不要那么急功近利的研發(fā)P4，是絕對不會把企業(yè)拖入到今天這個地步。我們僅僅看到了P4產(chǎn)品的后期價格但是沒有想到它的研發(fā)成本，我們更沒有看到在P2雖然價格低于P4，但是可能毛利率不會比P4小。最重要的是不會讓企業(yè)的資金斷流。上期我們成為了區(qū)域市場的老大，這樣若是在資金充裕的情況下對我們來說是一個很好的機會。區(qū)域市場今年對任何產(chǎn)品的需求量都還挺大的。但是基于我們生產(chǎn)不出貨物，而我們的的目標僅僅是將已有的存貨賣出。這樣我們當然會選擇在區(qū)域市場投單并且只要投了我們就有最先選單權。這樣在區(qū)域市場我們投放了1M的廣告費用，我們獲得了2個P1的定單，銷售額為9。由于上期沒有P2產(chǎn)品我們不敢接P2的定單，因為在財務部沒有進行P1和P2的組合預算。這樣我們只能放棄在區(qū)域市場對于P2的優(yōu)先選擇權，眼巴巴的看著別的小組在一塊又一塊的肥沃的土地上搶著貨物。此時從廣告投放來說我們企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)處于很落后的地步，在其他的小組中單從廣告來說走的最遠的是E組。他們已經(jīng)開發(fā)到了亞洲市場，并且亞洲市場僅僅成為了他們一家的肥肉。并且據(jù)UFO的情報中我們知道E組也是在期初就研發(fā)了P3產(chǎn)品，但是他們在第2年經(jīng)過財務預算就停止另外對該產(chǎn)品的研發(fā)，知道了自己若研發(fā)下去未來現(xiàn)金流就不足。這是我們要學習的地方。經(jīng)過這一年的經(jīng)營我們小組的所有者權益已經(jīng)為負值。企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)。3．生產(chǎn)分析：上一年度，公司經(jīng)過大量應收款的貼現(xiàn)，變賣了4條生產(chǎn)線，但是第四季度仍無力償還40M長期貸款，宣布破產(chǎn)。破產(chǎn)后長期貸款轉為高利貸。第四年年初，公司僅擁有生產(chǎn)線兩條，一條全自動線和一條柔性線。庫存產(chǎn)成品4個P1產(chǎn)品，無在制品。在產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓上，一方面是第四年已沒有再投入資金的必要，另一方面公司也沒有資金投入的能力，所以第四年生產(chǎn)部門總體上比較閑置。年初通過政府采購獲得一個P2產(chǎn)品訂單2個。庫存商品足以提前交付訂單，所以第一季度交完訂單獲得收入9M，其中成本4M，獲得利潤5M。雖然擁有兩條高效的生產(chǎn)線，但是由于資金不足無法開展大規(guī)模生產(chǎn)，生產(chǎn)部只能在第一季度交貨后獲得9M應收款，從第二季度開始生產(chǎn)P1產(chǎn)品。本年度一共產(chǎn)出P1產(chǎn)品4個。至于P2產(chǎn)品和P4產(chǎn)品，公司破產(chǎn)后沒有了相應的訂單，前期對于這兩種產(chǎn)品的投入沒有收回的可能性。尤其是P4 產(chǎn)品，其研發(fā)費油就搞到18M，其中成本就有10M，只獲得利潤5M，遠遠低于P4產(chǎn)品的研發(fā)費用，導致嚴重虧損。本年度總結：第四年原本是產(chǎn)品、生產(chǎn)線、市場都開發(fā)完成，對于所有公司來說本應當是獲得收益的階段。市場情況具體如下：P1在本地市場和國內(nèi)市場都有很大的市場份額；P2的需求量在第四年達到頂峰，價格仍然沒有下降，有很可觀的利潤；P4產(chǎn)品在第四年的需求量和價格有明顯的增長。市場部可以在P2產(chǎn)品的區(qū)域市場和國內(nèi)市場上加大廣告投入，爭取P2產(chǎn)品的大訂單。整體來說本年度所以，只要能接到訂單，一定是個豐收年?？墒枪緵]有資金，前期的投入都沒有得到應有的收獲。公司所有者權益為負值，不能短期貸款，廠房于第二年已經(jīng)變賣，沒有了資金來源，只能等待第五年多接幾個政府采購的訂單，緩解公司沉悶的氣氛。到第四年年末交完P1產(chǎn)品的訂單后，庫存產(chǎn)成品是6個P1產(chǎn)品。公司運作到第四年，雖然整體狀況不佳，但是整個團隊的所有成員已經(jīng)對于市場有一個整體的認識，對于自己的職位分工，各部門的配合協(xié)作有了深入的了解，對于每一個M所能發(fā)揮的作用也有了清晰地認真。從最初開會分析市場，到生產(chǎn)部門計算本年度產(chǎn)能，市場部投放廣告，采購部門計算每一季度的采購材料，財務部門進行資金記錄以及定期報告給各部門資金情況，讓各部門根據(jù)具體情況作出調(diào)整。每個成員的對于這個實驗都有了整體的把握。4．采購分析本年度是企業(yè)經(jīng)營的第四個年度，由于企業(yè)上一個年度現(xiàn)金流嚴重短缺，將應收賬款大量貼現(xiàn)，支付了巨額的貼現(xiàn)費用，導致上一年度財務費用高達21（百萬），且年初還需要支付長期貸款利息，償還短期貸款，企業(yè)在年初廣告投入時，只有1（百萬）能夠投入到招標會中，無法繼續(xù)生產(chǎn)，只好企業(yè)申請破產(chǎn)，并且借入20（百萬）的高利貸。企業(yè)年初在區(qū)域市場的P1產(chǎn)品投入1（百萬）的廣告費，接到2個P1產(chǎn)品的訂單，用上一年度的產(chǎn)成品庫存P1產(chǎn)品即可交貨。在第一季度，下5個原材料訂單，第二季度，5個原材料入庫，再依次進行下一批生產(chǎn)。本年度完成訂單的生產(chǎn)任務，一共生產(chǎn)了1個P2產(chǎn)品和1個P1產(chǎn)品，所以年末產(chǎn)成品庫中有庫存3個P1產(chǎn)品和2個P2產(chǎn)品。所以一共年末庫存價值12（百萬），年末生產(chǎn)線上無在產(chǎn)品。本年度沒有再繼續(xù)研發(fā)新的產(chǎn)品，沒有再開發(fā)新市場，依舊保持廠房中的兩條生產(chǎn)線，一條柔性生產(chǎn)線，一條全自動生產(chǎn)線。應該說這兩條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力很強，產(chǎn)出量很大，可以支持企業(yè)很好的完成生產(chǎn)計劃。本年度企業(yè)的各項費用控制的很好，管理費用4（百萬）、廣告費用1（百萬）、設備維護2（百萬）、廠房租金5（百萬），沒有其他額外的費用，減少了需要應收賬款需要貼現(xiàn)的大量財物費用。企業(yè)本年度的長期貸款還是40（百萬），還有20（百萬）的高利貸為負責，年度的凈利潤為負的20（百萬），所有者為負的23（百萬）,財物狀況繼續(xù)惡化。應該說本年度企業(yè)的經(jīng)營狀況，是三年來經(jīng)營與決策累積的結果，但是通過借入高利貸已經(jīng)明顯緩解了企業(yè)現(xiàn)金流嚴重短缺的惡性循環(huán)的局面。應該說雖然本年度的凈利潤達到了經(jīng)營四個年度中最低，所有者權益也負出很多，但是企業(yè)經(jīng)營狀況已經(jīng)有明顯的改進，并慢慢從惡性循環(huán)中走出來，漸漸步入正軌，開始變得有條理。這也與四年經(jīng)營下來各部門之間的磨合有關，各部門之間的配合默契了許多，經(jīng)營流程不再那么倉促了，都按照步驟一步一步的進行。并且也開始總結前三個經(jīng)營年度的一些經(jīng)驗，開始明白哪些是決策失誤產(chǎn)生的經(jīng)營后果，并且在企業(yè)經(jīng)營中注意這些決策關鍵點上容易出現(xiàn)失誤的地方，盡量避免，因為通過以前三個年度的經(jīng)營，我們每一個部門都深刻的明白了，每一個人的一個決定都將對企業(yè)未來發(fā)展道路產(chǎn)生深遠的影響，并且也逐漸意識到了各部門之間的密切聯(lián)系，在做決策的時候，更加注意咨詢其他部門的意見，更加謹慎和認真。 5．財務分析 （1）根據(jù)杜邦分析體系分析，銷售凈利率反映了企業(yè)利潤總額與銷售收入的關系，之所以為負值，就起原因今年我公司的凈利潤為20。而造成虧損的原因一方面是由于今年的銷售量較低，銷售收入較少，另一方面是本公司今年的綜合費用、折舊費用和利息費用較高造成的。由于提高銷售凈利率是提高企業(yè)盈利能力的關鍵所在。所以明年我們公司要想提高銷售凈利率：一是要擴大銷售收入，增加銷售量；二是降低成本費用，尤其是減少綜合費用和折舊費用的支出。而降低各項成本費用開支是我們企業(yè)財務管理的一項重要內(nèi)容。通過各項成本費用開支的列示，有利于我們企業(yè)進行成本費用的結構分析，加強成本控制，以便為尋求降低成本費用的途徑提供依據(jù)。（2），由于總資產(chǎn)周轉率較低，因此反映出本企業(yè)運營效率的比率低，企業(yè)資產(chǎn)的營運能力低，進而企業(yè)的獲利能力較低，企業(yè)的償債能力較低。這說明企業(yè)資產(chǎn)利用控制的不夠好，明年企業(yè)應該加強資產(chǎn)的有效利用。（3），而權益乘數(shù)主要受資產(chǎn)負債率影響。由于負債比率越大，所以權益乘數(shù)越高，說明企業(yè)有較高的負債程度，給企業(yè)帶來較多地杠桿利益，同時也給企業(yè)帶來了較多地風險。（4）凈資產(chǎn)凈收益率是一個綜合性最強的財務比率，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。，它反