【正文】 未來減少11個；學大教育增加106個?！　⌒聳|方、學大教育擴張大幅放緩，好未來除了上市后的2011年度有較大規(guī)模擴張后，連續(xù)兩年教學點數(shù)量上一直處于收縮態(tài)勢，但是其在今年實際上加大了現(xiàn)有教學中心的擴容。　　由于SEC調(diào)查、渾水做空和管理問題，新東方在2013財年Q2財季（2012年9月1日——11月31日）出現(xiàn)虧損，這是自2007財年Q4財季以來首次虧損。集團CFO在當季電話會議中表示過去一年我們開了238個教學中心，增加了10000名員工，這簡直讓我們大跌眼鏡，所以現(xiàn)在我們正在付出代價，大約需要一年或者兩年來消化?！　×硗獯蟮坨R的事件發(fā)生后新東方也對新增教學中心的要求作出明確限制：過去，任何一個副總裁（VP）都可以批準開設學習中心，粗放的方式使得校長借助擴張獲得收入的增長；現(xiàn)在除非學?；蛘呓虒W中心異?；鸨?，并且能夠提供超高利用率數(shù)據(jù)，否則不會允許開設任何新的?！　W大教育在2013年度也對教學中心的開設加以明確要求，即要在當年實現(xiàn)盈虧平衡。今年在教學中心的擴張上，我們會充分考慮利用率和毛利率等指標，基礎要求是要在當年實現(xiàn)盈虧平衡。也就是譬如Q1新開的教學中心，他需要在未來9—12個月實現(xiàn)盈利?！　『梦磥碓跀U張管控上占得先機，2013的突出特點在于強化精細管理，最近一個季度雖然環(huán)比只增加9個教學中心，但是凈增加247個額外教室提供小班課程?！　∵^去教育培訓機構提到擴張就是增加教學中心，但是好未來進入2013年度后的方式是：給現(xiàn)有教學中心擴大容量。這樣一方面避免了新開中心的巨大投入，畢竟擴容在部分人員設施上是可以通用的；另一方面這種擴張是建立在成熟中心基礎之上的，無疑減少了走向成熟期時間，降低風險。但是這種擴張思路實際上是對公司精細化管理提出了更加高標準的要求，因為集團需要對于各地教學中心運營狀況以及周邊物業(yè)情況都有較好把控，才能保證適時適度的擴張步伐。四、資本來襲——行業(yè)融資并購狀況　　教育遇到資本 問清是否需要　　事物有正反兩個方面，這個問題貌似在資本愛上教育后顯得更加突出！曾經(jīng)有一部紀錄片講述《資本的故事》——既是充滿著誘惑、壓力、風險的世界，又是成就著巨人、創(chuàng)新、財富的舞臺?！　≠Y本緣何愛上教育？這個其實不難理解：2006年新東方上市帶來的財富效應，讓資本看到東方大地上教育蘊含的市場空間；2008年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂和金融危機，讓資本認識到教育行業(yè)的剛性需求和強勁現(xiàn)金流；2010年教育公司的扎堆上市，讓資本感受到教育不同模式不同細分下的魅力；2012年互聯(lián)網(wǎng)教育的興起，讓資本覺察到這個傳統(tǒng)的領域或?qū)⒐纹饎?chuàng)新旋風！資本伸出手來，你接受嗎？　　教育人談資本的反應可以說是所有行業(yè)中最全面的，有贊成——資本帶來了快速發(fā)展、搶占先機的可能；有反對——后悔上市，三個月一次刑場；有迷惑——教書育人的總盯著錢好嗎；有氣憤——那就是大騙子騙小騙子的游戲；有鼓動——解放思想，勇于上市......　　從我們的角度要告訴所有的教育企業(yè)的是：問清自己是否需要，看清市場是否變遷！　　如果你就是想著偏安一方，就致力于做個小而美，那么或許你沒有引入資本需要，但是有沒有想過你的合伙人，你的員工，你所在的市場呢？　　　　新東方融資上市是因為過億的估值讓幾個合伙人各自狂喜；學而思融資是因為集團名師被別家股權激勵誘惑挖走；學大融資是一對一浪潮下快速擴張地盤需要；ATA融資是因為拓展業(yè)務需要強有力的品牌背書......　　資本方很多時候帶來的不僅僅是錢，VC、PE往往想的比創(chuàng)業(yè)者要清楚、深入和長遠，他們帶來的錢以及背后的影響力，對于企業(yè)建立市場地位、獲得用戶信賴、吸引媒體眼球上有著重大的意義?！　〕墒斓氖袌鱿乱呀?jīng)不是酒好不怕巷子深的模式，逆水行舟不進則退，客戶的態(tài)度是善變的，員工的衷心也不是鐵打的，捂在手里的報表不被監(jiān)督可能會形成毒瘤的！　　下圖列示了最近三年不完全統(tǒng)計教育企業(yè)融資情況：0　　　　當然，資本的果子也不完全是香甜的，企業(yè)主不要輕易被數(shù)字或者繁榮所蒙蔽——今天繁榮時代翻倍的增長不一定能夠支撐你用高增長做對賭；IPO啟動資本市場給別人的估值不能平移成你的估值倍數(shù)；沒有只漲不跌股票的神話，當股價低至分厘的時候或許手中的期權只不過是廢紙一張！　　接受要約，意味著接受監(jiān)管，意味著接受評估，意味著接受規(guī)范，相信陽光下的生長是有利于企業(yè)的，因為：　　你不會那么容易犯錯誤，因為有人盯著你！　　你不會那么容易就死掉，因為有錢撐著你！　　你會比別人機會多一些，因為用戶信著你！　　你會比別人壓力大一些，因為股東逼著你！　　并購時代來臨 也是一種選擇　　有人說中國人做企業(yè)和西方人最大的區(qū)別在于我們用對孩子的心態(tài)對待企業(yè)——不放手；西方人做企業(yè)好比養(yǎng)豬，養(yǎng)大就是為了出售。雖然看似我們的做法更有愛，但是愛的發(fā)起方一旦跟不上快節(jié)奏變化的市場，那么將是孩子最大的危險！而并購可以說是一種缺少溫情的活化機制，促使公司面對新經(jīng)濟現(xiàn)狀，教育機構是一個分散性極高的行業(yè)，在經(jīng)歷過快速發(fā)展之后，未來必將面臨并購浪潮，這是產(chǎn)業(yè)集中和行業(yè)周期的必然結果。　　　　下圖列示了教育培訓部分公司的并購情況，我們不難發(fā)現(xiàn)幾家主要培訓機構都不同程度的參與了并購擴張。0　　　　安博教育并購機構最多，金額也最大，正是這中間很多說不清道不明的并購將給集團帶來了沉重的財務和整合困難。　　?，在2012年被宣布由于主要資產(chǎn)世紀學院無法達到政府要求而物歸原主，扣除前期未支付款項及對方歸還的等值股票，可以算是一筆扯平買賣。　　?西安龍門、山東魯源、廣州現(xiàn)代和天津產(chǎn)業(yè)基地被打包以550萬美元出售，約2500萬美元，僅從價格上可以說出現(xiàn)較大損失。　　?京翰一對一應該可以算得上安博的得意之作，從收購時候28個校區(qū)，5萬學員和108個校區(qū)，被公認目前集團最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。　　新東方并購主要是充實業(yè)務為主，早期并購目前三分之二已流產(chǎn)，一直以來被業(yè)內(nèi)稱為不善于并購整合的企業(yè)，近期對于中軟的并購，或許買地買校舍的意義更大。　　?新東方在2008年購入高考復讀機構銘師堂60%股份，后由于業(yè)務整合過程中與集團業(yè)務出現(xiàn)沖突，在2011年將持股重新出售給原校長，并計入120萬美元損失?！　?2008年，新東方希望通過收購上海第二大中小學英語教學機構綠光教育以鞏固上海市場，一年后集團表示并購失敗，已經(jīng)為討還投資申請仲裁?！　?相比同期收購的銘師堂，同樣做高考復讀的長春同文學校則是唯一一個存活的業(yè)務，新東方也通過這筆收購順利穩(wěn)固了當?shù)厥袌龅匚弧！　?中國管理軟件學院南校區(qū)緊鄰中關村軟件園，北校區(qū)緊鄰生命科學園，合計占地300多畝。5幢教學樓，26幢宿舍樓，無論學校規(guī)模還是地理位置，交易可謂物有所值，國際高中部已經(jīng)順利遷入?！　TA在今年10月宣布剛剛完成一次并購，并且還并來一位CEO！行為工坊主要提供企業(yè)培訓并配合移動設備完成培訓后的測評演練，集團最近致力于從政府業(yè)務到企業(yè)業(yè)務轉型，此輪并購的協(xié)同優(yōu)勢或許更多體現(xiàn)在行為工坊過往客戶、培訓內(nèi)容和孫振耀對企業(yè)業(yè)務的理解上?！　『梦磥淼牟①徶芬膊凰阋环L順，早年成都、天津、上海三個為了擴張而做的并購項目已經(jīng)有兩個計提跌價準備。最近投資的多貝和世紀明德分別是在線教育概念和素質(zhì)類項目，從金額和持股上看集團都是試探性觀察?！　W大兩項并購可以看做是延伸業(yè)務線，集團一對一課輔培訓基本上是行業(yè)內(nèi)利潤率較低一種模式，但是一對一用戶往往又具備較強消費能力。蔚藍國際主要提為目標留學的兒童提供模擬聯(lián)合國等項目，勵步針對中產(chǎn)階層提供少兒英語外教服務，與自身業(yè)務線有著密切聯(lián)系?！　≈Z亞舟則是通過并購實現(xiàn)向幼教領域轉型，集團早年業(yè)務以電子產(chǎn)品為主，后期該領域競爭激烈，盈利一路下滑。2011年集團一億元人民幣作價出售電子學習機業(yè)務，通過淵博、笑笑、代代康并購完成向教育服務轉型?！　∽鳛槿虺霭娼逃揞^的培生，其市值是新東方的四倍，集團發(fā)展史也是并購史。立足自身教材優(yōu)勢，拓展中國市場，戴爾、樂寧、環(huán)雅、華爾街，可以看出培生在中國境內(nèi)的并購是沿著英語主線逐層推進，既維持原有機構特色，又在整體上保持貫穿且相互獨立。培生并購中表現(xiàn)的長期性和方向性是非常值得我們國內(nèi)機構學習的，尤其通過并購重組和盤活集團優(yōu)質(zhì)資源?！　∑髽I(yè)發(fā)展本質(zhì)是做大做強的過程，懂得借助外力有助于企業(yè)在快速更迭的市場上獲得先機。被動變可能越來越被動，主動變可能更早尋找到生路和新路，融資、并購無非是拿別人的錢和資源做事，教育培訓企業(yè)活下去、活得好不僅僅是對自己、對員工負責，讓好產(chǎn)品服務更多學生也是新時代的社會責任！　　附：教育培訓機構IPO地區(qū)比較五、區(qū)域特征——地方培訓市場調(diào)查報告　　隨著越來越多機構融資、做大、上市，教育行業(yè)資本助力多了，增長瓶頸也來了。當一線城市競爭已經(jīng)從紅海轉向血海，大家開始把目光放在異地擴張上，不過 走出去才發(fā)現(xiàn)外面世界有精彩也有無奈?！　。ㄒ唬┱w區(qū)域市場特征　　地大物博、人口眾多、經(jīng)濟不均衡、教育政策差異等因素造成我國教育培訓行業(yè)一直呈現(xiàn)區(qū)域化、分散化業(yè)態(tài)，一般而言不同區(qū)域特點主要取決于總體經(jīng)濟水平、地理人口特征和當?shù)丶议L觀念。相對于全國性的機構，區(qū)域機構一般深耕一地，在當?shù)赜休^好的口碑積累及渠道資源，但管理粗放和教研能力總體弱于全國性品牌機構?！　　　。ǘ﹨^(qū)域機構成長三階段　　培訓機構發(fā)展一般要經(jīng)歷三個階段：初創(chuàng)、成長、成熟。一般而言早年區(qū)域機構的創(chuàng)始人多為教師出身，最初多以夫妻店、兄弟場形式存在，早期目標是生存。0　　目前區(qū)域規(guī)模型機構多創(chuàng)立在行業(yè)發(fā)展初期，不同區(qū)域表現(xiàn)基本相同——簡單、高效。但正是這簡單的模式和內(nèi)容打破了傳統(tǒng)公立教育一成不變的感覺，帶給學生和家長另一個機會。經(jīng)過了初創(chuàng)階段，生存下來的機構開始走向自身發(fā)展期，市場遠沒有達到飽和，從業(yè)者數(shù)量日漸增加，各區(qū)域開始顯現(xiàn)出龍頭機構。在此階段均主要以自身發(fā)展為要，增加教室，發(fā)展校區(qū)，擴大規(guī)模。0　　　　任何行業(yè)都有固定的生命周期，培訓行業(yè)經(jīng)歷前兩個周期之后，已經(jīng)形成了一定的市場格局，不同區(qū)域，不同領域均出現(xiàn)了龍頭企業(yè)，也有不少機構悄然退出大眾視線。0　?。ㄈ﹨^(qū)域機構生存環(huán)境分析　　相對于全國性機構同樣面臨的房租、人力上漲和消費者要求提升，區(qū)域性機構由于輻射半徑相對固定，其環(huán)境影響也有比較明顯的特征：　　政策培訓機構的發(fā)展往往與當?shù)卣唑?qū)動有很大關系，尤其是一些強迫事件。譬如人口大省河南，個人發(fā)展出路較少，且省內(nèi)優(yōu)質(zhì)大學數(shù)量不足，就加重了高考壓力，從而帶動相關市場繁榮；對于部分城市，如果其重點高中下設初中部，或主要生源來自固定初中，就會帶來中考壓力前推，從而促使小升初市場火爆?！　±蠋熡捎谖覈胤浇處煷銎毡槠?，近年來出現(xiàn)大量教師帶班情況，公立機構教師對培訓機構形成競爭。雖然她們或許無法在教學內(nèi)容、效果上有所突破，但是對時間的占用變相減小了培訓機構空間?！　　　“l(fā)展區(qū)域市場目前主要70、80后家長為主，其消費觀念和要求在逐步轉化，傳統(tǒng)招生和授課模式均面臨考驗。外擴戰(zhàn)場成為大量機構的必然選擇，改善教學、運營管理成為要務，但是相關人才極度匱乏?！　∨涮鬃畛醯胤綑C構使用的配套內(nèi)容非常單一，除校內(nèi)教材教參外以新概念等知名出版物為主。但是隨著規(guī)模擴大和學生群體年齡段范圍延伸，急需引入課程體系，目前已經(jīng)出現(xiàn)為機構量身定制課程產(chǎn)品的合作形式?！　。ㄋ模﹨^(qū)域龍頭競爭優(yōu)劣勢比較　　區(qū)域龍頭學校是相對于全國品牌和其他地方機構而言的，一般指在某一區(qū)域內(nèi)具有強大影響力的品牌學校。這些機構遍布不同級別城市，他們建校時間相對較早，通過教學、營銷或者其他優(yōu)勢影響力輻射特定區(qū)域，雖然沒有遍布全國的橫向鋪開，卻深耕一地，積累著自己的品牌、口碑和人氣?！　^(qū)域龍頭學校競爭優(yōu)勢：　　管理人才不同于全國品牌地方校長的職業(yè)經(jīng)理人模式，區(qū)域龍頭的負責人更具備創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，可以說這種心態(tài)也是機構取得成功的前提；相比當?shù)仄渌麢C構，由于校區(qū)規(guī)模差異，龍頭校長一般具備明確的戰(zhàn)略方向?！　『嗟律窃颇鲜⊥庹Z培訓領域第一，創(chuàng)立次年就面臨新東方進軍的挑戰(zhàn)，公司老板可以說是用股份換人才逆轉形勢！亨德森通過股權激勵員工，目前業(yè)務遍及曲靖、紅河、大理、西雙版納多地，覆蓋幼兒園、全日制中小學、職業(yè)培訓和大學領域，基本實現(xiàn)受教育年齡段的無縫銜接。　　資源整合尤其是外部資源的整合能力。區(qū)域龍頭建立較早，對當?shù)匦姓Y源整合具有先天優(yōu)勢，且校長一般具備極強的產(chǎn)業(yè)鏈整合意識，善于借力外部資源。由于多年深耕一地，他們往往更了解區(qū)域消費者心理，對市場反應迅速，應對較快?！　⊥鈦頇C構進入一個地區(qū)往往是從零開始，所有東西都是市場價，其實這在無形中已經(jīng)抬升了成本。天津華英校長李忠明確表示屬地優(yōu)勢能夠節(jié)約20%成本；另外區(qū)域機構和當?shù)貙W校建立渠道關系較早，包括與戶外傳播機構的固有合作，都會給新進入者造成壁壘。　　教研優(yōu)勢但就教研投入?yún)^(qū)域龍頭與大鱷之間不是一個量級，但是由于我國各地中小學（尤其是小學）教學非常具有獨特性，往往是當?shù)仄放聘私猱數(shù)靥攸c！換言之，全國品牌的標準化教研優(yōu)勢很難在具體地區(qū)體現(xiàn)?！　W而思最初就是深耕北京一地，可以說其切入口就是通過網(wǎng)絡論壇了解家長對小升初的需求，繼而研究相關政策，針對不同學校要求設立教研組突破。通過長期積累，可以說其在研究特定學校每年招生政策、篩選標準等方面已經(jīng)成為體系，他們不僅充當了學科輔導員，更是成為學生小升初顧問?！　〗逃禺a(chǎn)在人力和租金雙成本上升的背景下，很多區(qū)域培訓機構則使用著自由校舍，不僅穩(wěn)定了校區(qū)還降低了運營成本。相對后進入者，特別是以加盟或聯(lián)營形式的機構，無法通過構建自有場地達到降低成本的目的?！　∧暇私逃秃苡写硇?，書人70%的校區(qū)都自有，租用部分很多也是早年簽訂合同的廠房，平均每平方米租金不足一元錢，在出租部分臨街門臉房后書人的校區(qū)幾乎是零成本。然而很多競爭對手目前房租在營收中的占比是10%甚至以上?！　⌒袠I(yè)號召區(qū)域品牌與當?shù)仄渌麢C構共同在特定地區(qū)發(fā)展，雖然也存在競爭但是這中間也形成了相對穩(wěn)定的平衡狀態(tài)。外來品牌的進入會打破既有平衡，機構間為了自身力量不受傷害，必然聯(lián)合其他一致對外