企業(yè)核心競爭力又稱核心能力doc-資料下載頁
2025-07-17 16:56本頁面
【正文】 著企業(yè)的命脈——全部客戶關系，他在逐步了解核心生產技術并通過了幾位技術骨干后便拉出隊伍另立門戶；企業(yè)的兩項最關鍵的核心資源——客戶和技術被他帶走，于是導致了該廠的迅速垮臺。防止關鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術、核心商業(yè)機密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設備等實行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。據說全球數千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免遇到空難使配方失傳。不管此傳聞真?zhèn)稳绾?，企業(yè)對核心技術及信息的保密卻是必不可少的，況且中國素有祖?zhèn)髅胤?、絕技單傳之類傳統(tǒng)；二是建立健全核心要素的內控機制，就如同財務上的會計出納制一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控企業(yè)的全部核心要素；三是對核心團隊成員和核心人才建立利益關聯機制（利益共同體），如讓其持股、行使股票期權、建立內部補充養(yǎng)老保險等。五、適度擴張避免核心能力過度稀釋。導致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業(yè)過快過度低成本擴張，結果核心能力被稀釋。低成本并購和擴張是企業(yè)做強做大的捷徑。但并購和擴張需將自己的核心能力（血液、骨髓）輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”（稀釋了），你的擴張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由于經營石家莊造紙廠獲得成功，便一下將全國各地十幾家陷于困境的造紙廠攬到自己麾下。結果母廠的業(yè)務骨干都被分派到各地廠去做領導，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個“玉石俱焚”的結局。再如一度受中國消費者信賴的名牌自行車鳳凰、永久，在1980年代中期收編或聯營了全國各地數十家產品無銷路的自行車廠，一夜間全國的自行車廠大都變成了鳳凰、永久的分廠，全國的自行車魚龍混雜，大都改姓為了鳳凰、永久，結果徹底弄砸了這兩塊響當當的中國品牌。所謂適度擴張，就是企業(yè)的擴張速度與規(guī)模要與自身的承受能力、消化能力相適應，要循序漸進、滾動發(fā)展。如中集用了還幾年時間才逐步完成了自己的并購規(guī)劃，如今成長為全國乃至全球的行業(yè)老大。 六、完善制度保證權利傳承。導致核心競爭力喪失的第六個常見原因是企業(yè)核心能力過分依賴個人，隨著領導人的更迭或能力衰退而不再。由于企業(yè)家在培植企業(yè)核心能力的過程中起關鍵作用，企業(yè)家的離任或能力退化往往從根本上動搖企業(yè)的核心能力。如楮時建、于志安、劉曉慶等的“出事”，均在不同程度上使其所在企業(yè)的核心能力受到影響，有的甚至就此走向破產。解決此問題有賴于建立和完善現代企業(yè)制度。現代企業(yè)制度的確立可確保管理權的平穩(wěn)過渡與傳賢（始終由最合適的人在其最合適履行職責的時間段來承擔）。象艾柯卡、韋爾奇這樣杰出的職業(yè)經理人，就產生在這樣的機制下。這也說明不能在企業(yè)核心能力與企業(yè)家精神之間劃等號，不可將組織能力混同為個人能力，其實，只有當企業(yè)培植出不里依賴于某個人，包括企業(yè)家的一整套知識、技能、經驗與機制時，它才真正擁有了持久支撐事業(yè)發(fā)展的核心競爭力。 第四利潤源供應鏈一體化G管理模式 溝通管理供應商管理供應鏈計劃HSE管理體系 精細化營銷 ， C． M .1996，The Core CompetenceOrganization： ImplicationsforHuman ResourcesPractices，Human Resource M anagementRenew ．，N .1997，Building Grow th on CoreCompetences—a PracticalApproach．Long RangePlanning．7 / 7
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