【正文】 地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領袖風范、高素質(zhì)和團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理結構良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。　　我們堅持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。我們還反對員工打牌，華為公司基本上沒有多少員工敢打牌，因為我們認為這樣玩物喪志，高級主管打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。我認為廣東省信息技術那么發(fā)達，建議政府在這個問題上，可以率先在全國做起來，我們公安系統(tǒng)可以搞個數(shù)據(jù)庫，變成開放的檔案，人們都自覺不去干壞事。如果我們社會不轉變成誠信社會，成本是及其巨大的，而且沒有人搞原創(chuàng)發(fā)明，中國如果沒有原創(chuàng)發(fā)明，我們永遠也進入不了先進的高科技。華為這十幾年來，一直在鑄造兩個字：誠信，對客戶的誠信，對社會的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng)造的價值是取之不盡、用之不竭的?！　≡谡麄€干部的選拔程序方面，我們首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點在于員工的品德、素質(zhì)和責任結果完成情況。認證以后我們還要進行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評價干部的任職情況，以成熟的制度來選拔干部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。在考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內(nèi)全體員工都可以提意見。然后我們在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師，適應期結束以后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是建立一個三權分立的機制，業(yè)務部門有提名權，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權，黨委有否決權。就干部考核機制來講我們有三個方面，一個是責任結果導向、關鍵事件過程行為評價考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，也就是PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、業(yè)務專家晉升機制。走專業(yè)線的就是技術專家、業(yè)務專家，他可以居于各種職位活動標準來申請，認證通過了就能夠上去。我們在這個干部考核過程當中不完全是重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。我們關鍵要看個人在關鍵事件中的過程行為考核，要綜合各種要素來考慮?！　♂槍冃Э己耍覀兏鶕?jù)公司的戰(zhàn)略，采取一個綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡就是我們整個戰(zhàn)略實施的一種工具，它的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及我們在學習和成長四個方面相互驅(qū)動的因果關系來實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標與非財務目標的平衡；產(chǎn)出目標和績效驅(qū)動因素的平衡以及外部市場目標和內(nèi)部關鍵過程績效的平衡，也就是我們從戰(zhàn)略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經(jīng)過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。　　對于干部關鍵事件過程行為的評價，我們都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成我們整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可循?！　? 財務管理變革?！　∵@些年，華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革，在以業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督的原則指導下，參與構建完成了業(yè)務流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的財經(jīng)服務、管理、監(jiān)控平臺，更有效的支持公司業(yè)務的發(fā)展。通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務發(fā)展的需要；通過審計、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設，降低和防范公司的經(jīng)營風險；通過“計劃預算核算分析監(jiān)控責任考核”閉環(huán)的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務業(yè)務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。到目前為止，華為公司在國內(nèi)賬務已經(jīng)實行了共享，并且實現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼，海外機構已經(jīng)建立財務服務和監(jiān)控機構，實現(xiàn)了網(wǎng)上財務管理。建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構建了外部審計、內(nèi)部控制、業(yè)務稽核的三級監(jiān)控，來降低公司的財務風險和金融風險。　　在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，我們與德國國家應用研究院(FhG)合作，在他的幫助下，我們對整個生產(chǎn)工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時，我們還建立了嚴格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產(chǎn)線進行認證的時候，都認為華為的整個生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。我們還建立了一個自動物流系統(tǒng)，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出?！　∫郧拔覀兊纳a(chǎn)體系是由從“青紗帳”中走出來的“農(nóng)民”干的，沒有經(jīng)過工業(yè)化的人，什么都不明白，只是默默地干。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級到國際競爭水平，所以我們請德國的應用技術研究院做我們的顧問，這些顧問是德國一批退休的專家。應該說，德國人、日本人在制造技術上是優(yōu)秀的。德國人就把我們的生產(chǎn)進行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化，我們現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達到20個PPM，20個PPM是什么意思呢？就是每一百萬個點當中有二十個點有質(zhì)量問題。飛利浦公司也具有世界先進的制造體系，他現(xiàn)在是16個PPM，就是每一百萬個點當中問題比我們少四個點。采購方面，我們請了IBM的剛退休的資深采購總裁，年薪60萬美金，聘他當我司采購部總裁，當了兩年，整個采購體系從小農(nóng)的采購全部轉變成了現(xiàn)代的采購體系。在當時IT泡沫最困難的時候，我們能每年降低采購成本20幾個億。因為在采購體系上，我們已經(jīng)進入了國際水平，與絕大多數(shù)國家的大公司是電子商務的，中間沒有采購人員，直接是電子對接。　　以上講了我們?nèi)绾我雵H著名咨詢?nèi)耸亢臀覀円黄鸸餐七M管理變革，推動我們整個流程的優(yōu)化，達到一個高效的流程化運作，保證了我們端到端的交付。這樣做的目的就是為了要質(zhì)量好、服務好、運作成本低，能夠優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩方面是統(tǒng)一的。與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益　　1 向拉賓學習，以土地換和平?！　∥覀兊挠焉叹褪悄ν辛_拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC和愛立信......，我 們把競爭對手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。我們要向拉賓學習，以土地換和平，企業(yè)之間進行分工合作，優(yōu)勢互補，幾年來已卓有成效。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地換和平的概念。2000年IT泡沫破滅以后，整個通訊行業(yè)的發(fā)展都趨于理性，市場的增長逐漸平緩，未來幾年年增長不會超過4%，而華為要快速增長，就意味著要從友商手里奪取份額，這就會直接威脅到友商的生存和發(fā)展，就可能在國際市場上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已經(jīng)在好多領域與友商合作做起來，經(jīng)過五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國際大公司認為我們越來越趨向于朋友，不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的?！　∷赃@些年，我們一直在跟國際同行在諸多領域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實現(xiàn)“和而不同”，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發(fā)展。例如，我們跟美國的3COM公司合作成立了合資企業(yè)。華為以低端數(shù)通技術(占51%的股份)，(占49%股份)，這樣以來3COM公司就可以把研發(fā)中心轉移到中國，實現(xiàn)了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級的網(wǎng)絡營銷渠道來銷售華為的數(shù)通產(chǎn)品，大幅度地提升我們產(chǎn)品的銷售，2004年銷售額增長100%，這樣就能夠使我們達到優(yōu)勢互補、互惠雙贏。同時，也為公司的資本運作積累了一些經(jīng)驗，培養(yǎng)了人才，開創(chuàng)了公司國際化合作新模式?！　? 在海外市場拒絕機會主義，不打價格戰(zhàn)。　　在海外市場拓展上，我們強調(diào)不打價格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務來獲取客戶認可，不能由于我們的一點點銷售來損害整個行業(yè)的利潤，我們決不能做市場規(guī)則的破壞者。通信行業(yè)是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恒地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網(wǎng)絡、服務網(wǎng)絡及隊伍建設，這樣經(jīng)過九年的艱苦拓展，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，終于贏來了今天海外市場的全面進步。 20 / 2