【正文】 織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化新分部的分散經(jīng)營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，組織新事業(yè)開拓組或項(xiàng)目工作組，人員來自各個(gè)專業(yè)，且全是自愿。 （４）提供經(jīng)營保證和按酬創(chuàng)新。只要誰有新主意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升。比如開始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當(dāng)銷售額達(dá)到2000萬美元時(shí)，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬美元時(shí)，就成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。 案例七：麥當(dāng)勞的“S．Q．C．”精神 美國麥當(dāng)勞快餐店從30多年前經(jīng)營漢堡包起家，目前，其分支機(jī)構(gòu)已擴(kuò)展到30多個(gè)國家和地區(qū)，擁有8400多家分號。麥當(dāng)勞快餐店之所以能獲得如此迅速的發(fā)展，有賴于其多年來所堅(jiān)持的“S．Q．C．”精神，所謂S．Q．C．”，是英文“服務(wù)”、“優(yōu)質(zhì)”、“清潔”的第一個(gè)字母。S．QＱ．C．”的企業(yè)精神是麥當(dāng)勞快餐店在激烈的市場競爭中處于不敗之地的立足之本。 麥當(dāng)勞快餐店從一開始就把為顧客提供周到、便捷的服務(wù)放在首位。所有的食物都事先盛放在紙盒或杯里，顧客只需排一次隊(duì)，就能取到他們所需要的食品。為了適應(yīng)高速公路上行車人的需要，麥當(dāng)勞快餐店在高速公路兩旁開設(shè)了許多分店，他們在距離店面10來米遠(yuǎn)的地方，都裝上通話器，上面標(biāo)著醒目的食品名稱和價(jià)格，當(dāng)人們驅(qū)車經(jīng)過時(shí)，只要打開車門，向通話器報(bào)上所需食，車開到店側(cè)小窗口，便可以一手拿貨，一手交錢，馬上又驅(qū)車上路。麥當(dāng)勞在為顧客提供快速服務(wù)的同時(shí)，十分重視食品的質(zhì)量，不斷改進(jìn)菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區(qū)消費(fèi)者的不同口味。為了吸引顧客，麥當(dāng)勞快餐店把場地清潔也作為一條重要的經(jīng)營原則，總店經(jīng)常派出人員到各地搞突擊式的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理、糾正，以努力改變公眾那種“廉價(jià)餐廳不清潔”的偏見。因此，除繼承和發(fā)揚(yáng)一些優(yōu)良傳統(tǒng)和保留一些尚能適應(yīng)新環(huán)境的因素外，必須培育和建立以競爭、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、效率、效益以及企業(yè)社會責(zé)任等經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值觀念為主要內(nèi)容的新型企業(yè)文化。 案例八：出奇制勝 在美國，市場上出售的三只手表中就有一只是標(biāo)有太麥克斯（Timex）商標(biāo)的手表。在歐洲和非洲等地，太麥克斯手表拋到哪里，哪里的手表市場就受到猛烈沖擊。原因何在？一是這種手表價(jià)格十分低廉?！?。1958年太麥克斯出售第一批整套女用手表（一只化妝用，一只打球用，一只普通用），全套售價(jià)50美元以下。這種低價(jià)手表成為人們的常用手表和在逢年過節(jié)饋贈親友的禮品表。學(xué)生畢業(yè)、或圣誕節(jié)、或父母生日，都可以買一塊。60年代該公司聲稱，它占有50元以下女式手表市場的36％。太麥克斯的成功還因?yàn)樗某銎娴膹V告宣傳方式。有報(bào)道說：“太麥克斯的推銷方式完全按照馬戲團(tuán)吸引觀眾的形式來進(jìn)行的”，這在保守的手表業(yè)中是前所未聞的。太麥克斯手表推銷員訪問零售店時(shí)，把手表猛摔在墻上，或浸入水桶里以證明其防震和防水質(zhì)量……公司因其所謂的“拷打試驗(yàn)”而在國外享有盛名，它在做商業(yè)廣告時(shí)，以實(shí)況進(jìn)行電視轉(zhuǎn)播，太麥克斯手表被拴在飛奔的馬尾上，或被縛在沖浪板上面和水陸兩棲飛機(jī)之后，人們可以看到它繼續(xù)走動不?！?太麥克斯的“拷打試驗(yàn)”廣告術(shù)，不論在哪里使用，都獲得成功。例如，1962年太麥克斯在非洲還是一個(gè)不知名的牌子。該公司發(fā)動了一場廣告宣傳戰(zhàn)，僅1963年12月份太麥克斯便在非洲市場中出售了10000只，接著太麥克斯使用同樣的絕招進(jìn)入了法國市場。 無獨(dú)有偶，日本西鐵城鐘表商為了在澳大利亞打開市場，提高手表的知名度，曾聲稱某月某日將在某廣場空投手表，誰揀到歸誰。到了那天，日本鐘表商雇傭了一架直升飛機(jī)，將千余只手表空投到地面，當(dāng)幸運(yùn)者發(fā)現(xiàn)自己揀到的手表完好無損時(shí)，都奔走相告。于是，這種表的銷路大開。應(yīng)當(dāng)說西鐵城表之所以打進(jìn)澳洲市場，是靠這種“出人意料”的“硬碰硬”的質(zhì)量宣傳贏得了廣大消費(fèi)者的信賴，樹立起了“過硬”的產(chǎn)品質(zhì)量形象。 案例九：柯達(dá)與富士的角逐 多年來，在攝影器材市場上獨(dú)占鰲頭的柯達(dá)公司，面臨著太平洋彼岸日本富士公司的挑戰(zhàn)。 柯達(dá)公司創(chuàng)業(yè)100多年，是實(shí)力雄厚的老牌企業(yè)。擁有資產(chǎn)達(dá)100多億美元。雇員超過12萬人，在美國最大的制造業(yè)公司中，排名第23位。 柯達(dá)公司占有56％的世界膠片市場，彩色相紙的市場占有率為40％，美國市場幾乎是它在一統(tǒng)天下。 柯達(dá)公司利潤豐厚，據(jù)80年代初統(tǒng)計(jì)，一年銷售額達(dá)106億美元，獲純利12億美元?？逻_(dá)公司良好的經(jīng)濟(jì)效益，使許多公司垂涎，包括美國的化工公司——杜邦化工在內(nèi)的一些大公司，都曾想染指這一行業(yè)，但均未見成效。然而80年代后期，柯達(dá)卻遇上了前所未有的挑戰(zhàn)。對手是日本的富士公司。 “富士”，是日本最大的彩色膠片和相紙的制造商，在日本市場占有率為70％。近年來富士制定了向柯達(dá)挑戰(zhàn)的目標(biāo)。該公司的一位高級主管聲稱：“在不久的將來，要奪取柯達(dá)公司12～15％的市場?！?這正像一場驚心動魄的“拳王爭霸戰(zhàn)”，老拳王“柯達(dá)”面臨新拳擊手“富士”的挑戰(zhàn)。后者野心勃勃，意欲奪魁；前者決心衛(wèi)冕，寸土不讓，一場搏斗開盤了?！案皇俊钡恼袛?shù)主要是： ①大搞宣傳戰(zhàn)。該公司在美國大作廣告，1981年廣告費(fèi)500萬美元，近年來還在上升。 ②質(zhì)優(yōu)價(jià)廉?！案皇俊碑a(chǎn)品針對柯達(dá)牌子老、信譽(yù)好、要價(jià)高的特點(diǎn)（比一般其他名牌產(chǎn)品貴10％），采取了優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的對策叩開了美國市場的大門。 ③1984年，就在柯達(dá)公司的故鄉(xiāng)洛杉磯，富士悍然奪得奧運(yùn)會的贊助權(quán)。這對柯達(dá)是一次真正的打擊?！案皇抗尽币虼嗣暣笤?。 面對“富士”咄咄逼人的架式?！翱逻_(dá)”不敢再掉以輕心，決心給富士一點(diǎn)顏色看看，回?fù)魩资种厝?。主要有如下幾點(diǎn)： ①大力開展非攝影產(chǎn)品，包括醫(yī)療器械、超高速影印機(jī)，以及其他利潤豐厚的新產(chǎn)品。 ②進(jìn)行一系列收購行動，加速公司進(jìn)入高新科技領(lǐng)域，例如，他們耗資7700萬美元收購了著名的電腦公司——阿提斯公司。 ③不斷推出新型相機(jī)，保衛(wèi)其在化學(xué)攝影方面的權(quán)威形象。 ④開拓海外市場，包括日本、德國、中東、東南亞等國家及地區(qū)，并降低售價(jià)與日本廠商展開競爭。 商場如同戰(zhàn)場，所不同的是戰(zhàn)斗靠的是士兵和武器，而競爭靠的是人才、技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、戰(zhàn)略、信息、售后服務(wù)等。然而兩者在戰(zhàn)術(shù)上是相同的，都是智力和實(shí)力的較量。 企業(yè)之間的競爭應(yīng)該在公平合理的前提下，八仙過海、各顯其能。然而在現(xiàn)實(shí)社會上都存在著種種不正當(dāng)競爭行為。一些企業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動中，違反社會公共利益和商業(yè)道德，采用虛假、欺詐、損公肥私和損人利己等不正當(dāng)手段，牟取個(gè)人和小團(tuán)體利益。 ①以假亂真，假冒他人企業(yè)名稱、商號、商標(biāo)、包裝，生產(chǎn)和推銷其劣質(zhì)假冒產(chǎn)品。 ②競購競銷、屯積居奇。 ③壟斷經(jīng)營。一些地區(qū)為保護(hù)本地企業(yè)利益，實(shí)行地區(qū)封鎖，采取高管理費(fèi)、高稅收等方式，限制外地商品流入本地銷售。 ④以賄促銷，借助高額回扣等方式，拉攏誘惑采購人員；向政府實(shí)權(quán)部門或人物進(jìn)行行賄。 ⑤拖欠貸款。款到發(fā)貨，收貨付款，此乃商業(yè)道德的基本要求。一些企業(yè)不守商業(yè)信譽(yù)，任意拖欠貸款，給他人擴(kuò)大再生產(chǎn)造成影響。 這些行為，雖能得逞于一時(shí)，卻不能長久，終究是會受到相應(yīng)的處罰和制裁及公眾的譴責(zé)的，最終還是自食其果。 案例十：“花旗”的戰(zhàn)略 數(shù)十年來，美國花旗銀行一直是在日本開展業(yè)務(wù)的最大的外國銀行，但由于外國銀行在日本銀行業(yè)務(wù)中所占的比重不到３個(gè)百分點(diǎn)，故花旗銀行在日本所取得的成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與其盛名相符。究其原因，人們不難發(fā)現(xiàn)，完全是因?yàn)槠?、質(zhì)量、戰(zhàn)略、信息、售后服務(wù)等。然而兩者在戰(zhàn)術(shù)上是相同的，都是智力和實(shí)力的較量。 企業(yè)之間的競爭應(yīng)該在公平合理的前提下，八仙過海、各顯其能。然而在現(xiàn)實(shí)社會上都存在著種種不正當(dāng)競爭行為。一些企業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動中，違反社會公共利益和商業(yè)道德，采用虛假、欺詐、損公肥私和損人利己等不正當(dāng)手段，牟取個(gè)人和小團(tuán)體利益。 ①以假亂真，假冒他人企業(yè)名稱、商號、商標(biāo)、包裝，生產(chǎn)和推銷其劣質(zhì)假冒產(chǎn)品。 ②競購競銷、屯積居奇。 ③壟斷經(jīng)營。一些地區(qū)為保護(hù)本地企業(yè)利益，實(shí)行地區(qū)封鎖，采取高管理費(fèi)、高稅收等方式，限制外地商品流入本地銷售。 ④以賄促銷，借助高額回扣等方式，拉攏誘惑采購人員；向政府實(shí)權(quán)部門或人物進(jìn)行行賄。 ⑤拖欠貸款。款到發(fā)貨，收貨付款，此乃商業(yè)道德的基本要求。一些企業(yè)不守商業(yè)信譽(yù)，任意拖欠貸款，給他人擴(kuò)大再生產(chǎn)造成影響。 這些行為，雖能得逞于一時(shí)，卻不能長久，終究是會受到相應(yīng)的處罰和制裁及公眾的譴責(zé)的，最終還是自食其果。 數(shù)十年來，美國花旗銀行一直是在日本開展業(yè)務(wù)的最大的外國銀行，但由于外國銀行在日本銀行業(yè)務(wù)中所占的比重不到３個(gè)百分點(diǎn)，故花旗銀行在日本所取得的成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與其盛名相符。究其原因，人們不難發(fā)現(xiàn)，完全是因?yàn)閿?shù)十年來幾乎所有的外國銀行中，沒有一家把目標(biāo)放到日本的小額存款業(yè)務(wù)上去的緣故，盡管這種業(yè)務(wù)十分賺錢。但是，這一情況終于有了變化。1984年，美國花旗銀行決定實(shí)行一種全新的策略，這一策略是向日本銀行業(yè)的小額存款業(yè)務(wù)進(jìn)軍。 長期以來，日本一直有著這樣一種習(xí)慣做法，就是在諸如銀行這樣的行業(yè)中拉幫結(jié)黨，組成一個(gè)規(guī)模很大的財(cái)團(tuán)，以使其成員有能力不讓外來的單個(gè)競爭者獲得市場份額。因此，用提供富有競爭力的產(chǎn)品來打破這種結(jié)構(gòu)，不僅會使現(xiàn)行銀行制度受到?jīng)_擊，而且會使整個(gè)行業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生傾斜。但從花旗銀行的觀點(diǎn)來看，財(cái)團(tuán)化損害了消費(fèi)者的利益。因?yàn)楫?dāng)所有的銀行都必須按同一的利率提供同一的產(chǎn)品時(shí)，輸家肯定只能是顧客。然而日本政府官員和銀行家們卻都公開贊成這樣一種理論，即銀行業(yè)的競爭，不會使普通儲戶獲益。因此，很難讓一般的日本儲戶相信，花旗銀行能比日本分屬于各個(gè)不同財(cái)團(tuán)的銀行更能滿足他們的需求。 我們知道，要在日本設(shè)立一個(gè)儲蓄網(wǎng)，對于花旗銀行來說，存在許多必須加以克服的障礙?；ㄆ煦y行的服務(wù)形象遠(yuǎn)比其日本競爭對手差，它只有為數(shù)很少的幾家分支行，還沒形成銀行網(wǎng)絡(luò)，而這在一個(gè)主要是以現(xiàn)金進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動的社會中，是一個(gè)極為不利的因素。 但另一方面，花旗銀行也有它自己的優(yōu)勢，它善于用戰(zhàn)略性很強(qiáng)的市場營銷原則去推進(jìn)銀行業(yè)務(wù)，同時(shí)，在銀行儲蓄業(yè)務(wù)所應(yīng)用的軟、硬件方面，它總是領(lǐng)先于他人一步，作為在日本最大的外國銀行，花旗銀行的一言一行都是有舉足輕重的分量。如果把所有這些因素加在一起的話，那么花旗銀行在日本的銀行儲蓄業(yè)務(wù)上所占的優(yōu)勢就能取得一個(gè)最大的值。 花旗銀行對日本市場進(jìn)行了周密的研究，并精心選定了它的目標(biāo)：主要向那些傾向于將儲蓄與流動資產(chǎn)進(jìn)行投資的具有所謂的“世界性”意識的日本人下功夫。為了讓這些人了解花旗銀行，該行決定提供與其日本競爭對手不同的產(chǎn)品和服務(wù)，整個(gè)數(shù)十年來幾乎所有的外國銀行中，沒有一家把目標(biāo)放到日本的小額存款業(yè)務(wù)上去的緣故，盡管這種業(yè)務(wù)十分賺錢。但是，這一情況終于有了變化。1984年，美國花旗銀行決定實(shí)行一種全新的策略，這一策略是向日本銀行業(yè)的小額存款業(yè)務(wù)進(jìn)軍。 長期以來，日本一直有著這樣一種習(xí)慣做法，就是在諸如銀行這樣的行業(yè)中拉幫結(jié)黨，組成一個(gè)規(guī)模很大的財(cái)團(tuán)，以使其成員有能力不讓外來的單個(gè)競爭者獲得市場份額。因此，用提供富有競爭力的產(chǎn)品來打破這種結(jié)構(gòu)，不僅會使現(xiàn)行銀行制度受到?jīng)_擊，而且會使整個(gè)行業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生傾斜。但從花旗銀行的觀點(diǎn)來看，財(cái)團(tuán)化損害了消費(fèi)者的利益。因?yàn)楫?dāng)所有的銀行都必須按同一的利率提供同一的產(chǎn)品時(shí)，輸家肯定只能是顧客。然而日本政府官員和銀行家們卻都公開贊成這樣一種理論，即銀行業(yè)的競爭，不會使普通儲戶獲益。因此，很難讓一般的日本儲戶相信，花旗銀行能比日本分屬于各個(gè)不同財(cái)團(tuán)的銀行更能滿足他們的需求。 我們知道，要在日本設(shè)立一個(gè)儲蓄網(wǎng)，對于花旗銀行來說，存在許多必須加以克服的障礙?；ㄆ煦y行的服務(wù)形象遠(yuǎn)比其日本競爭對手差，它只有為數(shù)很少的幾家分支行，還沒形成銀行網(wǎng)絡(luò)，而這在一個(gè)主要是以現(xiàn)金進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動的社會中，是一個(gè)極為不利的因素。 但另一方面，花旗銀行也有它自己的優(yōu)勢，它善于用戰(zhàn)略性很強(qiáng)的市場營銷原則去推進(jìn)銀行業(yè)務(wù)，同時(shí)，在銀行儲蓄業(yè)務(wù)所應(yīng)用的軟、硬件方面，它總是領(lǐng)先于他人一步，作為在日本最大的外國銀行，花旗銀行的一言一行都是有舉足輕重的分量。如果把所有這些因素加在一起的話，那么花旗銀行在日本的銀行儲蓄業(yè)務(wù)上所占的優(yōu)勢就能取得一個(gè)最大的值。 花旗銀行對日本市場進(jìn)行了周密的研究，并精心選定了它的目標(biāo)：主要向那些傾向于將儲蓄與流動資產(chǎn)進(jìn)行投資的具有所謂的“世界性”意識的日本人下功夫。為了讓這些人了解花旗銀行，該行決定提供與其日本競爭對手不同的產(chǎn)品和服務(wù)，整個(gè)競爭戰(zhàn)略可分為以下四個(gè)部分： （１）用高收益進(jìn)行競爭。由于日本沒有任何法規(guī)禁止花旗銀行為其外幣存款自行訂定儲蓄利率，因此，花旗銀行推出了美元儲蓄； （２）通過做廣告，積極宣傳其高收益優(yōu)勢，來自公眾的反應(yīng)是十分踴躍的，日本的銀行家們和大藏省的官員盡管對此極為擔(dān)憂，但卻未采取任何禁止行動； （３）為日本顧客創(chuàng)造一種全新的銀行服務(wù)概念，花旗銀行向其日本顧客推出的電話儲蓄業(yè)務(wù)，這一極為便利的方法使花旗銀行打進(jìn)了許多它本身尚未開設(shè)分支行，而其日本競爭對手卻有舒適的銀行設(shè)施的地方； （４）投具有超前意識與全球意識的日本人所好，花旗銀行將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了日本市場中對其獨(dú)有的與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)最感青睞的那一部分日本人，這部分人包括： ①需要大量流動資金進(jìn)行投資而不愿浪費(fèi)時(shí)間等待的專業(yè)人員和企業(yè)家； ②日本大公司中的高收入人員，尤其是那些有海外生活工作背景的人，因?yàn)檫@些人習(xí)慣于“比較購物”，即用他們的錢去獲得最佳收益； ③由于花旗銀行所具有的美國形象及由此而來的對于日本人所產(chǎn)生的神秘感，會使日本婦女，尤其是那些在做生意時(shí)受到過日本社會特有的性別歧視之害的日本婦女，成為花旗銀行的忠實(shí)客戶。而且有研究表明，這些婦女對收益率情況極為敏感，且比日本男人更易于接受新產(chǎn)品。 花旗銀行的這一戰(zhàn)略結(jié)出了碩果。現(xiàn)在，該行的大部分零散客戶均是日本人，盡管該行只有６家分支機(jī)構(gòu)，但他們?nèi)匀贿x擇了花旗銀行，花旗銀行保證其顧客能利用東京最大的ＡＴＭ網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樵撔型保臣胰毡境鞘秀y行的自動提款機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)行了并網(wǎng)運(yùn)作（所有這些銀行在全日本的3000家分支機(jī)構(gòu)中擁有 2000臺自動提款機(jī)），這些又加強(qiáng)了顧客對在花旗銀行提取現(xiàn)款的信心。 54 / 54