我國(guó)制藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式評(píng)價(jià)doc-資料下載頁(yè)
2025-07-15 05:00本頁(yè)面
【正文】 種檔次較低。新藥、特藥由于其產(chǎn)品一般為獨(dú)家生產(chǎn)，因此不可能進(jìn)入投標(biāo)范圍。3） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多。招標(biāo)為全國(guó)范圍，因此投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，其它流通渠道中的地域優(yōu)勢(shì)、關(guān)系優(yōu)勢(shì)不再存在。2． 藥廠(chǎng)在招標(biāo)制中的注意事項(xiàng)1） 密切注意招標(biāo)制的發(fā)展方向，由于目前招標(biāo)制剛剛開(kāi)始，其發(fā)展方向還未確定。因此企業(yè)應(yīng)密切注意其動(dòng)向，以便于及時(shí)調(diào)整策略。2） 密切注意招標(biāo)信息。由于招標(biāo)制的對(duì)象是全國(guó)的生產(chǎn)和流通企業(yè)，因此通過(guò)招標(biāo)打開(kāi)新市場(chǎng)是一種新的手段，特別是對(duì)于未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，更應(yīng)力爭(zhēng)中標(biāo)。而市場(chǎng)內(nèi)的原有藥廠(chǎng)，也應(yīng)通過(guò)自己在當(dāng)?shù)氐母鞣N優(yōu)勢(shì)，防止外地競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入。3） 努力使自己具有成本優(yōu)勢(shì)的品種進(jìn)入投標(biāo)范圍。成本優(yōu)勢(shì)是招標(biāo)中的最重要因素，因?yàn)橹袠?biāo)的只能是行業(yè)中成本最低的企業(yè)。4） 通過(guò)各種手段適應(yīng)招標(biāo)制，降低產(chǎn)品成本。如通過(guò)擴(kuò)大包裝，減少包裝成本等方式適應(yīng)招標(biāo)方――醫(yī)院的需要。5） 投標(biāo)時(shí)要注意利用科學(xué)的方法進(jìn)行，不要盲目為中標(biāo)而將價(jià)格壓得過(guò)低。七、其他以上六種常見(jiàn)模式只是常見(jiàn)的典型模式，實(shí)際上企業(yè)經(jīng)常采用的是以上多種模式的組合。如區(qū)域分銷(xiāo)總代理制與區(qū)域多家代理制組合；企業(yè)直銷(xiāo)與區(qū)域分銷(xiāo)總代理制組合等，但其基本特征與管理方式均包括在以上六種方式之中，在此不再一一描述。 第三章 總結(jié)與討論第一節(jié) 對(duì)渠道模式影響因素的分析以上介紹了六種藥品流通渠道中的常見(jiàn)模式。對(duì)于特定企業(yè)的特定品種而言，其適合的渠道模式可能只有一種，也可能有多種。影響藥廠(chǎng)對(duì)于流通渠道的選擇因素就許多，下面針對(duì)不同因素進(jìn)行分析。1． 產(chǎn)品因素。1） 產(chǎn)品在其生命周期中所處的階段處于導(dǎo)入期的產(chǎn)品，需要較強(qiáng)的市場(chǎng)鋪貨能力，應(yīng)采用區(qū)域完全總代理制，利用代理商的鋪貨優(yōu)勢(shì)，打開(kāi)市場(chǎng)；處于成長(zhǎng)期的產(chǎn)品，需要較強(qiáng)的市場(chǎng)推廣和宣傳，應(yīng)采用區(qū)域分銷(xiāo)總代理制；處于成熟期前期和中期的產(chǎn)品，需要重新采用區(qū)域完全總代理制，如果可能，附以投標(biāo)制等，以便于使用較少的資金，達(dá)到較高的銷(xiāo)貨量；處于成熟期后期和衰退期的品種，應(yīng)采用區(qū)域多家代理制，進(jìn)一步打開(kāi)市場(chǎng)，謀求成熟期處長(zhǎng)，并充分的撇脂。2） 產(chǎn)品的市場(chǎng)發(fā)展前景。產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展前景好，市場(chǎng)潛量大的品種，需要有較強(qiáng)的宣傳和推廣力度，應(yīng)采用區(qū)域分銷(xiāo)總代理制，或區(qū)域完全總代理制；對(duì)于市場(chǎng)潛量小，發(fā)展前景不樂(lè)觀的品種，應(yīng)采用區(qū)域多家代理制。3） 產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多少。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少的品種，可以采用區(qū)域完全總代理制或區(qū)域分銷(xiāo)總代理制；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的品種，應(yīng)采用區(qū)域多家代理制，有可能的話(huà)，盡量在招標(biāo)制中中標(biāo)。4） 產(chǎn)品的盈利能力強(qiáng)弱。產(chǎn)品盈利能力強(qiáng)的品種，可采用區(qū)域分銷(xiāo)總代理制，也可采用區(qū)域完全總代理制；而產(chǎn)品盈利能力弱的品種，則應(yīng)采用區(qū)域多家代理制，以求薄利多銷(xiāo)。5） 產(chǎn)品在企業(yè)中的地位。企業(yè)的重點(diǎn)產(chǎn)品，應(yīng)采用區(qū)域分銷(xiāo)總代理制；而非重點(diǎn)產(chǎn)品，則可采用區(qū)域完全總代理制或區(qū)域多家代理制。2． 企業(yè)因素1） 企業(yè)的管理能力。企業(yè)管理水平高的企業(yè)，可采用區(qū)域分銷(xiāo)總代理制或企業(yè)直銷(xiāo)制；而管理水平低的企業(yè)，只能采用區(qū)域完全總代理制或區(qū)域多家代理制。2） 企業(yè)的資金能力。企業(yè)資金雄厚的，可采用區(qū)域分銷(xiāo)總代理制；資金不足的企業(yè)，只能采用其它模式。3） 企業(yè)的人員素質(zhì)。企業(yè)人員素質(zhì)主要影響企業(yè)是否可以采用區(qū)域分銷(xiāo)總代理制，人員素質(zhì)高可以采用，人員素質(zhì)低則不能采用。3． 市場(chǎng)因素1） 地理因素。市場(chǎng)處于企業(yè)所在地，宜采用企業(yè)直銷(xiāo)制，否則就不宜采用。2） 市場(chǎng)對(duì)企業(yè)是否重要。對(duì)企業(yè)來(lái)講十分重要的市場(chǎng)，宜采用區(qū)域分銷(xiāo)總代理制，否則可采用其他方式。企業(yè)可以根據(jù)以上因素的分析，選擇一種適宜的渠道或采用多種渠道的組合。第二節(jié) 對(duì)藥品流通渠道發(fā)展和控制的討論一、藥品生產(chǎn)企業(yè)藥品生產(chǎn)企業(yè)后向一體化趨勢(shì)隨著醫(yī)藥市場(chǎng)的發(fā)展，藥品生產(chǎn)企業(yè)藥品生產(chǎn)企業(yè)后向一體化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。1． 藥品生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)設(shè)醫(yī)藥公司，從事藥品經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的藥品生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)設(shè)醫(yī)藥公司，從事藥品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而這些醫(yī)藥公司的管理水平和盈利能力都是十年前所達(dá)不到的。如三九醫(yī)藥、海王星辰、華東醫(yī)藥等。2． 現(xiàn)有藥品生產(chǎn)企業(yè)與醫(yī)藥公司合并或形成戰(zhàn)略伙伴。近兩年來(lái)，國(guó)內(nèi)開(kāi)始出現(xiàn)集藥品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)于一體的大型醫(yī)藥集團(tuán)，如深圳一致集團(tuán)、湖北的金沙集團(tuán)、武漢中聯(lián)集團(tuán)等，均包括了十幾家藥廠(chǎng)和數(shù)十家藥店，其規(guī)模化很高。二、流通渠道將向著集約化發(fā)展1． 與國(guó)外企業(yè)相比，醫(yī)藥流通現(xiàn)狀“多、小、散、亂”問(wèn)題嚴(yán)重。以美國(guó)為例，美國(guó)現(xiàn)在醫(yī)藥公司70余家，其中前10名銷(xiāo)售額占全美的80％（朱丹，海王藥業(yè)集團(tuán)副總裁。＜美國(guó)國(guó)家連鎖藥店協(xié)會(huì)介紹＞），而我國(guó)現(xiàn)在有批發(fā)企業(yè)16000多家，最大的商業(yè)流通企業(yè)的規(guī)模也不超過(guò)5％的份額。2． 集約化發(fā)展方向已定通過(guò)向有關(guān)管理部門(mén)的了解，我國(guó)藥品流通渠道集約化的發(fā)展方向已經(jīng)確定，將通過(guò)政策和市場(chǎng)手段減少批發(fā)企業(yè)數(shù)量，至少要回到改革開(kāi)放前的數(shù)量水平。3． 新的物流體系概念促進(jìn)集約化發(fā)展新的物流體系概念的提出，促進(jìn)了集約化的發(fā)展?，F(xiàn)在出現(xiàn)的藥品配送中心，就是發(fā)展的產(chǎn)物。配送中心出現(xiàn)后，一般城市只要有一個(gè)就可以，而北京、上海這樣的大城市，配送中心數(shù)量也不會(huì)超過(guò)4個(gè)。這將使大部醫(yī)藥公司合并或淘汰。三、 企業(yè)在流通渠道變化中應(yīng)采取的對(duì)策1． 發(fā)展代理商為合作伙伴。1） 通過(guò)客戶(hù)管理手段，在過(guò)去合作的基礎(chǔ)上，與代理商共同研究，達(dá)成共同的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)協(xié)議；2） 在協(xié)議的基礎(chǔ)上，通過(guò)人力、物力等方面的協(xié)調(diào)配合，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)；3） 激勵(lì)代理商，為代理商提供廣告、人員培訓(xùn)等方面的配合和支持，使代理商成為企業(yè)品種的維護(hù)者。2． 加強(qiáng)渠道監(jiān)控。監(jiān)督代理商的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，引導(dǎo)其方向，使其追求市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)的細(xì)化；控制代理商的購(gòu)貨途徑，防止竄貨。3． 加強(qiáng)渠道輔助措施。幫助代理網(wǎng)完善網(wǎng)絡(luò)，使銷(xiāo)售終端到達(dá)每一個(gè)可能的消費(fèi)者；樹(shù)立良好的品牌，增加消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。25 / 25
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