【正文】 度。 運(yùn)用公式(2)亦可衡量各種產(chǎn)品的制造效能，唯其工時(shí)計(jì)算需分段為之。 除了上述三種應(yīng)用之外，在新產(chǎn)品的接單生產(chǎn)或外包加工之報(bào)價(jià)時(shí)機(jī)也大多需要標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為估價(jià)之參考。另一方面如以計(jì)件計(jì)酬的工資制度、論件獎(jiǎng)工制度等對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的正確與客觀性要求就更嚴(yán)謹(jǐn)。 經(jīng)營(yíng)管理決策上應(yīng)用標(biāo)時(shí)為重要基準(zhǔn)者，還需考量另外一個(gè)指標(biāo)─工時(shí)之稼動(dòng)率。換句話(huà)說(shuō)，對(duì)于總工時(shí)的運(yùn)用效率也是一個(gè)管理標(biāo)的。下一章節(jié)將有詳細(xì)的探討。第三部分 工時(shí)管理系統(tǒng) 工時(shí)管理又名為工數(shù)管理，它實(shí)際上是成本管理的一環(huán)，但在表面上它是以工時(shí)為標(biāo)的的管理系統(tǒng)。 在 工廠經(jīng)營(yíng)管理中，除去品質(zhì)以外，最重要的管理項(xiàng)目莫過(guò)于成本與交運(yùn)期。而此兩項(xiàng)目皆離不開(kāi)工時(shí)之管控，可見(jiàn)工時(shí)管理之重要影響。但是很遺憾的事實(shí)，就本人 從業(yè)二十五年余之實(shí)務(wù)經(jīng)歷以及從事顧問(wèn)輔導(dǎo)經(jīng)歷近二十年之所見(jiàn)，企業(yè)真正重視工時(shí)管理實(shí)務(wù)者，實(shí)在少見(jiàn)。大多數(shù)企業(yè)在這方面實(shí)際存在若干看不透的盲點(diǎn)。追 究其真因，不外乎專(zhuān)業(yè)眼光所致。說(shuō)明白一點(diǎn)，工時(shí)管理應(yīng)屬工業(yè)工程(I..E.)之專(zhuān)業(yè)，而且是一種非常細(xì)膩的專(zhuān)業(yè)。若非具有相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)的工業(yè)工程 師，恐怕也很少注意到這些混沌的盲點(diǎn)。 究竟是怎樣的盲點(diǎn)呢？就請(qǐng)諸位睿智的管理干部們反省下列幾點(diǎn)： 貴公司之薪資考勤是哪個(gè)單位負(fù)責(zé)？其工資之發(fā)給是依據(jù)什么作成的資料？作業(yè)人員的工作實(shí)況是誰(shuí)負(fù)責(zé)管理的？他們又曾提供什么數(shù)據(jù)供發(fā)薪部門(mén)審核？ 假設(shè)薪資是人事部門(mén)或財(cái)務(wù)部門(mén)核發(fā)的，請(qǐng)問(wèn)哪家企業(yè)的人事或財(cái)務(wù)部門(mén)的承辦人員曾經(jīng)過(guò)問(wèn)今天那一個(gè)生產(chǎn)作業(yè)單位究竟多少人來(lái)上班？多少加班時(shí)數(shù)？ 每個(gè)制造單位都會(huì)在隔日上午交出生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表，有哪位會(huì)計(jì)人員核對(duì)過(guò)生產(chǎn)日?qǐng)?bào)與出勤記錄是否吻合？ 管 理的盲點(diǎn)就是這樣產(chǎn)生的─生產(chǎn)單位的班組長(zhǎng)提報(bào)的工作人數(shù)與工時(shí)是一套數(shù)據(jù)；而發(fā)薪單位計(jì)發(fā)工資的出勤記錄又是一回事。您不妨花一點(diǎn)時(shí)間把這兩套數(shù)據(jù)對(duì)對(duì) 看，細(xì)察其差異究竟有多大！本人無(wú)意危言聳聽(tīng)，但是絕對(duì)可以發(fā)覺(jué)出相當(dāng)?shù)某鋈搿＿@樣的問(wèn)題即使在工時(shí)管理系統(tǒng)實(shí)務(wù)運(yùn)作中是經(jīng)常發(fā)生的。設(shè)若某公司，過(guò)去迄 今從來(lái)沒(méi)有注意工時(shí)管理，則其漏洞更可能讓您不可思議。 一、工時(shí)管理之系統(tǒng)為何 工時(shí)管理系統(tǒng)是規(guī)范廠內(nèi)的工時(shí)分類(lèi)并定義其成本歸屬。每日通報(bào)管理，依單位別核算生產(chǎn)效能。管理上列入成本改善的目標(biāo)項(xiàng)內(nèi)，按照部門(mén)分工的職責(zé)訂定細(xì)節(jié)要項(xiàng)，納入部門(mén)評(píng)價(jià)查核。工時(shí)管理系統(tǒng)是規(guī)范廠內(nèi)的工時(shí)分類(lèi)并定義其成本歸屬。每日通報(bào)管理，依單位別核算生產(chǎn)效能。管理上列入成本改善的目標(biāo)項(xiàng)內(nèi)，按照部門(mén)分工的職責(zé)訂定細(xì)節(jié)要項(xiàng)，納入部門(mén)評(píng)價(jià)查核。 二、管理能率評(píng)鑒 1. 出勤率是各班組人員管理能力的具體表現(xiàn)指標(biāo)之一，在生產(chǎn)日?qǐng)?bào)里以應(yīng)到人員工時(shí)數(shù)與實(shí)到工時(shí)數(shù)計(jì)算，除了了解各班組人力出勤狀況外，還可以養(yǎng)成干部對(duì)人員控制的責(zé)任意識(shí)。 2. 有效率的管制是針對(duì)工時(shí)異常情況的控制。從工時(shí)有效率的損失才能警覺(jué)間接部門(mén)對(duì)制造單位的支持是否積極有效。有效率的損失就是全體效能的損失，必須分析責(zé)任歸屬并要求改善。 3. 生產(chǎn)效率的管制是追蹤制造單位內(nèi)部的管理能力和工作改善能力。針對(duì)各生產(chǎn)線的效率差異可以層別生產(chǎn)線之特性和管理者的管理改善能力。 第四部分 流水線之效率評(píng)估與改善 流動(dòng)式的組裝生產(chǎn)線就稱(chēng)為流水線。作業(yè)者工作位置固定，而組件在輸送帶上依序從起點(diǎn)流向終點(diǎn)，完成包裝。其特色是產(chǎn)品在輸送帶上自動(dòng)流至下一個(gè)工作站，可以省下可觀的搬運(yùn)工時(shí)。而且動(dòng)線平直，景觀整齊?？墒橇魉€的工效是否一定比較好？那就得看其各工作站的實(shí)作工時(shí)是否有良好的平衡性。 平衡的生產(chǎn)線(Line of Balance，簡(jiǎn)稱(chēng) LOB)是流水線呈現(xiàn)高工效的關(guān)鍵。這也是生產(chǎn)線主管應(yīng)該具備的管理改善技巧。 一、流水線工效的計(jì)算 流水線工效的計(jì)算不論是都是以整體生產(chǎn)線產(chǎn)出之完成數(shù)計(jì)算完成的標(biāo)時(shí)。管理者必須以最終作業(yè)站收集生產(chǎn)成品，每隔多少時(shí)間完成一件就稱(chēng)為節(jié)拍時(shí)間(tact time)。 首先必須要明確認(rèn)知一個(gè)事實(shí)─流水線的每一個(gè)作業(yè)站是依序分工的，每個(gè)作業(yè)站所分配的作業(yè)時(shí)間都是全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的一部份，換句話(huà)說(shuō)，吾人如將所有工作站 的部份工時(shí)加總起來(lái)剛好等于全作業(yè)之工時(shí)。問(wèn)題是各站的作業(yè)時(shí)間實(shí)際上很難平均分配，長(zhǎng)短不一的作業(yè)工時(shí)，勢(shì)必影響生產(chǎn)線的行進(jìn)步調(diào)，自然地使流水線呈現(xiàn)出快慢不協(xié)調(diào)的情形一定會(huì)發(fā)生。 仔細(xì)觀察流水線的流速與流量，您一定會(huì)感覺(jué)某幾個(gè)工作站工作物堆積情況嚴(yán)重；但也有某些工作站的作業(yè)者悠然自得。類(lèi)此不協(xié)調(diào)的生產(chǎn)線，其必效率不彰。因?yàn)檫@樣的生產(chǎn)線談不上平衡，不平衡就有損失。至于損失之計(jì)算，將于下一節(jié)中說(shuō)明。 二、 流水線的平衡與損失 如下圖，假設(shè)全作業(yè)分成十個(gè)作業(yè)站分工完成某產(chǎn)品。其各站分配的工時(shí)記錄在直線上方：本項(xiàng)作業(yè)分配由十個(gè)作業(yè)站完成，每站的作業(yè)工時(shí)如在線各點(diǎn)標(biāo)示的時(shí)間(秒)。十個(gè)站的總作業(yè)工時(shí)是120秒。請(qǐng)問(wèn)本流水線多少秒會(huì)完成一個(gè)成品？ 答案是─每15”才會(huì)完成一件成品。您答對(duì)嗎？ 理由是第4作業(yè)站每15”才能完成一件半成品往下工程流動(dòng)，雖然其它九個(gè)站的工作時(shí)間較短，從第1站到第3站作業(yè)員每作完一件半成品流入下一站后都可以休閑2~4秒鐘；而從第5站至第10站之每位作業(yè)人員，也都可以悠哉游哉地等待2~5秒鐘才有半成品流下來(lái)供他們繼續(xù)作。 流水線各作業(yè)站的工作分配如果像本例之情況，其平衡性應(yīng)屬不佳。因?yàn)槠胶庑圆患褜?dǎo)致工時(shí)之浪費(fèi)(瓶頸與等待)，就稱(chēng)為「平衡損失」。 「平衡損失」之衡量都以下列之公式計(jì)算： (2) 平衡損失= 1 — 平衡效率 實(shí)例計(jì)算：(以上述實(shí)例) Σ(各站作業(yè)工時(shí)) = 11”+13”+12”+15”+13”+10”+11”+ 13”+10”+12”=120” 耗時(shí)最長(zhǎng)的是第4站的15” 作業(yè)人數(shù)共10人 耗時(shí)最長(zhǎng)的工時(shí)作業(yè)人數(shù)=15”10 = 150” 所以「平衡效率」=120/150*100%=80%而 「平衡損失」= 1 — 80% = 20% 一 般工廠對(duì)于平衡效率的評(píng)鑒都指望班、組長(zhǎng)自主為之。因?yàn)檫@項(xiàng)工作是非常細(xì)膩的、經(jīng)常性的自主改善行動(dòng)，目的就是要提升班、組長(zhǎng)的日常管理改善意識(shí)與能力。 學(xué)習(xí)改善的過(guò)程雖然很繁復(fù)，但是要求學(xué)習(xí)后的成果確實(shí)值得。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期后，每一位班、組長(zhǎng)不但熟悉工作內(nèi)容也熟練于這些I E技巧的運(yùn)用。 流水線的平衡效率究竟要達(dá)到什么程度才算是可以接受的呢？這個(gè)問(wèn)題其實(shí)也沒(méi)有定論，端視該公司設(shè)定的效率目標(biāo)而定。假如公司并沒(méi)有具體的要求，則貴官不妨 把基準(zhǔn)定在85%以上。也就是說(shuō)，您自己衡量一下貴廠現(xiàn)在在您管轄范圍內(nèi)的流水線依產(chǎn)品別陸續(xù)檢討一番并記錄下來(lái)，然后檢視哪些產(chǎn)品的平衡效率是在85% 以下者，即列為優(yōu)先改善的對(duì)象產(chǎn)品或生產(chǎn)線。 流水線的平衡有哪些改善的空間和改善的方法與步驟？下一章節(jié)探討之。 三、 流水線工效的改善方法 流水線工效的改善就是生產(chǎn)線平衡的改善，其目的與改善要項(xiàng)有下列幾項(xiàng)： 追求生產(chǎn)線平衡，提高平衡效率為目的。 作業(yè)與設(shè)備能力配合，提高稼動(dòng)率與設(shè)備使用率。 人員能力差異之調(diào)節(jié) 人、機(jī)作業(yè)負(fù)荷之調(diào)節(jié) 整體效率之增進(jìn) 具體的改善方法與步驟： 計(jì)算單位作業(yè)總時(shí)間 繪制各作業(yè)站工時(shí)條形圖 估計(jì)節(jié)拍時(shí)間(tact time) 檢討各站工時(shí)之差異