【正文】 育部屬不能一意孤行，應(yīng)重視部屬，進(jìn)行雙向指導(dǎo) 所謂“培育部屬”，并非“給他教育”。而管理者應(yīng)該研究有關(guān)執(zhí)行教育的工作，所以不能為認(rèn)為部屬應(yīng)該服從管理者的指導(dǎo)的單向方法來培植人才。應(yīng)該重視部屬的獨立性，并助長或援助它。本著這個觀點，與部屬共同討論必要點，并聽取部屬的要求或意見，以做到雙向指導(dǎo)的地步。 9. 不能把管轄范圍外的教育訓(xùn)練(OFFJT)視為自己監(jiān)督領(lǐng)域以外的事 為了培育部屬，應(yīng)積極讓部屬參加教育訓(xùn)練，參加之后則要徹底實行，并評價心得。 □培育部屬態(tài)度診斷 1. 培育部屬態(tài)度診斷目的 (1)本著使命感與堅定的信念，認(rèn)真地為部屬著想，培育部屬。 (2)不能一意孤行地教育部屬，應(yīng)聽取部屬的意見或要求，推行有成果的教育。 2. 培育部屬態(tài)度診斷說明 (1)應(yīng)本著堅定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識。態(tài)度若含糊，或上司指示才行動的態(tài)度，只會使培育虛有其表、空洞化。 (2)本著使命感，認(rèn)真專心地積極培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育(診斷2)  (3)有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費心于策動部屬。其例子則如診斷3。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因(診斷5)。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行(診斷3)，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 (4)認(rèn)真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導(dǎo)致空洞化，是因為態(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果(診斷8)。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心(診斷7)。 (5)培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了(診斷10)。 □ 培育部屬方法診斷一 1診斷目的 擬定計劃，可避免有所遺漏并能持之以恒。 (2)掌握推行的程序與關(guān)鍵 2. 診斷說明 培育部屬并非應(yīng)付場面，應(yīng)積極研究如何有效地、推行培植工作。  (1)了解公司或上司對培育的看法、方針等，并發(fā)表意見。 培育訓(xùn)練應(yīng)根據(jù)公司、上司的看法與方針進(jìn)行，為了避免在理解上有誤差，就該明確地發(fā)表意見(診斷1)。 (2)報告培育的計劃，并取得上司的協(xié)助。在要求上司評價培育的結(jié)果之前，必須取得上司的協(xié)助。因此必須向上司報告你的培育觀點、計劃、推行方式，并取得上司的理解，明確地表明你是否需要建議或援助(診斷2)。 (3)事先決定推行過程中的重要事項。推行培育訓(xùn)練時如果遺漏了重要的事項，其結(jié)果只會造成阻礙，毫無成果可言。①在推行培育計劃時，要靈活運用部門特征的方法上(診斷6)。②避免使教育順其自然發(fā)展或有所忽略，應(yīng)積極地訂立計劃(診斷7)。計劃至少要包括人(小組)、目的、理由、程度及時間。除了向上司報告計劃外，還必須確實地執(zhí)行。③確實擬定實施計劃。如果沒有計劃，執(zhí)行上就容易混水摸魚，所以一定要擬定實施計劃。當(dāng)然，實施計劃本身若也含糊不清的話，那更談不上有成果了。所以也必須明確地知道重點所在(診斷8)。④研究如何啟發(fā)意愿，不能強迫推銷。要部屬能積極地接受，就應(yīng)注意不能一意孤行(診斷5)。⑤檢查在培育部屬時是否有障礙，而且要設(shè)法排除(診斷3)。⑥在實施培育政之后，要評價方法與成果(診斷9)?？紤]上列事項，明確訂立推行的程序與關(guān)鍵(制作程序表)，并且依程序進(jìn)行(診斷4)。  □培育部屬方法診斷二 1. 診斷目的 了解部門培育的特征，并積極地靈活運用。  管理部門中的培育有管理部門外的研修(OffJT)中所得不到的特征。這與推行培育教育方面的重要事項有關(guān)，所以應(yīng)理解特征，并設(shè)法靈活運用，這樣才有助于提高培育部屬的成果。特征有下列幾點，診斷表的各項目是根據(jù)這些特征而引導(dǎo)出來的例子。 (1)OJT可以了解個別的需求。OffJT是以共通的一般需求為對象，而通過OJT則可以了解個別、具體的需求。然后再根據(jù)此一需求制定個別的計劃并持之以恒地實施教育。此是提高培育成果最迫切的工作，此外還能采取適合部屬的指導(dǎo)方法。即使指導(dǎo)同樣的內(nèi)容，但并非每個人適用的方式都一樣，應(yīng)選擇適合每位部屬的不同指導(dǎo)方式。 (2)OJT可使部屬有參與機(jī)會。在日常活動或日常接觸中，都有指導(dǎo)部屬的機(jī)會。因此不要錯失這些機(jī)會，應(yīng)努力利用機(jī)會指導(dǎo)部屬，并且不可規(guī)定或強制要求部屬，要設(shè)法讓部屬主動參加。此外，身邊周圍都有可取用的教材，所以應(yīng)借機(jī)啟發(fā)部屬的興趣。 (3)OJT可讓指導(dǎo)的事物付諸實現(xiàn)。OffJT很難與實行結(jié)合為一體，但OJT則可以。如果沒有實行就表示并沒有教導(dǎo)。再者，OJT可以進(jìn)行評價。評價很容易被遺忘，所以一定要訂定方法進(jìn)行評估。而且如果能力有所提高，就應(yīng)立即加以利用所提高的能力 在培育的過程中，會發(fā)生有關(guān)管理部門管理的各種問題。這些問題也不容易忽視，應(yīng)重新評估并改善管理部門的管理。 □ 培育部屬需求診斷 培育部屬需求診斷目的 培育的需求不明確，結(jié)果就沒有成效。 善于利用抓住培育需求的機(jī)會。 2. 培育部屬需求診斷說明 (1)明確掌握培育的需求，是培育訓(xùn)練不可缺少的條件。如果需求不明確的話，培育的工作就只不過是表面上的形式而已。那么，應(yīng)該根據(jù)什么來掌握需求呢?參考的項目不勝枚舉，例如“人事考核結(jié)果”“自己呈報事項”“工作明確化”“人員計劃”“部門管理目標(biāo)的實現(xiàn)”“工作的分派”“給予自由酌量空間”“分派任務(wù)、課題”“執(zhí)行日常的工作”“變動計劃(工作的替換)(包括培育后繼者)”“維持行為基準(zhǔn)”“部門管理的工作氣氛”“全公司的運動、小組活動”“推測部屬的未來”等。 (2)不忽略可得知需求的機(jī)會與線索。診斷表中的各項都是重新評估是否毫無遺漏且能善用得知需求的線索。例如診斷1是觀察是否可利用人事考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)需求。而這是以工作的明確化(執(zhí)行基準(zhǔn)、執(zhí)行上必要的態(tài)度、能力、經(jīng)驗、體力、機(jī)能等)為前提。如果這些都不明確，那么不充分之處、尚待發(fā)揮之處也就變得模糊。從人事考核的結(jié)果得知需求，其中必須考慮一些必要的事項。另一方面若要部屬力求明確化，則可與部屬共同確認(rèn)需求。此外提高執(zhí)行基準(zhǔn)或能力水準(zhǔn)則是提供需求(診斷7)。 (3)積極解決部門內(nèi)發(fā)生的問題。診斷4是避免錯失找尋要求的線索、機(jī)會的代表例子。如果不分析部門內(nèi)所發(fā)生的問題或抱怨的原因，而導(dǎo)致工作延誤或采取過失的應(yīng)變措施，那就無法得知具體的需求了。換一句話說，失掉機(jī)會就不能靈活運用了。 □ 培育部屬計劃診斷 1. 培育部屬計劃診斷目的 (1)不擬定指導(dǎo)實行計劃，只聞培育風(fēng)聲，只會導(dǎo)致事情不了了之。 (2)決定要點再擬定計劃。 2. 培育部屬計劃診斷說明 (1)擬定的實行計劃不確實，實行就會成為空話。大多數(shù)的管理者都會有這種經(jīng)驗，也就是曾經(jīng)研究過如何解決問題，但始終沒有對策，以致于沒辦法付諸實行。特別是培育部屬比問題解決更容易被忽略，所以管理者應(yīng)擬定實行計劃并確實地執(zhí)行。 (2)應(yīng)決定實行計劃的步驟，以及必要的項目。一般我們所稱的5W1H(或6W2H)，在此則有“為誰”“為何目的”“何種程度”“由誰(指導(dǎo)的人)”“以何種方法”“地點”“什么時候”“何種機(jī)會”“時間(時數(shù)或次數(shù))”“從何時到何時為止”“使用的教材機(jī)器設(shè)備、器具類”“費用”等。各項目之中，“由誰”是指不同的指導(dǎo)者就有不同的指導(dǎo)前準(zhǔn)備、指導(dǎo)的方式，以及該留意之處?？傊苊庵笇?dǎo)不好，就不能讓對方有反抗感以及學(xué)不會的情形發(fā)生?！胺椒ā眲t是籌劃適合對方的方式，并聽取意見或要求，讓對方參與?！笆褂媒滩摹眲t指平日就要收集指導(dǎo)的內(nèi)容與方法，并將視為教材的信息、資料、事例等加以整理以便于利用。而這份診斷表則是根據(jù)這些項目制作而成的。 (3)實行計劃應(yīng)考慮是否易于執(zhí)行。其方法之一，可以事先檢查執(zhí)行上的障礙，并加以解決。如果馬馬虎虎的話，執(zhí)行上就會有困難。另一種方法就是，若需要取得上司或相關(guān)人員的協(xié)助時，要事先商討，并采取必要的措施。另外一種方法就是，向部屬充分說明、討論以使部屬能積極接受。然后研究避免忽略執(zhí)行的方法。而計劃則是避免忽略執(zhí)行所必要的條件，所以必須擬定執(zhí)行計劃。為了防止有所遺漏，可在部門中舉辦實行計劃的發(fā)表，最重要的就是對忽略的理由不能輕易的妥協(xié)。 □ 培育部屬策略診斷一 1. 診斷目的 (1)在指導(dǎo)方法上多下點功夫，并啟發(fā)部屬的學(xué)習(xí)情緒。 (2)研究深具效果的指導(dǎo)方法。 在指導(dǎo)部屬方面有高手，相對地也有較為笨拙的人。盡管具備了很強的知識、技能，如果指導(dǎo)方式差，也無法啟發(fā)對方的學(xué)習(xí)意愿，所以再怎么學(xué)也學(xué)不好。甚至花更多的時間可能導(dǎo)致喪失學(xué)習(xí)的意愿。因此必須自我要求做好指導(dǎo)訓(xùn)練，這就必須在方法上下工夫。 (1)找出作為指導(dǎo)前提的事物。與部屬相互確認(rèn)，并弄清承擔(dān)工作的目的、范圍、內(nèi)容、執(zhí)行基準(zhǔn)、必要的態(tài)度、能力、經(jīng)驗、體力及其程度。如果這些都不明確，則必要之處也相對會模糊不清，所以不可自以為大家都已明白(診斷4)。應(yīng)掌握部屬的態(tài)度、能力，并聽取部屬的意見等，而且除了與部屬相互確認(rèn)，以免有認(rèn)同上的差距外，還必須與部屬徹底檢查診斷5的內(nèi)容(作為部屬培育的目標(biāo))，并取得部屬的認(rèn)同。如果雙方有差異，必要點就無法一致(診斷3)。 (2)共同研究指導(dǎo)計劃，以啟發(fā)學(xué)習(xí)意愿。必須依據(jù)必要點來進(jìn)行指導(dǎo)工作，所以必要點必須明確。如果部屬不了解這一點，部屬就無法想像學(xué)習(xí)的必要性，也就無法積極接受指導(dǎo)，因此就無法啟發(fā)學(xué)習(xí)的意愿。管理者應(yīng)靈活運用診斷6等方法，與部屬共同確認(rèn)必要點。再者，也應(yīng)共同研究指導(dǎo)計劃。先確認(rèn)必要點，然后再聽取部屬的意見，考慮接下來應(yīng)以何種方法指導(dǎo)，再決定計劃。若是這么做，則可以如診斷2一樣，在接受指導(dǎo)之前就做好事前準(zhǔn)備。 (3)編制手冊以便有效地推行指導(dǎo)。制作指導(dǎo)手冊、入門書、程序表，可使指導(dǎo)正確且有效地推行(診斷8)。同樣地，也不要因繁忙而無暇處理，而應(yīng)從平日就研究利用指導(dǎo)機(jī)會的方法與手冊制作的方法，并且善于利用。 □ 培育部屬策略診斷二 1. 診斷目的 (1)采取適合部屬(被指導(dǎo)者)的態(tài)度、能力、經(jīng)驗與培育目的的方法。 掌握重點指導(dǎo)。 2. 診斷說明 (1)改變指導(dǎo)方法，避免千篇一律。無論如何高明的方法都不是萬能的。如果把每個人都視為相同而給予一致的指導(dǎo)，將導(dǎo)致毫無成果可言。因此必須視部屬每個人的態(tài)度、能力、經(jīng)驗，而采取不同的指導(dǎo)方法(診斷1)。對于新員工則更應(yīng)詳細(xì)指導(dǎo)，但也必須讓他們自行思考。換一句話說，就是不可以教得太過火。因此在指導(dǎo)之前應(yīng)決定教導(dǎo)的內(nèi)容與讓當(dāng)事人自行思考的事項，并研究如何深思的方法。 (2)不令人有被強迫的感覺。一旦有被強迫接受指導(dǎo)的感覺，當(dāng)事人就會產(chǎn)生抵抗，這是學(xué)習(xí)中最大的障礙。除了設(shè)法啟發(fā)學(xué)習(xí)意愿之外，在指導(dǎo)時還應(yīng)該考慮采用診斷的方法3。最重要的是必須留意每位部屬。雖然有此一類型方法的例子，但最重要的是不要太專注于方法。 (3)采取容易學(xué)習(xí)的程序指導(dǎo)部屬。指導(dǎo)時應(yīng)研究制定易于學(xué)習(xí)的程序，例如根據(jù)診斷6為基本，再注意診斷5的項目。指導(dǎo)內(nèi)容的不同與程序的安排會影響學(xué)習(xí)的難易，所花費的時間也不一樣。所以在安排程序時應(yīng)考慮接受指導(dǎo)的一方，而不是指導(dǎo)的一方。 (4)確實地確認(rèn)與指點，并且不忘給予評價。要確認(rèn)指導(dǎo)過的事物是否學(xué)會了，如果有不充分的地方就要給予指點，而且反復(fù)指導(dǎo)直到學(xué)會為止。指導(dǎo)完了之后，不要自以為對方學(xué)會了，而應(yīng)再加確認(rèn)才是(診斷7)。如果確實學(xué)會，應(yīng)以事先決定好的方法進(jìn)行評價，另一方面，如果學(xué)習(xí)上花很多時間，則應(yīng)追究其原因，并檢查指導(dǎo)方法。 □ 培育部屬策略診斷三 1. 診斷目的 設(shè)法積極利用日?；顒优c接觸中的各種機(jī)會。 　 　 很好，就很有成效。常以因繁忙而無法指導(dǎo)為借口的管理者，他們多半是在發(fā)掘機(jī)會、善用機(jī)會的意志與指導(dǎo)方法上的工夫不夠充分。機(jī)會指導(dǎo)是部門指導(dǎo)的特征。決定日期，騰出一定的時間來指導(dǎo)，可能會因為各種阻礙而無法實行，但是機(jī)會指導(dǎo)是抓住日常的機(jī)會，隨時都可以進(jìn)行的，而且機(jī)會是無限的。診斷表只是其中的幾個例子，其他當(dāng)然還有許多例子。管理者應(yīng)該具備堅定的意志，發(fā)現(xiàn)有任何機(jī)會，就把它列舉出來，制成一覽表，這樣就能清楚地找到可以利用的機(jī)會了。此一覽表應(yīng)貼在明顯之處，偶爾要閱讀一遍，是不忘利用機(jī)會的方式。 (2)研究活用機(jī)會的方法。指導(dǎo)時，本來就應(yīng)利用機(jī)會，如果在方法上多下工夫，會使指導(dǎo)的效果更好。例如發(fā)生錯誤時，當(dāng)場指導(dǎo)部屬如何化解錯誤，則是機(jī)會指導(dǎo)的一種。此外也要研究指導(dǎo)事項與程序。例如共同檢查指出原因，針對原因給予必要的指導(dǎo)(診斷3)。其他方法例如，研究利用不同的機(jī)會給予不同的指導(dǎo)。例如與部屬一同工作時，會考慮該指導(dǎo)些什么(診斷4)。類似這些工作可以事先記在一覽表里，如此將有助于利用機(jī)會指導(dǎo)部屬。  (3)對機(jī)會指導(dǎo)做自我檢查。即使相當(dāng)了解機(jī)會指導(dǎo)的重要事宜，但實際上卻往往辦不到。所以不妨決定日期，例如在月底，定期地自我檢查是否實施了機(jī)會指導(dǎo)以及指導(dǎo)的程度進(jìn)展如何。事先預(yù)備表格，記錄對象、內(nèi)容、利用機(jī)會、指導(dǎo)次數(shù)等，并確認(rèn)機(jī)會指導(dǎo)的程度，這也是一種方法。 □ 培育部屬啟發(fā)診斷 (1)培育的基本是認(rèn)識自我啟發(fā)。 (2)協(xié)助并指導(dǎo)部屬積極地自我啟發(fā)。 2. 培育部屬啟發(fā)診斷說明 大家都會提到自我啟發(fā)的必要性，但一問到對自我啟發(fā)已努力到何種程度時，卻常因為工作忙碌而忽略了。管理者應(yīng)認(rèn)識對培育部屬而言，自我啟發(fā)是相當(dāng)重要的工作，所以必須弄清不能自我啟發(fā)的理