【正文】 做甚麼？”　　醫(yī)生說：“給小明喝一杯白開水，然後用力跳一跳，你就可以讓小明用嘴巴吹泡泡消磨時間了?！薄　。╰akeiteasy，放輕松放輕松些，生活何必太緊張？事情既然已經(jīng)發(fā)生了，何不坦然自在的面對。擔(dān)心不如寬心，窮緊張不如窮開心。）　　1鑰匙　　一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，他瘦小的身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，大鎖就“啪”地一聲打開了?！　¤F桿奇怪地問：“為什麼我費了那麼大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”　　鑰匙說：“因為我最了解他的心?！薄　。總€人的心，都像上了鎖的大門，任你再粗的鐵棒也撬不開。唯有關(guān)懷，才能把自己變成一只細(xì)膩的鑰匙，進(jìn)入別人的心中，了解別人 用人的八大原則人才是企業(yè)首要和根本的要素。就經(jīng)營而言，無論從哪個角度，人都是第一重要的。企業(yè)之間的差距從根本上說是人的差距。關(guān)于用人，從來就不存在什么一貫的準(zhǔn)則，但優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大都會遵循以下一些共同的原則。其中有些原則可能有老舊之嫌，但仍有必要經(jīng)常老調(diào)重提。 　　原則一：用人唯才。 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復(fù)雜，對各種人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn)。親者而德才兼?zhèn)?，自然最好，但這多不現(xiàn)實，也沒必要。但是如果親而無才者身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你，疏遠(yuǎn)你。有的人對非親非故者身居要職總存有擔(dān)心，總是有些不信任，不放心，這完全沒必要?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標(biāo)挺進(jìn)。多年以前，彼得杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價值觀來維系，請注意他從來沒說要依靠親情來維系。企業(yè)如果連這一點都達(dá)不到，那離現(xiàn)代管理就太遠(yuǎn)了。 　　原則二：能力重于學(xué)歷。 能力比學(xué)歷更重要?，F(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學(xué)士、碩士學(xué)位。應(yīng)該說這本身是一個巨大的社會進(jìn)步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識和涵養(yǎng)，這才是重視學(xué)歷的初衷?，F(xiàn)在許多企業(yè)看來已經(jīng)忘記了這個初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而只是一個相關(guān)條件，相關(guān)度如何對每個人來說也都是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者必須綜合運用背景分析。經(jīng)驗判斷。面試考核等多種手段來對人才的能力、品質(zhì)、性情、學(xué)識等諸多方面做出全面而深刻的評價。 　　原則三：高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則。 公司的人才來源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個途徑。但是任何一個公司，當(dāng)面臨內(nèi)部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。但事實上，公司招聘人才主要是因為他能滿足職位的需要，而不是因為他能帶來新觀念，或者這只在其次。有的公司會說：“可是，我們需要的正是一個能引導(dǎo)我們變革的人！”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。此外至少還有三個理由支持高級人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經(jīng)常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就可以掌握主動權(quán)，擁有更大的選擇余地。另外一點更重要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，他因而更能深刻理解領(lǐng)會公司的核心價值觀，同時因為他長期受公司文化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司的核心價值觀不變。而核心價值觀的延續(xù)性對一個公司來說是 至關(guān)重要的。 如果公司要依靠新人才能帶來新思想，那么公司就應(yīng)該反省的是“為什么公司內(nèi)部人員就不能吸收外面的新思想？”也許是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守，但無論如何這都是一個警兆。內(nèi)部優(yōu)先原則正是企業(yè)對外開放性的一塊試金石，只不過意義與常人理解的正好相反而已。 　　原則四：注重發(fā)揮人才的長處。 企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點。優(yōu)秀的領(lǐng) 導(dǎo)者總是以“他能干什么”為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處，而不是克服其短處。他們總是問“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優(yōu)點的人如果說有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在組織中任用沒有缺點的人的想法，最終造就的只能是一個平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，因為人只能在某一領(lǐng)域達(dá)到卓越，最多也只能在幾個領(lǐng)域達(dá)到卓越。人無完人，特別是強人，總是缺點與優(yōu)點同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理；德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應(yīng)該關(guān)注的應(yīng)該是員工能貢獻(xiàn)什么。過份關(guān)注員工不能做什么，只會打擊員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來。老想克服別人的缺點，組織的目標(biāo)就要受挫。因為在組織內(nèi)部只有成本，成果存在于組織之外。個人有缺點，但是組織卻可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來；一個科技人員，可能很不善于人際應(yīng)酬，把他納入組織當(dāng)中，只要安排適當(dāng)，就可以發(fā)揮他的科技之長，而讓其他擅長交際的人來補其之短，這樣組織就同時擁有科技與交際兩項優(yōu)點了。謹(jǐn)記：成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。 　　原則五：適才原則。 把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷?zhǔn)則。正如管理理論不論先進(jìn)只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不適應(yīng)的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經(jīng)得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄你而去。 　　原則六：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。 良好的人事任命建立在兩個基礎(chǔ)之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致 契合，那么任命一般會成功，否則風(fēng)險極大。因此，對于那些新的重要職位，由于你無從知道其職位要求，最好是把它交給那些你對他們的能力、品質(zhì)都有相當(dāng)了解，已經(jīng)在組織中建立廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來者，首先把他們安排在一個既有職位上，在這個職位上，工作要求已經(jīng)一目了然。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是集中精力把這個職位的要求告訴他，然后看著他施展自己的才能，在他困難的時候給予適當(dāng)?shù)膸椭? 　原則七：招最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作職位上。 幾乎所有的工商管理著作和大多數(shù)公司都認(rèn)為，決定公司現(xiàn)在利潤源的那些業(yè)務(wù)是公司最重要的業(yè)務(wù)。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。原因在于兩個方面。其一，從競爭的層次來看，現(xiàn)有（最終）產(chǎn)品市場的競爭只是競爭的最后一個層次。到了這個階段，競爭規(guī)則已經(jīng)明確，競爭格局也大勢已定，誰勝誰負(fù)，誰多誰少都只在毫厘之間。因此，在最終產(chǎn)品市場上，人才發(fā)揮創(chuàng)造性的空間不是很大，工作的挑戰(zhàn)性已然大大減弱，并不需要最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個劇變的時代，產(chǎn)品生命周期大大縮短，大量產(chǎn)品轉(zhuǎn)瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會枯竭。而同時，產(chǎn)業(yè)的交匯融合與轉(zhuǎn)型正方興未艾，越來越多的行業(yè)從本質(zhì)上難以確切界定。這對大多數(shù)公司是挑戰(zhàn)，也是機遇。公司不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競爭，而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、制定未來產(chǎn)業(yè)規(guī)則方面競爭。無論今天公司控制著什么市場，它都有可能在未來發(fā)生巨變。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。公司不僅要立足現(xiàn)有業(yè)務(wù)，同時還要考慮明天何以為繼。未來不是哪一天突然出現(xiàn)的，未來始于今天，如果公司今天不能保證最出色的人才始終能配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，不能保證他們總是忙于真正具有挑戰(zhàn)性的項目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機，不能保證他們正在開創(chuàng)公司 未來的利潤源，那么，未來就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問題了，而是公司是否有資格參賽的問題了。 　　原則八：正確看待失敗。 如果一項人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先應(yīng)該承認(rèn)這是自己的過錯，責(zé)任不在部下，而在其自身。他應(yīng)該對自己說：“我犯了一個錯，應(yīng)當(dāng)盡快改正，這是我的責(zé)任?！比绻肿锊肯履鞘欠赶碌挠忠粋€錯誤。失敗也是有價值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒能從中吸取教訓(xùn)才真正淪為失敗。領(lǐng)導(dǎo)者在任免的失誤中，至少應(yīng)該更清楚的看到這個職位的具體要求，對員工的能力和品質(zhì)也應(yīng)該有更清楚的認(rèn)識。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能從中學(xué)習(xí)，以提高自己人事能力的話，他將注定要面臨更大的失敗。談判的原則談判前需要了解的原則有以下幾方面：１．認(rèn)同原則談判的第一條原則是認(rèn)同原則。就是在談判中要體現(xiàn)出對對方公司企業(yè)文化價值觀的認(rèn)同，同時盡量讓對方認(rèn)同你的觀點。具體做法有：交往中表現(xiàn)你的理性和職業(yè)化真誠地爭取談判對手的合作與尊敬不要過高地評價和表現(xiàn)你的職權(quán)多表現(xiàn)出你與對方的看法一致多談對方的需要努力幫對方解決問題２．制造競爭原則切勿在沒有選擇余地的情況下談判談判中第二條原則就是制造競爭原則。談判中沒有競爭，只有一個買家，或者只有一個賣家，是很危險的，再加上時間的限制，談判就不容易成功。如果想引導(dǎo)整個談判向你希望的方向發(fā)展，最好引入一些競爭，為自己創(chuàng)造選擇的余地。作為賣主，為你的產(chǎn)品制造競爭，讓買主們互相競爭。作為買主，為你所買的商品制造競爭，讓賣主互相競爭?！景咐浚保梗福澳?，前蘇聯(lián)要舉辦奧運會，有三家公司競爭奧運會轉(zhuǎn)播權(quán)，這三家公司是：美國國家廣播公司、美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司。蘇方第一次開價是兩億一千萬美金。美方的代表非常驚訝，為什么？因為上一屆的奧運會轉(zhuǎn)播權(quán)是兩千一百萬美金，比１９８０年提高了將近十倍，這三家公司都表示不接受。但隨后蘇方在媒體上公布，說現(xiàn)在已經(jīng)有一家我們不愿透露姓名的美國廣播公司與我們簽訂了一個初步協(xié)議，他們要購買我們的轉(zhuǎn)播權(quán)。消息一發(fā)布，這三家廣播公司全都急了，因為畢竟他們還是希望能夠得到該轉(zhuǎn)播權(quán)。于是重新談判。經(jīng)過反復(fù)地討價還價，最終以八千六百萬美元出售了奧運會轉(zhuǎn)播權(quán)。而原本蘇方的目標(biāo)下限是六千萬美金，實際結(jié)果超出了蘇方的目標(biāo)范圍。通過這個例子，可以看出，要制造競爭，給自己留有余地，這樣才會更利于談判的進(jìn)行。３．截止期原則談判的第三條原則是截止期原則。通過前蘇聯(lián)奧運會轉(zhuǎn)播權(quán)的例子，可以看出，轉(zhuǎn)播權(quán)給誰必須很快確定下來，前蘇聯(lián)代表就是很好地利用了截止期限的原則，使談判得以成功。截止期原則的要點：截止期是你自己擬訂的，是靈活的。自問：如果超過截止期會產(chǎn)生什么后果、風(fēng)險？永遠(yuǎn)不要暴露你的截止期。對方表現(xiàn)得再平靜、再冷淡也是有截止期的。決議都是在截止期附近發(fā)生的，要有足夠的耐心?！景咐颗e例說明：如果將談判按照Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ的順序排列，則Ａ是談判的開始日期，要經(jīng)過Ｂ、Ｃ、Ｄ后，到Ｅ才是最后的截止期限。一般對方的讓步發(fā)生在Ｄ到Ｅ之間。在開始階段，大家都是相互試探，態(tài)度都很強硬。往往是Ｄ到Ｅ的這個階段最容易達(dá)成協(xié)議。所以千萬不要把自己的截止期限告訴對方，這是截止期限的原則。４．理解和尊重原則必須體現(xiàn)出對對方的理解和尊重，不要無端猜疑，或者無端地指責(zé)對方，要建立良好的合作關(guān)系。談判協(xié)議的達(dá)成，就意味著雙方合作的開始。理解和尊重原則的要點：針對問題而不針對個人不要胡亂猜疑，指責(zé)對方談?wù)撟约憾皇菍Ψ浇⒑献麝P(guān)系５．讓步原則（１）起初寸步不讓，關(guān)鍵時刻一步到位讓步不能一步到位，而應(yīng)該一步一步地退讓，一次就退到你的目標(biāo)底線，并不一定能得到滿意的談判結(jié)果，那么我們應(yīng)該堅持怎樣的讓步原則呢？談判中不可能從頭至尾一直堅持你自己的觀點，雙方都要讓步，不可能出現(xiàn)不讓步的談判。在商務(wù)社會中，談判是雙方對某一件商品的價格和價值達(dá)成共識的過程。不能只是單純地談價格，還要看產(chǎn)品的價值。（２）分步退讓讓步原則的要點：等額退讓等額退讓就是每次讓步的額度相等?！景咐颗e一個例子，在跳蚤市場上買西裝，小販非常懂得讓步原理，小販說：“這西裝質(zhì)量好，款式漂亮，兩千元一件，打折后一千八。不行，還嫌貴。一千六？一千四最低！”上例中的小販每次讓步的額度都為二百元，這就叫做等額退讓。先高后低退讓先高后低的讓步原則是運用購買心理，先提出一個高要求，然后再報出低要求?！景咐咳缟侠?，買這件西裝，商家要兩千，顧客說不行，再給一個價格，商家又說一千六，顧客說不行，還是太貴，商家說，這樣吧，一千五百八吧！第一次他讓了四百，第二次他只讓了二十塊錢。這就是先高后低的讓步原則，從消費心理上，顧客會認(rèn)為可能真的不能再降了，實際上這就是運用了先高后低的退讓技巧。隨機應(yīng)變退讓隨機應(yīng)變退讓是指退讓沒有規(guī)律可循，而是根據(jù)實際情況隨機進(jìn)退。例如，商家掌握了消費心理，觀察購買者的反應(yīng)，隨機報價。發(fā)現(xiàn)購買者屬于高層消費，他就會報個高價，迎合消費者的心理需求。44 / 4