【正文】 抱著同樣的目的，在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了延長(zhǎng)淘汰車型生命周期的夢(mèng)想，創(chuàng)造了第二個(gè)銷售與利潤(rùn)的“駝峰”。 　　像圖3這樣“扇”型的生命周期曲線又是如何實(shí)現(xiàn)呢?每一個(gè)企業(yè)管理者都希望自己的產(chǎn)品能夠擁有像圖3這樣的生命周期，他們不停地在努力與思考。下面我們就從生命周期的四個(gè)階段逐一加以闡述，探討實(shí)現(xiàn)這一愿望的可行辦法。 　　引入期：醫(yī)藥產(chǎn)品引入期需要高水平的促銷努力，以達(dá)到：(1)告訴醫(yī)生和患者新的和他們所不知道的新產(chǎn)品；(2)引導(dǎo)他們使用該產(chǎn)品；(3)快速建立銷售通路進(jìn)入醫(yī)院及藥店。醫(yī)藥產(chǎn)品的引入期，國(guó)外藥廠多采用先推出或創(chuàng)造一個(gè)概念，然后利用專家的影響、學(xué)術(shù)的支持、媒體的廣告、醫(yī)藥代表的推廣，讓大家接受這一概念，從而接受與這一概念相配套的產(chǎn)品。這樣的例子很多。比如楊森公司的“嗎叮啉”推出了“胃動(dòng)力”，諾華公司的“洛汀新”推出了高血壓的“腎保護(hù)”，拜耳公司的“拜心通控釋片”推出了“T／P”比值的概念，建立起這一概念與產(chǎn)品的必然聯(lián)系，在醫(yī)生和病人接受了這一概念的同時(shí)也接受了這一產(chǎn)品。在這一階段多采用快速掠取戰(zhàn)略，以高價(jià)格和高促銷水平的方式推出新產(chǎn)品。 　　成長(zhǎng)階段：醫(yī)生和病人都已接受公司推出的概念與產(chǎn)品，同時(shí)仿制品也登場(chǎng)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的角色。這一階段的主要標(biāo)志是銷售迅速增加。在成長(zhǎng)階段，公司為了盡可能地維持市場(chǎng)成長(zhǎng)，同時(shí)也要加強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)地位，通常采用如下?tīng)I(yíng)銷戰(zhàn)略：(1)進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，如“尼莫地平輸液”由原來(lái)的原發(fā)性蛛網(wǎng)膜下腔出血的細(xì)分市場(chǎng)到外傷性蛛網(wǎng)膜下腔出血這一細(xì)分市場(chǎng)。(2)公司進(jìn)入新的分銷渠道，如從醫(yī)院處方藥銷售到藥店的非處方藥銷售，史克公司的“泰胃美”就是其中之一。(3)公司的廣告目標(biāo)從產(chǎn)品的知名度、概念的推廣建立轉(zhuǎn)移到說(shuō)服醫(yī)生開處方及患者主動(dòng)買藥上來(lái)。(4)公司銷售讓利與價(jià)格調(diào)整以吸引更多的使用者。(5)產(chǎn)品的包裝與劑型的改進(jìn)，如“雙黃連口服液”由100ml大瓶裝改為10ml 每支的小包裝?！　?　　成熟階段：產(chǎn)品的銷售成長(zhǎng)率達(dá)到某一點(diǎn)后將放慢步伐，進(jìn)入相對(duì)的成熟階段。它分為：成長(zhǎng)中的成熟、穩(wěn)定中的成熟、衰退中的成熟三個(gè)階段。由于銷售成長(zhǎng)的減緩，使整個(gè)行業(yè)中的生產(chǎn)能力過(guò)剩，從而使競(jìng)爭(zhēng)加劇，如“雙黃連口服液”全國(guó)有近70個(gè)廠家進(jìn)行生產(chǎn)，由于競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)重，許多公司在感到已無(wú)能為力時(shí)，他們就會(huì)放棄這些成熟產(chǎn)品而去發(fā)展新產(chǎn)品，而這是一種忽視新產(chǎn)品的低成功率和老產(chǎn)品仍有高潛力的做法。在這個(gè)階段應(yīng)該有系統(tǒng)地考慮市場(chǎng)、產(chǎn)品和營(yíng)銷組合的改進(jìn)戰(zhàn)略。 　　1．市場(chǎng)改進(jìn)戰(zhàn)略。公司可以通過(guò)三個(gè)方法來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品的使用人數(shù)。(1)轉(zhuǎn)變非使用人，不斷地說(shuō)服醫(yī)生和病人使用該產(chǎn)品。(2)進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。(3)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。在市場(chǎng)改進(jìn)戰(zhàn)略中,“地奧心血康”在成熟階段采用進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)向心臟保健OTC藥品方向進(jìn)軍，使1998年的銷售額比1997年銷售額同期比又上了一個(gè)新臺(tái)階，是一個(gè)銷售10年而不衰的國(guó)產(chǎn)典型產(chǎn)品。抗高血壓藥“洛活喜”在中國(guó)市場(chǎng)自1996年開始成功地使用了轉(zhuǎn)變非使用人戰(zhàn)略和爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客戰(zhàn)略的兩種戰(zhàn)略方法，配合大力促銷手段，成為目前在中國(guó)市場(chǎng)上抗高血壓藥中鈣離子拮抗劑的第一品牌。 　　2．產(chǎn)品改進(jìn)戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)如圖3那樣“扇”型產(chǎn)品生命周期曲線的關(guān)鍵在于產(chǎn)品改革戰(zhàn)略。可以通過(guò)改進(jìn)該產(chǎn)品的特征，使其能吸引新用戶或增加現(xiàn)行用戶的使用量，從而改善銷售，這相當(dāng)于將一產(chǎn)品稍作改動(dòng)后再次推出，產(chǎn)品的再次推出可采用如下幾種戰(zhàn)略形式： 　　(1）質(zhì)量的改進(jìn)戰(zhàn)略：目的注重于增加產(chǎn)品本身的功能特性，比如安全性、可靠性、口感等，常用“更強(qiáng)”、“更大”、“更好”等術(shù)語(yǔ)進(jìn)行廣告宣傳，就像國(guó)外“青霉素”從需要作皮試到不需要作皮試，安全性更高。某藥廠提出他們的“雙黃連口服液”改進(jìn)質(zhì)量后口感更好，兒童易接受。 　　(2)特點(diǎn)改進(jìn)戰(zhàn)略：目的注重于增加產(chǎn)品的新特點(diǎn)，擴(kuò)大產(chǎn)品的新適應(yīng)癥、新理論以及安全性，從而使這一成熟的老產(chǎn)品又以新的面孔推向市場(chǎng)，注入了新的活力。成功的典范有百年老藥“阿斯匹林”，發(fā)明時(shí)作為解熱鎮(zhèn)痛藥，但多年后解熱鎮(zhèn)痛藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)峻，市場(chǎng)份額被“非阿斯匹林類解熱鎮(zhèn)痛藥”搶占，就在這一關(guān)鍵時(shí)刻通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)小劑量“阿斯匹林”可以抑制血小板凝集，可以用來(lái)預(yù)防冠心病與心肌梗塞，從而成功地進(jìn)入了這一新的細(xì)分市場(chǎng)。目前小劑量的“阿斯匹林”又成功地進(jìn)入了癌癥預(yù)防藥市場(chǎng)，使“阿斯匹林”的生命不斷延長(zhǎng)。另一個(gè)成功的例子是鈣離子拮抗劑“硝苯地平”，1968年發(fā)明時(shí)是作為治療冠心病的藥物，銷售了16年后在1984年研究發(fā)現(xiàn)它在擴(kuò)張?zhí)幹苎苤委煾哐獕褐行Ч黠@，從而進(jìn)入了高血壓這一巨大的市場(chǎng)，產(chǎn)品生命得到延續(xù)。還有一個(gè)例子就是目前大家討論最多的美國(guó)輝瑞公司的“偉哥”，它是研制做冠心病用藥的，在臨床試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)療效不佳，公司即對(duì)這一產(chǎn)品宣布死刑。對(duì)于這一產(chǎn)品來(lái)說(shuō)意味著未上市就結(jié)束了生命周期，而就在這時(shí)發(fā)現(xiàn)了它的一個(gè)新的特征就是治療勃起功能異常，從而使這一產(chǎn)品起死回生、創(chuàng)造目前醫(yī)藥史上的銷售奇跡。還有楊森公司推出的“復(fù)方達(dá)克寧”即在原有的“達(dá)克寧”基礎(chǔ)上增加了抗炎的特點(diǎn)。史克公司推出“康必得”治療重感冒，主要目的也不外乎鞏固和促進(jìn)康泰克在感冒市場(chǎng)的地位，延長(zhǎng)其生命周期。通過(guò)產(chǎn)品特點(diǎn)改進(jìn)有以下優(yōu)點(diǎn)： 　　 。 　　 b．新特點(diǎn)能迅速被采用。而且研究費(fèi)用非常少。 　　 c．新特點(diǎn)能夠贏得某些細(xì)分市場(chǎng)的忠誠(chéng)。 　　 d．新特點(diǎn)能夠給公司帶來(lái)免費(fèi)的公眾化宣傳。 　　 。 　　(3)劑型及包裝改進(jìn)戰(zhàn)略：目的注重于使每個(gè)廠家可以獲得一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)個(gè)性，以獲得忠誠(chéng)度，改進(jìn)后增加療效或使用方便。這種例子在醫(yī)藥界很多。比如“硝苯地平”由普通片劑1日3—4次，到緩釋劑1日2次，以及目前的控釋片1日1次不斷地在發(fā)展。阿斯特拉公司的“博利康尼”由片劑到噴霧劑型，我國(guó)的中藥由原來(lái)的湯劑到目前的膠囊劑、微丸劑，某公司的風(fēng)濕液由100ml裝改為10ml x 6支禮品裝，都是采用了這一戰(zhàn)略成功的實(shí)例?！?　　3．營(yíng)銷組合改進(jìn)戰(zhàn)略。對(duì)于成熟產(chǎn)品的營(yíng)銷組合，產(chǎn)品的管理者應(yīng)該努力通過(guò)改進(jìn)營(yíng)銷組合的一個(gè)或幾個(gè)要素刺激銷售，在尋找刺激成熟產(chǎn)品銷售的方法中應(yīng)對(duì)營(yíng)銷組合中的非產(chǎn)品因素進(jìn)行考慮、發(fā)問(wèn)、尋找答案。關(guān)鍵點(diǎn)為：價(jià)格、分銷、　廣告、銷售促進(jìn)、人員推銷服務(wù)，考慮如何對(duì)他們進(jìn)行合理有效地調(diào)整、利用。楊森公司的“達(dá)克寧”、史克公司的“康泰克”在中國(guó)大陸成功分銷渠道的建立發(fā)展及通路的疏通、細(xì)化，使你發(fā)現(xiàn)在城市市場(chǎng)飽和后，偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村市場(chǎng)隨處可以見(jiàn)到楊森、史克的產(chǎn)品。這就是這兩家公司成功使用營(yíng)銷組合改進(jìn)分銷渠道戰(zhàn)略的勝利。 　　通過(guò)上述成熟期戰(zhàn)略的綜合使用可以使你的產(chǎn)品能盡量延長(zhǎng)生命周期，推遲衰退階段的到來(lái)，為你創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。 　　衰退階段：大多數(shù)產(chǎn)品形式和品牌最終會(huì)衰退，市場(chǎng)份額降低、銷售額降低、利潤(rùn)降低，就像復(fù)方降壓片、人用四環(huán)素、土霉素、鏈霉素、腦組織液等。銷售衰退的原因很多，包括技術(shù)的進(jìn)步，新產(chǎn)品的代替，消費(fèi)者用藥習(xí)慣的改變，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，治療作用不佳，產(chǎn)品的副作用被發(fā)現(xiàn)或認(rèn)知、重視等。是不是所有進(jìn)人衰退階段的產(chǎn)品都是應(yīng)該壽終正寢了呢?當(dāng)然不是。然而可惜的是大多數(shù)的公司尚未能制訂出一種周密思考的政策，以評(píng)估處理它們已經(jīng)老化的產(chǎn)品，相反感情起了很大的作用。 　　在衰退期應(yīng)采用什么樣營(yíng)銷戰(zhàn)略呢?我想首先應(yīng)該建立辨認(rèn)疲軟產(chǎn)品的制度，對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行綜合評(píng)估然后確定營(yíng)銷戰(zhàn)略。該項(xiàng)戰(zhàn)略包括逐步淘汰疲軟項(xiàng)目，逐步淘汰無(wú)利潤(rùn)的分銷網(wǎng)點(diǎn)，降低價(jià)格，減少促銷費(fèi)用，研究是否有新的生命點(diǎn)——新適應(yīng)癥，新的細(xì)分市場(chǎng)。 　　產(chǎn)品生命周期是一個(gè)由營(yíng)銷活動(dòng)來(lái)決定的因變量，而不是一個(gè)要公司營(yíng)銷方案適應(yīng)它的自變量，也就是說(shuō)產(chǎn)品的生命周期不像人那樣遵循一個(gè)自然和必然的周期發(fā)展規(guī)律，而是公司選擇營(yíng)銷戰(zhàn)略的結(jié)果，不是一個(gè)起因。因此如果一個(gè)品牌銷售在衰退，管理者不應(yīng)該斷定該產(chǎn)品必然進(jìn)人它生命周期的衰退階段，而應(yīng)該審查企業(yè)將能采用的刺激銷售的全部辦法，修改顧客組合、定位及營(yíng)銷組合，只有當(dāng)管理者驗(yàn)明可能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都無(wú)希望時(shí)，才能得出該產(chǎn)品已進(jìn)入它生命周期衰退階段的結(jié)論，然后再根據(jù)這一結(jié)論決定下一步的戰(zhàn)略行動(dòng)。品牌決策品牌是一種名稱、術(shù)語(yǔ)、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合運(yùn)用，其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開來(lái)。開發(fā)一個(gè)有品牌的產(chǎn)品需要大量的長(zhǎng)期投資，特別是用在廣告、促銷和包裝上。品牌的要點(diǎn)是銷售者向購(gòu)買者長(zhǎng)期提供的一組特定的特色、利益和服務(wù)。最好的品牌傳達(dá)了質(zhì)量的保證。1． 品牌的含義一個(gè)品牌能表達(dá)六層意義：l 屬性：一個(gè)品牌首先給人帶來(lái)特有的屬性。例如奔馳汽車表現(xiàn)出昂貴、優(yōu)良制造、工藝精良、耐用、極高的聲譽(yù)、高的再出售價(jià)格、快捷等。公司可以利用這些屬性的一個(gè)或幾個(gè)做廣告宣傳。l 利益：客戶最終購(gòu)買的是利益，所以屬性需要轉(zhuǎn)化成具體的功能和利益。奔馳汽車昂貴的屬性體現(xiàn)了購(gòu)買者的財(cái)富、身份和地位。l 價(jià)值：品牌體現(xiàn)了廠家的價(jià)值感。例如奔馳汽車體現(xiàn)了高性能、安全和威信等。該品牌營(yíng)銷者必須推測(cè)出在尋找這些價(jià)值的特定購(gòu)買群體。l 文化：品牌附加和象征樂(lè)公司的文化。奔馳汽車表現(xiàn)了有組織、有效率、高質(zhì)量的德國(guó)文化。l 個(gè)性：品牌代表了公司的個(gè)性。l 使用者：品牌還體現(xiàn)了購(gòu)買或使用這種產(chǎn)品的是哪一類消費(fèi)者。一個(gè)品牌最持久的含義應(yīng)該是它的價(jià)值、文化和個(gè)性。2． 品牌的忠誠(chéng)度各種品牌在市場(chǎng)上的力量和價(jià)值各不相同，這表現(xiàn)在購(gòu)買者對(duì)品牌所表現(xiàn)出來(lái)的忠誠(chéng)度上。以對(duì)品牌的忠誠(chéng)度為標(biāo)準(zhǔn)，可將客戶分為五種類型：l 客戶會(huì)轉(zhuǎn)換品牌，特別是由于價(jià)格的原因。無(wú)品牌忠誠(chéng)。l 客戶是滿意的，沒(méi)有理由轉(zhuǎn)換品牌。l 客戶是滿意的，并不會(huì)因?yàn)閮r(jià)格而轉(zhuǎn)換品牌。l 客戶認(rèn)識(shí)到品牌的價(jià)值并給予相當(dāng)?shù)闹匾?。l 客戶愿為該品牌做貢獻(xiàn)。高的品牌忠誠(chéng)度可為公司提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：由于其高水平的品牌知名度和忠誠(chéng)度，公司營(yíng)銷成本減少了；由于客戶希望分銷商和零售商經(jīng)營(yíng)這些品牌，這加強(qiáng)了公司對(duì)他們的討價(jià)還價(jià)的能力；由于該品牌有極高的認(rèn)知質(zhì)量，公司可比競(jìng)爭(zhēng)者賣更高的價(jià)格；由于該品牌的信譽(yù)度高，公司更容易開展品牌拓展；在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，品牌給公司提供了保護(hù)作用。品牌需要仔細(xì)地管理，以致不使它的價(jià)值降低。隨著時(shí)間的推移，品牌需要不斷維持或改進(jìn)，包括知名度、品牌認(rèn)知質(zhì)量和功能、積極的品牌聯(lián)合等等。這些都要求不斷地研究和開發(fā)投資、有技巧的廣告、出色的促銷活動(dòng)和客戶服務(wù)。閱讀材料 全方位品牌管理隨著技術(shù)的進(jìn)步，競(jìng)爭(zhēng)的加劇和客戶偏好的變化，傳統(tǒng)的品牌正受到來(lái)自各方的沖擊。 成本在攀升，而客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度卻在削弱。同時(shí)部分零售商已經(jīng)開始利用自有品牌與傳統(tǒng)品牌競(jìng)爭(zhēng)以獲取其獨(dú)特的市場(chǎng)效益。一些觀察家甚至預(yù)測(cè)傳統(tǒng)品牌即將沒(méi)落。然而，品牌并不會(huì)消失，所改變的只是有關(guān)品牌的概念及管理模式。 品牌決不只是一個(gè)產(chǎn)品上的標(biāo)記。成績(jī)驕人的品牌都是精心設(shè)計(jì)的商業(yè)系統(tǒng)，其范圍從最初的原材料的選擇一直延伸至最終的用戶服務(wù)。客戶購(gòu)買的不但是產(chǎn)品本身，而是一個(gè)完整的體系。所以，當(dāng)品牌成為一個(gè)完整的商業(yè)系統(tǒng)，品牌管理就不能僅僅由營(yíng)銷部門獨(dú)立擔(dān)當(dāng)。品牌的管理需要在價(jià)值鏈的每一環(huán)做出決策和行動(dòng)，因此涉及各職能部門并貫穿整個(gè)商業(yè)流程，成為公司整體戰(zhàn)略的核心，這種新的管理方法稱之為“全方位品牌管理”。全方位品牌管理可以有多種形式：1． 在某些情況下，品牌管理不僅包括產(chǎn)品本身還涉及整個(gè)輔助系統(tǒng)。例如，LEXUS 和 INFINITI 一類的高檔品牌，通用電器等中檔品牌，都在有關(guān)客戶服務(wù)的信息系統(tǒng)中作了大量投資，以完善主要產(chǎn)品的營(yíng)銷系統(tǒng)。2． 在另一些情況之下，像Gillette和Levi’s這樣經(jīng)過(guò)千錘百煉的知名品牌，則成功地把同一品牌擴(kuò)展到許多相關(guān)產(chǎn)品，使品牌所有者在材料更新，營(yíng)銷投入和廣告促銷上成效更為顯著。3． 品牌也有可能就是整個(gè)零售系統(tǒng)本身。例如，The Body Shop從進(jìn)貨，加工到出售（別具特色的The Body Shop），每一過(guò)程對(duì)產(chǎn)品本身及公司形象都同等重要。無(wú)論何種形式的全方位品牌管理，都有兩個(gè)基本要素。首先，要支持一個(gè)成功的品牌，就必須加重資金和其他資源的投入，使投資力度與重點(diǎn)相得益彰。僅僅增加廣告預(yù)算是不夠的，經(jīng)營(yíng)者必須大量投入廣泛的資源。例如，利用特有的研究方法分析消費(fèi)趨勢(shì)，通過(guò)制造和輔助交互網(wǎng)絡(luò)提供低成本優(yōu)質(zhì)零售服務(wù)，配置零售商信息處理系統(tǒng)以降低存貨成本，以及透過(guò)新產(chǎn)品研制加強(qiáng)產(chǎn)品更新進(jìn)程。但是，全方位品牌管理者切記，上述種種投資所換來(lái)的只是一張“入場(chǎng)券”，表示你有資格參加這場(chǎng)競(jìng)賽。但靠源源不斷的資金投入難以在品牌戰(zhàn)中取勝。企業(yè)應(yīng)該集中力量從事以下三種具有高杠桿效益的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)：1．增強(qiáng)相關(guān)品牌系列效應(yīng)大規(guī)模創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢(shì)的訣竅在于分散品牌系列的投資和開拓各種定價(jià)及銷售渠道組合的戰(zhàn)略性投資。因此，全方位品牌管理者不能只關(guān)注單一品牌，而必須注重同一系列品牌之間的相互關(guān)聯(lián)及影響。以法國(guó)化妝品歐萊雅（L’Oreal）為例，歐萊雅很早就意識(shí)到新品牌在競(jìng)爭(zhēng)中需要大量研發(fā)資金的投入。在五年的時(shí)間里，該公司的研發(fā)預(yù)算增加了一倍。此舉產(chǎn)生了一項(xiàng)重大的產(chǎn)品變革 —— 全新的歐萊雅“抗衰老復(fù)合物”。因?yàn)楫a(chǎn)品可以減緩皺紋形成和擴(kuò)張，所以被認(rèn)為是護(hù)膚品的一項(xiàng)突破。歐萊雅之所以能承受大幅上升的研發(fā)費(fèi)用，完全是因?yàn)樗軌虬奄M(fèi)用分?jǐn)偟秸麄€(gè)產(chǎn)品系列中不同價(jià)位、不同市場(chǎng)的各種品牌上。歐萊雅首先用Lane品牌把抗衰老復(fù)合物引進(jìn)市場(chǎng)，隨即將其轉(zhuǎn)入Vichy系列，最后納入Plenitude廣闊的分銷網(wǎng)絡(luò)。這一創(chuàng)新因而取得極大成功。換作單一品牌的話，就不可能產(chǎn)生這種相關(guān)的效應(yīng)。所謂“相關(guān)品牌”的關(guān)鍵是其相關(guān)性。如果只把一些毫無(wú)關(guān)聯(lián)的品牌拼湊起來(lái)進(jìn)行管理，不但無(wú)濟(jì)于事，更會(huì)增加操作成本，打散業(yè)務(wù)流程甚至造成資源的重復(fù)組合配置。在考慮那些品牌能起到提高公司品牌系列的價(jià)值時(shí)，品牌管理者必須從兩個(gè)方面衡量現(xiàn)有品牌是否與企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)相吻合，以及是否有創(chuàng)造價(jià)值的潛力。用這種方式把品牌按投資優(yōu)先級(jí)別劃分：從優(yōu)勢(shì)吻合、創(chuàng)造價(jià)值高，到優(yōu)勢(shì)不吻合、創(chuàng)造價(jià)值低。2．利用創(chuàng)新加強(qiáng)品牌組合正如歐萊雅的經(jīng)驗(yàn)所示，企業(yè)創(chuàng)新日趨重要，而且在各種收購(gòu)、利潤(rùn)拓展等形式中占主導(dǎo)地位。企業(yè)花在零售商和消費(fèi)者方面的費(fèi)用已不堪負(fù)擔(dān)。而且，消費(fèi)者與日俱增的要求不易滿足，有時(shí)候更難以捉摸，搖旗吶喊式的品牌管理已不