【正文】 其充分利用企業(yè)的剩余資源，既包括有形資源（生產(chǎn)能力、營(yíng)銷(xiāo)、分配與服務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新系統(tǒng)等），也包括無(wú)形資源（商標(biāo)、企業(yè)商譽(yù)、管理技巧、技術(shù)知識(shí)等）。 下面將以格蘭仕為例，說(shuō)明企業(yè)的知識(shí)及能力與企業(yè)外在表現(xiàn)的關(guān)系，得出知識(shí)及能力的演化決定了企業(yè)的外在表現(xiàn)是專(zhuān)業(yè)化還是多元化。 格蘭仕的成長(zhǎng)與業(yè)績(jī)，與其制定的富有個(gè)性化的戰(zhàn)略，并堅(jiān)持不懈地實(shí)施其戰(zhàn)略密切相關(guān)，或者可以說(shuō)，格蘭仕的成功主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運(yùn)作。 （1）創(chuàng)業(yè)階段：1979年—1992年初，格蘭化主要從屬于輕紡行業(yè)，其經(jīng)營(yíng)范圍具有明顯的前向一體化。由此可判斷，格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實(shí)施方面有一定的經(jīng)驗(yàn)和能力。這個(gè)階段的產(chǎn)品主要是供外貿(mào)公司出口，具產(chǎn)品的加工和生產(chǎn)大多是以合資經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行，這表明，格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就注重利用外部資源，善于與他人合作，通過(guò)內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 （2）轉(zhuǎn)向階段的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。1992年9月，格蘭化引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線(xiàn)，毅然向微波爐行業(yè)進(jìn)軍，并將從事羽絨服生產(chǎn)十幾年來(lái)的積累全部投入微波爐項(xiàng)目。這個(gè)階段的格蘭仕總體戰(zhàn)略是以集中一點(diǎn)為核心的，但其集中一點(diǎn)戰(zhàn)略有自身的特點(diǎn)，即在戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移的背景下的集中一點(diǎn)，這與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略有較大的不同：前者是將原有行業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的“某點(diǎn)”，從原有行業(yè)中撤離出來(lái)，集中全部資源來(lái)經(jīng)營(yíng)這個(gè)新的“點(diǎn)”；后者是在創(chuàng)業(yè)之初就集中全部資源攻其一點(diǎn)，沒(méi)有行業(yè)轉(zhuǎn)移問(wèn)題。從這個(gè)角度來(lái)看，格蘭仕的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的困難度要大，這是因?yàn)閺脑行袠I(yè)撤出并不是短時(shí)間能完成的，再加上原有行業(yè)與新選擇的微波爐行業(yè)兩者的相關(guān)程度極低（可以說(shuō)是無(wú)相關(guān)的），經(jīng)營(yíng)資源的轉(zhuǎn)移量小且效率低。因此，格蘭仕集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的成功是一個(gè)很值得探討的問(wèn)題。 這個(gè)階段的起點(diǎn)——1993年，格蘭仕集團(tuán)的產(chǎn)品銷(xiāo)售額中，微波爐所占的份額不超過(guò)10%，在其后的過(guò)程中，格蘭仕集團(tuán)不斷從輕紡行業(yè)中撤出，利用積累的資金不斷地?cái)U(kuò)大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，到這個(gè)階段的終點(diǎn)——1997年底，格蘭仕成功地從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)型為以家電業(yè)為主。 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的要點(diǎn)是選擇一個(gè)較合適的“點(diǎn)”，集中全部或幾乎全部的經(jīng)營(yíng)資源把這個(gè)“點(diǎn)”做精、做深、做透、做大，并建立進(jìn)入壁壘，使競(jìng)爭(zhēng)者不斷退出（主動(dòng)或被動(dòng)），潛在競(jìng)爭(zhēng)者不敢冒然進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 格蘭仕集團(tuán)于1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營(yíng)“點(diǎn)”是合適的：第一，中國(guó)微波爐市場(chǎng)處在發(fā)育的初期，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距很大，因此，其市場(chǎng)前景看好，市場(chǎng)潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬(wàn)臺(tái)以下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國(guó)品牌的產(chǎn)品在市場(chǎng)上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷(xiāo)售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地——廣東順德是中國(guó)著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應(yīng)及其他相關(guān)技術(shù)和服務(wù)較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項(xiàng)較為成熟的技術(shù)。 不僅如此，格蘭仕集團(tuán)在其后的經(jīng)營(yíng)中，始終堅(jiān)持集中一點(diǎn)毫不動(dòng)搖。格蘭仕集團(tuán)不僅將輕紡行業(yè)10多年的經(jīng)營(yíng)積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產(chǎn)與銷(xiāo)售上，而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而導(dǎo)致格蘭仕集團(tuán)的微波爐產(chǎn)銷(xiāo)售量以驚人的速度增長(zhǎng)，從1993年的試產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)到1997年的近200萬(wàn)臺(tái)。 建立進(jìn)入壁壘是集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。格蘭仕集團(tuán)在這方面的表現(xiàn)也是突出的。主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)和專(zhuān)有技術(shù)。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，向中市場(chǎng)推出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。1996年8月和1997年10月在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價(jià)格，其成效非常明顯：首先，使不少競(jìng)爭(zhēng)者退出微波爐行業(yè)；其次，擴(kuò)大了中國(guó)微波爐市場(chǎng)的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場(chǎng)占有率。第三，關(guān)鍵元器件的開(kāi)發(fā)，在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開(kāi)始利用自己的技術(shù)力量開(kāi)發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進(jìn)一步降低總制造成本。 （3）新階段的多元化與國(guó)際化戰(zhàn)略。1998年開(kāi)始的格蘭仕集團(tuán)發(fā)展的新階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)在多地化與國(guó)際化。 多元化是在小家電行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的，除微波爐外，格蘭仕集團(tuán)向市場(chǎng)推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。這個(gè)階段的多元化經(jīng)營(yíng)有如下特點(diǎn)：第一，以獲取范圍經(jīng)濟(jì)效益、提升企業(yè)戰(zhàn)略能力為目標(biāo)；第二，產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)尤其是銷(xiāo)售存在高度的相關(guān)性；第三，在初步形成亞核心能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；第四，以?xún)?nèi)部開(kāi)發(fā)為主的戰(zhàn)略途徑；第五，工業(yè)先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型的戰(zhàn)略模式。 國(guó)際化是指格蘭仕集團(tuán)不僅引進(jìn)并集成了世界各國(guó)的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，而且還表現(xiàn)在市場(chǎng)的國(guó)際化、研發(fā)的國(guó)際化及人才的國(guó)際化上。 四、結(jié)束語(yǔ) 綜上所述，作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)形式，多元化與專(zhuān)業(yè)化本身并沒(méi)有明確的分界，它們都是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一種試錯(cuò)的過(guò)程，是一種干中學(xué)的過(guò)程，多元化也好，專(zhuān)業(yè)化也好，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)在知識(shí)及能力演化的一種外在表現(xiàn)，究其本質(zhì)是沒(méi)有分野的，但是，在實(shí)踐中，企業(yè)總是根據(jù)自己的知識(shí)及能力狀況選擇一種適合自己成長(zhǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，卻從沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)試圖將多元化與專(zhuān)業(yè)化聯(lián)系起來(lái)的，總認(rèn)為多元化與專(zhuān)業(yè)化無(wú)法并存。由于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的存在，企業(yè)的知識(shí)及能力總是處于不斷演化之中，因此，作為企業(yè)知識(shí)及能力的外在表現(xiàn)形式多元化與專(zhuān)業(yè)化必定也始終不斷變化，企業(yè)不可能將多元化或?qū)I(yè)化作為自己永恒不變的發(fā)展模式。既然多元化與專(zhuān)業(yè)化的轉(zhuǎn)化的內(nèi)在本質(zhì)是企業(yè)的知識(shí)演化及動(dòng)態(tài)能力，那么對(duì)于專(zhuān)業(yè)化與多元化能否形成一個(gè)基于知識(shí)演化與動(dòng)態(tài)能力觀(guān)念統(tǒng)一呢？這也許正是以后關(guān)于多元化與專(zhuān)業(yè)化的研究方向。 注 釋 [1] 管益忻、韓繼志 . 論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專(zhuān)業(yè)化之關(guān)系[J] . 中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì) . 1999. 3 【參考文獻(xiàn)】 徐康寧 . 現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[M] . 南京大學(xué)出版社 . 2001 管益忻、韓繼志 . 論企業(yè)戰(zhàn) 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