【正文】 分析 1．神龍公司為增強市場競爭力，必須打通生產線，形成大批量生產能力，調整產品結構，進一步提高產品性能，這就需要在開發(fā)、生產等方面進行投資、改造。 2．促進股東方良好合作。 中方股東在人力、資金等方面一直全力支持神龍公司，但是，由于多方面原因，中法雙方股東的合作關系不是很和諧，在經營觀念、管理方式、解決問題思路、協(xié)調利益等方面存在較大差異。如何理順上述關系，形成良好的合作氛圍，最終形成有效的合力是張士端總經理需要認真思考的問題之一。 問題的核心是中法雙方能否在對神龍公司盡快發(fā)展的問題上進行廣泛的溝通，達成共識。只有利益上的一致性，才能從根本上解決合作中存在的問題。中方應對此采取積極、開放、有理有節(jié)的態(tài)度與法方全面合作，爭取法方在資金、技術轉讓、外籍人員工資、KD件價格、設備采購、備件出口、新產品開發(fā)等直接與富康轎車競爭力和神龍公司利益關聯(lián)的問題上作出讓步，為神龍公司長遠發(fā)展打好基礎。 (三)市場定位分析 STP是英文Segmentation、Target Market、Positioning三個營銷術語的首字組合，即“市場細分、目標市場、定位”，是對企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的分析框架。 市場細分是企業(yè)通過市場調研，利用消費者需求和偏好差異把某一產品市場劃分為具有不同需求層次的子市場的分類過程，每一個子市場由具有相似消費偏好的顧客群體組成。市場細分是目標市場選擇的基礎和前提。通過市場細分，營銷者可以詳細了解市場結構，從而了解市場規(guī)模和本企業(yè)可能的市場營銷機會，系統(tǒng)考慮每一個子市場的容量大小、需求被滿足的水平、競爭者活動等有關情況。對全球市場而言，STP分析的結果是：不同國家的消費者對消費多樣化的追求日益增強，消費需求全球市場具有相似性，由此形成一系列生產、經營模式，“平臺”化產品開發(fā)戰(zhàn)略就是其中一例，在信息時代構筑新型的經營模式是經濟全球化、技術創(chuàng)新化、市場區(qū)域化、人員國際化的要求。 (四)市場競爭分析 SWOT分析是對企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)、威脅(Threat)這四方面的情況進行分析，對企業(yè)在市場競爭中所處位置作出判斷。邁克爾波特則認為同業(yè)競爭對手、市場新的進入者、供應商和消費者的討價能力、產品的替代品是企業(yè)面臨的5種競爭壓力。我們結合上述分析手段對神龍公司的企業(yè)優(yōu)勢、劣勢以及外部市場環(huán)境中存在的機會和威脅進行綜合分析判斷。 1．企業(yè)的優(yōu)勢(Strength) (1)市場進入能力。 (2)產品技術能力。神龍公司利用東風汽車公司多年來與雪鐵龍汽車公司在新車型開發(fā)過程中積累的經驗，將有關人員吸引到神龍公司，逐步掌握轎車開發(fā)技術，并結合企業(yè)已掌握的轎車生產組織、零部件采購供應等經驗和整車制造技術，真正成為能夠根據市場需求開發(fā)轎車的制造商，縮短新產品開發(fā)周期，降低開發(fā)成本，促進產品結構調整，適應市場競爭需要。(3)質量管理能力。 (4)成本控制能力。國產化的提高，為富康轎車成本持續(xù)下降奠定了基礎，增強了產品市場競爭力。當然，零部件降價將影響零部件生產企業(yè)的經濟效益。如果上述企業(yè)愿意與神龍公司同舟共濟，短期利益的損失將可能換來長期的利益，否則，神龍公司在未來零部件體系規(guī)劃上將作出調整。神龍公司必須爭取在零部件價格上有較大的發(fā)言權，這方面，尤其要贏得法方的全力支持。 (5)服務響應能力。神龍公司擴大了企業(yè)服務體系覆蓋面，增強了對客戶提出服務要求的快速反應能力。神龍公司售后服務質量應不斷提高，通過更加全面的標準化培訓培養(yǎng)服務人員具備更快的故障分析能力和維修技能。 (6)具備規(guī)模化轎車生產能力和管理大型汽車公司經驗，以及優(yōu)秀的企業(yè)家和高素質的員工隊伍。企業(yè)的發(fā)展需要“硬件”的支撐和“軟件”的集成，神龍公司擁有中國汽車行業(yè)的寶貴資源。如何配置資源，關鍵在管理者的市場意識和管理能力。 2．企業(yè)的劣勢(Weakness) (1)市場占有率低。神龍轎車項目技術起點高、建設周期長、投資巨大、投產時間較晚，已錯過90年代初期汽車賣方市場的黃金時期。神龍公司目前剛具備規(guī)模化生產能力，但1996年產品市場占有率僅為1．8％，在市場競爭中處于劣勢。 (2)債務負擔沉重。企業(yè)資產負債率達到85％以上。2000—2005年，神龍公司每年需償還銀行貸款本息20億元，存在潛在的債務危機。 (3)市場營銷體系有待完善。神龍公司目前已在國內大中城市建立了比較完備的市場營銷體系，但與競爭對手相比還存在比較明顯的劣勢。富康系列轎車市場主要在東南沿海發(fā)達地區(qū)的大中城市，主要面向私人消費、出租車市場，銷售渠道和網點仍較少，售后服務體系覆蓋面不寬，配件價格較高。 (4)新產品開發(fā)能力尚待加強。 (5)人員觀念應轉變。 (6)地理位置局限性。武漢、襄樊兩地相距400公里，道路條件一般，對神龍公司物流管理、成本控制、生產效率提高不利。神龍公司地處中部地區(qū)，經濟環(huán)境一般，信息量等方面與東南地區(qū)相比不具備優(yōu)勢。 3．企業(yè)面臨的機會(Opponunity) (1)未來十年，中國轎車市場將繼續(xù)保持快速增長的態(tài)勢。轎車市場增長的動力來自私人轎車購買力和政府支持轎車消費的政策。富康系列轎車主要針對私人用車市場和出租車市場，車型、產品技術和市場價格定位在這一細分市場，富康轎車銷售量近年的快速增長說明消費者對其有良好的評價。 (2)神龍公司正積極爭取法國雪鐵龍汽車公司將其納入全球市場戰(zhàn)略中，這樣，雪鐵龍汽車公司對神龍公司的支持將是全方位的。 (3)環(huán)保、節(jié)能等政策法規(guī)的實施。富康轎車技術水平在國內居于領先地位，但技術的先進性沒有有效提升產品市場需求，一個重要的原因是我國環(huán)境保護、節(jié)能降耗方面的法規(guī)標準與國外相關法規(guī)要求相比明顯偏低，法規(guī)對應用新技術的推動作用影響力較小。但是，這種現(xiàn)象今后將根本逆轉。為保證經濟的可持續(xù)發(fā)展和改善居住環(huán)境，促進技術進步和淘汰落后產品，國家即將制訂和出臺一系列涉及環(huán)境保護、資源保護、合理開發(fā)資源、降低污染等方面的政策法規(guī)，對神龍公司的長遠發(fā)展和增強富康轎車市場競爭力非常有利。 4．企業(yè)面對的威脅(Threat) (1)消費政策傾向。由于富康轎車主要針對私人市場，消費環(huán)境的改善和鼓勵消費政策的出臺對神龍公司構成實質性的“利好”。激活汽車消費市場有助于擴大內需、促進國民經濟增長。取消各項不合理的收費和稅負，較大幅度減少消費者財務支出，通過金融服務支持，有購買力的消費者生活質量將得到明顯提高。政策指向對富康轎車的目標市場有極大的影響力，因此，維持現(xiàn)有限制消費的政策和保持現(xiàn)有消極的汽車消費環(huán)境將對神龍公司發(fā)展前景構成潛在的市場威脅。 (2)新型技術迅速市場化。由于石油資源日益枯竭，國外各大汽車公司已把目光投向研究新型汽車動力。各大公司在氫發(fā)動機、燃料電池、電動汽車技術、太陽能技術等領域投入巨額資金進行研究、開發(fā)，國外汽車公司提出開發(fā)1升排量、城市路況的百公里油耗小于3升的轎車，低于現(xiàn)在裝有最經濟燃油發(fā)動機轎車指標50％左右，并爭取在21世紀初投放市場。在未來中國市場國際化背景下，環(huán)保、節(jié)能、安全、信息化、舒適美觀的轎車將成為全球轎車市場的發(fā)展方向。中國目前汽車工業(yè)技術水平與國外差距太大，但跟蹤世界汽車市場發(fā)展動態(tài)，及時引進國外成熟技術，適時推出符合法規(guī)、滿足市場需求的產品是神龍公司面對的一個重要課題。 在排放控制標準越來越嚴格的法規(guī)制約下，新型動力(電源驅動、氫發(fā)動機)汽車是汽油／柴油發(fā)動機驅動汽車的替代品。未來10年，隨著電動汽車或新技術(美國政府正在推動新一代汽車計劃PNGV，即以1．6升汽油發(fā)動機為動力的中型轎車油耗達到3升／百公里，不到現(xiàn)在1／2的水平)的推廣使用，將導致汽車觀念變革的生產；制造工藝流程也將發(fā)生重大變化。神龍公司必須提前關注替代品的遠期威脅。 (3)新的競爭對手進入。中國汽車市場的開放及其發(fā)展?jié)摿?，吸引子全球最具競爭力的汽車公司的注意力。許多公司已著手實施進入中國市場的亞洲戰(zhàn)略。因此，新的進入者威脅時刻存在。世界著名汽車公司大舉進入中國汽車市場，標志著中國汽車市場開始進入全球化競爭時代。 (4)競爭對手融入跨國公司全球戰(zhàn)略。同業(yè)競爭對手的競爭力正在得到加強，對神龍公司的威脅日益加重。 (五)戰(zhàn)略選擇 轎車市場總體增長較快，未來市場前景較好，但神龍公司目前的市場份額小，企業(yè)綜合市場競爭力較弱。根據大戰(zhàn)略模型分析(見圖2)，神龍公司應根據在市場增長迅速和強競爭地位形成的第一象限的戰(zhàn)略制訂原則構思 神龍公司未來經營戰(zhàn)略。 五、背景信息 張士端總經理的戰(zhàn)略思想是突破競爭重圍、實現(xiàn)企業(yè)的高速成長。他意識到，健康的企業(yè)形象、良好的品牌認知度和高新技術含量是神龍公司建立企業(yè)核心競爭力不可缺少的元素。富康轎車應成為充滿朝氣、有品位、高 質量的現(xiàn)代生活方式的“代言人”，以技術、質量、服務構架產品品牌形象基礎，積極開拓私人消費市場，實現(xiàn)企業(yè)的高速成長，擺脫神龍公司面臨的困境。只有在高速成長過程中解決企業(yè)存在的問題，企業(yè)的發(fā)展前景才能凸現(xiàn)出來。張士端總經理設想的目標是： (1)“富康”成為最著名的轎車晶牌之一。 (2)1999年實現(xiàn)有充足現(xiàn)金流量的凈利潤。 (3)2000年富康系列轎車市場占有率達到10％。 (4)產品質量和技術開發(fā)水平居于國內領先水平。 具體策略要點是： 1．產品開發(fā)策略 滿足和適應不斷變化、多樣化的客戶需求，符合國家標準不斷提高的法律法規(guī)要求。增加現(xiàn)有車型技術含量；根據不同用途推出改進型產品，拓展現(xiàn)有產品系列；引進新車型，聯(lián)合開發(fā)新車型；實施產品“平臺”開發(fā)戰(zhàn)略，生產線低成本改造計劃。 2．生產管理策略 從客戶要求出發(fā)，嚴格保證產品質量，富康系列轎車國產化率的提高不是富康轎車質量降低的代名詞，技術水平和質量應成為富康轎車品牌形象的關鍵要素之一。質量管理：嚴格執(zhí)行IS09000質量體系標準、規(guī)定、程序；定期培訓，反饋市場信息；增強質量管理意識，明確產品質量與個人利益相關性；幫助零部件企業(yè)建立質量管理體系，在零部件采購環(huán)節(jié)上實行嚴格的全檢制度。 物流管理：縮短原材料和部件配套半徑，提高對客戶和市場的快速應變能力；以利益共享、風險共擔為原則，降低零部件采購成本。 3．市場營銷策略 市場滲透和市場開發(fā)策略進行組合。 私人消費市場：在沿海地區(qū)大中城市實施市場滲透策略，在其他地區(qū)積極開拓市場。市場滲透是主流。 出租車市場：主要針對省會城市和經濟較發(fā)達的中小城市，開發(fā)市場。市場開拓是主流。 構筑與利益緊密聯(lián)系的營銷網絡和提高服務質量是神龍公司實施市場策略的主攻方向。神龍公司將重新設計、建立銷售網絡；建立市場大區(qū)制和代理商責任制；代理商資格認證年審制度；服務意識完善機制；營銷隊伍建設；新老產品定價組合等。 4．財務管理策略 降低資金營運成本是財務管理策略的核心內容，著重在規(guī)避外匯風險方面提出有針對性的措施。全面更新財務管理模式，轉變觀念，建立財務預算體系，嚴格控制財務支出；建立部門經理雙簽審批的財務管理制度；定期分析成本差異。 增強融資能力，保證企業(yè)運營。取得銀行信貸支持，利用利差、匯差運作資金，降低財務費用、匯兌損益和債務風險；善于利用金融市場工具(用商業(yè)票據進行短期融資；消費信貸支持市場開拓力度；期貨市場操作，規(guī)避匯率風險；與銀行探討債權轉股權；降低財務支出，改善資產結構)。 5．人力資源策略 如何增強企業(yè)凝聚力是神龍公司最高管理層非常關注的問題。積極開發(fā)人力資源，提拔年輕、有能力的職工進入各級管理層，形成激勵機制；年度述職評審，考核管理人員業(yè)績；制訂全員培訓計劃，脫產培訓和在崗培訓計劃；充實市場開發(fā)、產品開發(fā)部門；控制員工的總量；建立績效評估體系，在全公司范圍將職工收入與企業(yè)經營業(yè)績聯(lián)系起來。在張士端總經理的領導下，神龍汽車公司在1997—1999年中取得了可喜的成績。22 / 22