【正文】 衡量？ 用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？所選的KPI是否有重合？ 建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。 二、KPI的抽取與分解示例： 初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級KPI和部門KPI內(nèi)容如下圖示：三、KPI與績效管理 績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門KPI有所貢獻(xiàn)。 每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。 使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。 四、KPI績效考核的難點(diǎn)分析 績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。 我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。 有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平；另一方面，員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認(rèn)可。評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。五、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系 amp。nbspKPI強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。能達(dá)到目標(biāo)的能力才是真實有效的，才是對企業(yè)有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費(fèi)大量時間和精力去研究應(yīng)付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進(jìn)績效，KPI標(biāo)準(zhǔn)的考評則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的辦法。 在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進(jìn)步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。 這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。 在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計劃，兩者都是很寶貴的。 在整個考評過程中，考評者嚴(yán)格把握標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標(biāo)準(zhǔn)的差距有多少，怎么樣改進(jìn)才能盡快達(dá)標(biāo)等等?？荚u雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這才是考評的真正目的。 部門主管要重視KPI指標(biāo)，時刻保持管理優(yōu)化的理念。評價要有專人負(fù)責(zé)，建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式。KPI指標(biāo)的定義、多維數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的分析以及持續(xù)改進(jìn)的理念是KPI指標(biāo)應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。同時多種形式的培訓(xùn)和宣傳有助于KPI應(yīng)用工作的展開?？傊?，借鑒KPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。（返回目錄）　平衡計分卡(Balanced Scorecard)規(guī)劃與設(shè)計之實例作者：柯承恩教授 【臺灣大學(xué)會計學(xué)系教授】 羅澤裕 【任職勤業(yè)會計師事務(wù)所】 一、前言企業(yè)為了不斷的成長，必須要在經(jīng)營與管理上擬定各種的發(fā)展策略。然而發(fā)展策略是否能夠得到組織成員的共識與支持，且能夠落實的執(zhí)行，便須要藉用有系統(tǒng)的方法加以推動。平衡計分卡便是一種將組織策略加以落實的管理制度。 1990年源於美國的平衡計分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)於四個構(gòu)面（財務(wù)面、顧客面、企業(yè)內(nèi)部程序面、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)面）的績效衡量指標(biāo)應(yīng)導(dǎo)自於其策略，且應(yīng)能與企業(yè)之報酬制度相連結(jié)，亦即平衡計分卡不僅是一項績效衡量制度，亦是一項與策略、報酬制度相連結(jié)的管理工具。 本文即以國內(nèi)某集團(tuán)其中一家核心公司為個案研究之對象，描述其規(guī)劃與設(shè)計平衡計分卡之過程。 二、個案公司簡介個案公司所屬之集團(tuán)成立於民國66年，原僅生產(chǎn)高級化工原料，後因?qū)I(yè)化開展的成功，集團(tuán)轉(zhuǎn)往多角化發(fā)展。目前集團(tuán)橫跨六大事業(yè)，包括：石化塑膠、纖維皮革、工程建設(shè)、通商儲運(yùn)、金融投資、電子資訊。 個案中所研究之公司成立於民國75年，先前主要從事塑膠成型零組件、塑膠成型模具之製造與加工，自86年起轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)電子資訊產(chǎn)品的專業(yè)工廠，正式成為個案集團(tuán)六大事業(yè)群中電子資訊事業(yè)群之核心公司。目前資本額為約1億7仟萬元，員工約170至180人。該公司目前主要從事之業(yè)務(wù)有三：表面黏著型石英振盪子(SMD Crystal Units)之封裝與測試。各種電腦、資訊設(shè)備及週邊設(shè)備與其零組件之代工。電腦及週邊相關(guān)設(shè)備之貿(mào)易。 三、個案公司之組織架構(gòu) 進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計時，個案公司剛歷經(jīng)產(chǎn)品種類之變更，正思考以「垂直整合，橫向支援」的精神進(jìn)行組織架構(gòu)的重整，重整後的組織架構(gòu)將如圖 1。 圖1：規(guī)劃中之組織圖(資料來源：本研究整理)在垂直整合方面：該公司為其目前兩大營運(yùn)項目：電腦及其週邊設(shè)備之代工與表面黏著型石英振盪子(SMD Crystal Units)之封裝、測試分別成立製造(一)部及製造(二)部。未來若是成功發(fā)展光電產(chǎn)品並進(jìn)入量產(chǎn)階段，將遵循此一模式，再成立一負(fù)責(zé)產(chǎn)品的單位。 在橫向支援方向： 為能夠同時替此兩種業(yè)務(wù)提供支援與服務(wù)的職責(zé)成立獨(dú)立之單位，依此精神，共成立品質(zhì)保證部、資材部、研究發(fā)展部、財務(wù)部、業(yè)務(wù)部及管理課等六個單位。四、規(guī)劃設(shè)計平衡計分卡之步驟 個案公司規(guī)劃設(shè)計平衡計分卡之步驟基本上參考Kaplan與Norton於文獻(xiàn)上的步驟，但Kaplan與Norton（1993）提出：「每個組織皆是獨(dú)一的、皆有其建立平衡計分卡的獨(dú)立步驟」，因此本研究的步驟有幾點(diǎn)略不同於文獻(xiàn)上的一般性實施步驟，實施步驟如圖2，以下分述各要項： 圖2：個案公司規(guī)劃設(shè)計平衡計分卡之步驟(資料來源：本研究整理) 向個案公司高階主管簡介平衡計分卡 以文獻(xiàn)整理部份為高階主管簡介傳統(tǒng)財務(wù)性指標(biāo)的缺失、平衡計分卡的概念及實施步驟等，並以國內(nèi)外實施平衡計分卡的公司為例作實際的說明。 確定推行平衡計分卡的組織架構(gòu) 在確定推行平衡計分卡的組織架構(gòu)時面臨到究竟由舊組織架構(gòu)中的單位及幹部，或是由新組織架構(gòu)的單位及幹部來負(fù)責(zé)的問題。面對此一問題，在和高階主管討論後，一致認(rèn)為平衡計分卡乃是一項具有未來性、前瞻性的策略性管理工具，自無適用於舊有組織的道理。因之，最後確定推行平衡計分卡的組織架構(gòu)即為未來採行之組織架構(gòu)，如圖1。由於個案公司主管之升等須考慮年資的問題，故組織架構(gòu)中之平行單位會有部、課、組及室等不同稱號，如管理課與製造部、品質(zhì)保證部等為平行單位，但因目前管理課課長的年資不足，無法升等為部門經(jīng)理或副理，故管理課僅稱「管理課」而不改為「管理部」。惟就推行制度的觀點(diǎn)，應(yīng)將其視為相同階級之單位，故於此分別定義個案公司下之各單位為「一階單位」與「二階單位」，未來規(guī)劃設(shè)計平衡計分卡時即以一階單位、二階單位的概念作基礎(chǔ)。確定平衡計分卡的架構(gòu) 為了明確劃分未來各單位於推行平衡計分卡的職責(zé)，亦定義平衡計分卡規(guī)劃與設(shè)計之架構(gòu)，如圖3。 圖3：個案公司平衡計分卡規(guī)劃與設(shè)計之架構(gòu)(資料來源：本研究整理) 平衡計分卡將組織的發(fā)展策略歸納於四大構(gòu)面，包括財務(wù)面、顧客面、企業(yè)內(nèi)部程序面及學(xué)習(xí)與成長面。再就此四大構(gòu)面有系統(tǒng)的訂定長短期策略。 在規(guī)劃與設(shè)計平衡計分卡時，首先將個案公司的策略分為長期策略及短期策略，公司的長期策略即為其遠(yuǎn)景(Vision)，而短期策略即是為支應(yīng)長期策略的達(dá)成所訂定之當(dāng)年度具體行動計畫。就公司策略的規(guī)劃，無論是長期或短期，皆由總經(jīng)理室召集所有的一階單位主管共同商議而成。 公司長期策略之制定主要參考吳思華（1996）的動態(tài)策略規(guī)劃流程所制定。最後，再依平衡計分卡的四項構(gòu)面將所制定出的策略綱領(lǐng)分類，並詳述其策略內(nèi)容。公司短期策略主要是為支應(yīng)在四個構(gòu)面上各項長期策略內(nèi)容的達(dá)成所訂定之當(dāng)年度各項具體行動計畫，亦依平衡計分卡的四個構(gòu)面作分類，於詳細(xì)描述各項行動計畫後，找出其關(guān)鍵衡量指標(biāo)，並確定指標(biāo)的目標(biāo)值以作為控制與激勵的依據(jù)。公司當(dāng)年度的具體行動計畫須交由一階單位展開以完成公司的目標(biāo)，而一階單位的具體行動計畫亦須交由二階單位繼續(xù)展開才能確保一階單位的目標(biāo)得以達(dá)成。因此，就規(guī)劃的過程而言，公司的具體行動計畫必須由上而下，交由一階單位、二階單位作展開；就執(zhí)行的結(jié)果而言，惟有二階單位、一階單位的目標(biāo)由下而上皆能達(dá)成，公司在四個構(gòu)面上的短期目標(biāo)才得以實現(xiàn)。而一階、二階單位具體行動計畫之展開主要由各單位的主管負(fù)責(zé)。 向個案公司各級幹部簡介平衡計分卡 以投影片簡報之方式向各級幹部介紹平衡計分卡的觀念、推行平衡計分卡適用的組織架構(gòu)、平衡計分卡規(guī)劃與設(shè)計之架構(gòu)，並確保各幹部巳瞭解各項實施要點(diǎn)。 成立平衡計分卡推行小組 個案公司設(shè)計小組的成員包括： (1) 總經(jīng)理室協(xié)理 (2) 製造(一)部協(xié)理 (3) 製造(二)部副廠長 (4) 品質(zhì)保證部副理 (5) 資材部副理 (6) 業(yè)務(wù)部經(jīng)理 (7) 管理課課長 (8) 製造(一)部生產(chǎn)課副課長 (9) 製造(一)部製造工程課課長 (10) 資材部採購課課長 第一次訪談 分別訪談個案公司總經(jīng)理室之主管、一階單位之主管及主要顧客，每次約90分鐘，以瞭解其生產(chǎn)、營運(yùn)、財務(wù)及顧客往來狀況，並用以確定公司於四個構(gòu)面三至五年的長期策略及當(dāng)年度的短期策略。由於該公司尚未公開發(fā)行，因此，股東的意見主要參考個案集團(tuán)對個案公司未來發(fā)展的規(guī)劃。第一次討論會 討論會的成員為個案公司總經(jīng)理室之主管及一階單位之主管，主要的目的在將公司三至五年的長期策略及當(dāng)年度的短期策略初稿提出作討論，該份初稿乃是上述訪談意見的彙