【正文】 供一個(gè)不斷成長和建功立業(yè)的機(jī)會(huì)。良好的心理契約的維持，就在于企業(yè)對員工這種權(quán)利的尊重和支持。　　在實(shí)踐中，企業(yè)的管理人員要善于溝通引導(dǎo)，讓員工參與其發(fā)展計(jì)劃的商討制定，在企業(yè)中能夠找到一條滿意的職業(yè)發(fā)展道路，主動(dòng)地把全部身心和情感融人到企業(yè)發(fā)展中?！　×己玫男睦砥跫s是建設(shè)企業(yè)文化的重要途徑　　企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)共有的價(jià)值觀、信仰和習(xí)慣體系，企業(yè)文化一旦形成，對于企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生角色規(guī)范和價(jià)值導(dǎo)向作用。這種對群體角色的認(rèn)同，最終以心理契約的形式發(fā)揮作用，使企業(yè)、員工雙方能夠在共同的平臺(tái)上相互作用、相互發(fā)展。從這一意義上講，企業(yè)的心理契約是企業(yè)文化的內(nèi)化。　　4構(gòu)建以員工為中心的心理契約　　心理契約的構(gòu)建激勵(lì)企業(yè)準(zhǔn)員工　　招聘過程中傳遞真實(shí)有效的信息是建立心理契約的基礎(chǔ)。為了在聘用的初期獲得滿意的心理契約，企業(yè)應(yīng)該把真實(shí)的工作情況告訴應(yīng)聘者。即在招聘過程中應(yīng)真實(shí)介紹企業(yè)的結(jié)構(gòu)、勞務(wù)合同的主要內(nèi)容、新員工的工作項(xiàng)目和職責(zé)以及工作的具體要求等，讓員工對企業(yè)有相對真實(shí)的總體印象?！　∵@樣的招聘雖然有可能降低了應(yīng)聘者的接受率，但卻在一定程度上降低員工對工作的期望值，增進(jìn)工作滿意度及對企業(yè)的忠誠度?！　⌒睦砥跫s的調(diào)適激勵(lì)企業(yè)新員工　　進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)管理者應(yīng)加強(qiáng)與其溝通，做到彼此了解和相互適應(yīng)?！　±斫馄缌x是心理契約違背的重要原因，因?yàn)樾睦砥跫s的內(nèi)容有較大的主觀成分，員工和企業(yè)雙方對契約內(nèi)容的理解難免會(huì)存在偏差，因此溝通顯得非常重要。一方面，溝通便于上級與下級間相互了解，減少因?yàn)槔斫馄缌x而帶來的消極情緒。另一方面，溝通提供了一種釋放情緒的表達(dá)機(jī)制。員工可以通過溝通來表達(dá)自己的挫折感和滿足感。在這個(gè)過程中，建立和增進(jìn)感情，培養(yǎng)了員工的信任度?！　⌒睦砥跫s的修補(bǔ)激勵(lì)企業(yè)老員工　　由于聘用契約在簽約期內(nèi)相對穩(wěn)定，而聘用雙方的心理契約則隨環(huán)境變化而變化。雇用契約簽訂后，伴隨著員工職業(yè)生涯各階段的發(fā)展，員工對企業(yè)的認(rèn)識(shí)逐步加深，需求也隨之發(fā)生變化。這些變化會(huì)帶來心理契約內(nèi)容的改變。如果這些改變沒有被及時(shí)認(rèn)識(shí)和重視，就會(huì)產(chǎn)生誤解。輕則會(huì)影響員工的工作情緒，忠誠度和滿意度的下降。重則會(huì)造成心理契約的破裂，企業(yè)核心人才的流失。因此，必須重視雙方心理契約的動(dòng)態(tài)調(diào)整?！　∮捎谄髽I(yè)環(huán)境條件的不斷變化和人們對心理契約的理解歧義，心理契約違背幾乎是不可避免的。當(dāng)發(fā)生心理契約違背時(shí)，企業(yè)應(yīng)該采取有效措施，對心理契約進(jìn)行修補(bǔ)。　　首先要做好解釋，如企業(yè)確實(shí)因?yàn)楦鞣N困難無法兌現(xiàn)當(dāng)初對員工的承諾時(shí)，管理人員不能推諉或遮掩回避，而應(yīng)當(dāng)及時(shí)地向員工做出解釋和說明，以求得員工的理解和諒解。其次，盡可能采取補(bǔ)救或補(bǔ)償措施，減輕心理契約違背的負(fù)面影響?！　∵\(yùn)用心理契約的維護(hù)激勵(lì)企業(yè)全體員工　　企業(yè)應(yīng)該重視營造以人為本的企業(yè)文化氛圍來維護(hù)心理契約。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的命運(yùn)共同體?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)員工將自己的工作交給企業(yè)安排，是因?yàn)橄嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)其愿望，能提供與之工作績效對稱的發(fā)展。建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，無疑給維護(hù)心理契約創(chuàng)造良好的氛圍和空間?！　‰m然心理契約只存在人們的心中，但它的無形規(guī)約，能使企業(yè)與員工保持良好穩(wěn)定的關(guān)系。員工視自己為企業(yè)的主體，將個(gè)體的發(fā)展充分融入到企業(yè)發(fā)展中。所以，只有充分把握心理契約，才能創(chuàng)造出充滿活力的組織。目前，在我國企業(yè)的員工關(guān)系管理中，主要存在五大問題：第一，缺乏共同的愿景，導(dǎo)致員工關(guān)系管理的起點(diǎn)不清楚。企業(yè)的共同愿景首先必須是企業(yè)利益相關(guān)者的共同追求，由此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。據(jù)估計(jì)，中國年度營業(yè)收入規(guī)模在2億以上的企業(yè)存在清晰戰(zhàn)略愿景的不到20%.很多企業(yè)也提出了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但是目標(biāo)的制定缺乏員工的參與，目標(biāo)的宣貫遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對于愿景的不認(rèn)同也就在所難免。第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理的是非標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的價(jià)值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是員工對事物共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，企業(yè)核心理念的深根必須通過制度去體現(xiàn)，價(jià)值觀只有反復(fù)強(qiáng)化才會(huì)得到員工認(rèn)同。中國很多行業(yè)的集中度都不高，企業(yè)面臨激烈的競爭，如海爾這樣的企業(yè)，亦是如此。他們經(jīng)常在短期利益和長期利益之間搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來業(yè)績的行為往往得到褒獎(jiǎng)，導(dǎo)致評判員工關(guān)系管理的是非標(biāo)準(zhǔn)模糊不清?！　〉谌?，缺乏完善的激勵(lì)約束機(jī)制，導(dǎo)致員工關(guān)系管理根本的缺失。員工關(guān)系管理的根本是內(nèi)部公平，調(diào)查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內(nèi)部不公平感。內(nèi)部不公平體現(xiàn)在激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、授權(quán)等方面。從程序看，過程的不公平比結(jié)果的不公平更加突出。如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度和晉升機(jī)制成為員工關(guān)系管理的根本。　　第四，員工關(guān)系管理的主體不清晰，直線經(jīng)理作為員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人的理念沒有得到廣泛確認(rèn)。在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部門負(fù)責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。人力資源部為公司員工關(guān)系管理的組織部門，廣大的直線經(jīng)理是員工關(guān)系管理的首要負(fù)責(zé)人，他們相互支持和配合，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系或者人力資源管理最大責(zé)任者是董事長或者總經(jīng)理，但是這一觀點(diǎn)在很多企業(yè)得不到確認(rèn)，導(dǎo)致企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果得不到有效的體現(xiàn)。　　第五，員工需求的實(shí)現(xiàn)程度不高，作為員工關(guān)系管理核心的心理契約總體失效。上個(gè)世紀(jì)七十年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。目前企業(yè)對于合同、協(xié)議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業(yè)沒有清楚地了解每個(gè)員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足，也沒有對員工的需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，導(dǎo)致員工需求期望的實(shí)現(xiàn)程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。人際互動(dòng)（InterpersonalInteraction）就是人際相互作用。人的相互作用可能是信息、情感等心理因素的交流，也可能是行為動(dòng)作的交流。互動(dòng)是一個(gè)過程，是由自我互動(dòng)、人際互動(dòng)和社會(huì)互動(dòng)組成的。人際互動(dòng)專指人們在心理和行為方面的交往、交流，是社會(huì)心理學(xué)研究較多的領(lǐng)域，它在結(jié)構(gòu)上更強(qiáng)調(diào)角色互動(dòng)。人際互動(dòng)的主要形式是合作與競爭。合作及其基本條件合作是個(gè)體與個(gè)體，群體與群體之間為達(dá)到共同目的，彼此互相配合的一種行為。其基本條件是：1）目標(biāo)的一致。2）共識(shí)與規(guī)范。合作雙方對共同目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑有基本一致的認(rèn)識(shí)，并在合作過程中遵守雙方共同認(rèn)可的社會(huì)規(guī)范。3）相互信賴的合作氛圍。競爭及其基本條件競爭是個(gè)體與個(gè)體、群體與群體爭奪一個(gè)共同目標(biāo)的行為。其基本條件是：1）目標(biāo)較為稀有或者難得，并且雙方對同一目標(biāo)進(jìn)行爭奪才能形成競爭。2）爭奪中可能出現(xiàn)零和沖突（一方贏，另一方輸），也可能出現(xiàn)雙贏結(jié)局。3）競爭是有理性的，按照一定的社會(huì)規(guī)范進(jìn)行。顯然，競爭各方雙贏或多贏，實(shí)行共贏的局面，是比較理想的人際互動(dòng)形式。只要各方遵守競爭規(guī)則，充分考慮別人的利益，共贏是可以做到的?！∧敲?，怎么樣才能管理好80、90后的員工呢?　　對待員工的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”　　萬科有高層曾感嘆：“遇到80、90后，我十幾年的管理經(jīng)驗(yàn)要清零了!”有些企業(yè)管理者開始患上80、90后管理恐懼癥。因此，為適應(yīng)80、90后員工的個(gè)性化發(fā)展需要，企業(yè)CEO及管理層必須順勢轉(zhuǎn)變管理理念和認(rèn)知方向。否則，就會(huì)成為管理障礙。當(dāng)越來越多伴著物質(zhì)充裕和互聯(lián)網(wǎng)成長起來的80、90后進(jìn)入職場，面對這樣一個(gè)與過去迥然不同的群體，作為管理者的“80前”們該如何行動(dòng)呢?是繼續(xù)固執(zhí)己見，讓這些小年輕們?nèi)ミm應(yīng)自己，以捍衛(wèi)得之不易的權(quán)威，還是敞開胸懷，忘記過去的一切，試著去理解一個(gè)完全不同的內(nèi)心世界，在新的(可能是平等的)基礎(chǔ)上建立自己的影響力?　　一、魅力提前、命令退后　　80、90后員工對糧票和自然災(zāi)害沒什么概念，對動(dòng)蕩的認(rèn)識(shí)僅停留于想象，他們聞不到芫荽散發(fā)的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網(wǎng)絡(luò)原野。他們既擁有巨大的消費(fèi)能力和欲望，又具備如同美國西進(jìn)運(yùn)動(dòng)中依靠個(gè)人奮斗取得成功的創(chuàng)業(yè)精神，接受比前輩們更為良好的教育?！　∷麄兎锤杏?xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。對80、90后員工要更多地采取激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性管理，管理者也要努力成為一個(gè)具有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，管理者需要改變傳統(tǒng)的管理觀念和領(lǐng)導(dǎo)形象，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)方式的人性化與科學(xué)化，努力把自己打造成魅力型的管理者。　　二、平等提前、等級退后　　他們寧愿失業(yè)，也不愿容忍自己的價(jià)值被忽略，80、90后員工有很強(qiáng)的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。因此，管理者應(yīng)樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式。可以采用商量方式去解決問題和布置任務(wù)。如聯(lián)想集團(tuán)推行“稱謂無總”，規(guī)定名字為三個(gè)字則叫后兩個(gè)字，名字為兩個(gè)字則直呼其名，否則就罰款50～100元。聯(lián)想推行這種親情文化，就是要打破上下級的等級味道，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業(yè)文化氛圍。這取決于企業(yè)老板在觀念和行為上能不能真正作出改變?！　∪?、理解萬歲、拋開成見　　80、90后既是未來的主流消費(fèi)者，又是員工，理解他們，是通往未來的唯一道路。80、90后，由于是獨(dú)生子女多，從小就受到家庭的呵護(hù)，生活在一個(gè)完全自由自在的天地。一旦走入職場，一切都必須以業(yè)績來論，單位領(lǐng)導(dǎo)也往往不會(huì)從體貼個(gè)人發(fā)展的角度來看待你的業(yè)績。由于公司不能帶給他們家庭所給他們的關(guān)注，這讓80、90后們感到被忽視、不被尊重，兩種截然不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)使80、90后們產(chǎn)生了強(qiáng)烈的心理落差。最后覺得自我價(jià)值不能實(shí)現(xiàn)，從而造成了他們很實(shí)際的情感饑渴?！　」芾碚邔?0、90后員工已有很多成見。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后員工則埋怨：“為什么沒遇到能懂我的上司?”面對80、90后員工，我們不要首先就把他們標(biāo)簽化。其實(shí)，80、90后員工希望得到尊重和肯定，獲得價(jià)值認(rèn)同感。管理者需要拋開成見與認(rèn)知誤區(qū)，用心去讀懂80、90后員工的真正需求。