【正文】 性，而是因為目標(biāo)的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題。 ，解決這個問題的辦法是“一分鐘目標(biāo)確定”，讓經(jīng)理向員工清晰地表達(dá)他對員工的工作期望。 而諾基亞則認(rèn)為，不但要對每一個員工的工作目標(biāo)、更要對員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標(biāo)確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。小張告訴《IT時代周刊》記者，為了達(dá)到這個目標(biāo)，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。 通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個目標(biāo)。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)。 薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力 諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。比如說，如果行內(nèi)A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的。 然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運(yùn)營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。 如何解決這一矛盾呢？小張詳細(xì)地向《IT時代周刊》記者解釋了諾基亞的解決之道。為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運(yùn)營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)——比較率（Comparative Rate）, 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當(dāng)比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等。 為了讓比較基數(shù)——行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第3方市場調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個層次的比較率都能保持在1~（即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運(yùn)營成本。 重酬精英員工 巴雷特法則（Pareto’s law）又稱8020法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理（Key Customer Management）營銷管理理論與方法。而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論——重要員工管理（Key Staff Management）的產(chǎn)生。 小張對《IT時代周刊》記者表示，諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，；而在更高一層的6級員工中，；到了7級員工。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。 這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的。 而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。 小張認(rèn)為，前2點保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會隨著員工等級的升高更有行業(yè)競爭力，其目標(biāo)在于保持高層員工的穩(wěn)定性。而第3個特征則注重鼓勵高層員工對企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。 因為高層員工的績效對企業(yè)整體效益的影響，是數(shù)倍甚至是數(shù)10倍于一般員工的。 重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大的激勵性。 注重本土化與人性化的薪酬制度 如果說以上是先進(jìn)管理的理論在其薪酬體系中的靈活應(yīng)用，讓人感受到一種來自理性制度的優(yōu)越，那么，諾基亞在薪酬體系中表現(xiàn)出來的本土化與人性化的元素，就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢。 《IT時代周刊》記者打開了“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分，看到一個排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計的。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個性化體貼。 在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。 “以人為本”，諾基亞不但這樣說了，也的確這樣做了。這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現(xiàn)。它深刻地展示出：諾基亞130多年的傳奇并非偶然，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。這就是諾基亞，你覺得怎么樣？ 第八集：聯(lián)想的薪酬為何依然神秘? “薪酬問題的確不太好講，我們一般也不輕易接受這方面的采訪?！敝鞴苋肆Y源的聯(lián)想副總裁喬健含笑對記者解釋，“今天對你講的這些，有的是我正在思考的，也有的可能是以后要做調(diào)整的?！?　　還有一個原因不言自明：聯(lián)想的薪酬一直是保密的。 　　“工薪保密原則”并非聯(lián)想獨(dú)創(chuàng)，在中外許多知名企業(yè)里都能找到它的身影。但在執(zhí)行力度上，似乎沒有誰能像聯(lián)想那樣嚴(yán)厲：一旦犯規(guī)，就請君離開。 　　也許正因如此，聯(lián)想人神秘的錢袋越發(fā)給了人們充分的想象和評論空間。 　　給神秘一個理由 　　據(jù)了解，早在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，柳傳志就定下了工薪保密這一“天條”，至今它仍被列入聯(lián)想人的“職業(yè)操守”清單。 　　“如果知道同事的收入比自己多，你會很氣憤：我們干的活相差無幾，憑什么我拿的比他少？如果看到兩人的收入一樣多，你心里會同樣不平衡：我干的活比他多，憑什么拿的不比他多？”談及設(shè)定這一原則的初衷，喬健從心理學(xué)的角度給出了一種說法，“人們總覺得自己干的比別人多，但得到的比別人少。因此在工薪不保密情況下，人們總會感覺不平衡，在這種情緒支配下就很難做到敬業(yè)愛崗，當(dāng)然也更難調(diào)動工作的積極性?！?　　她并不否認(rèn)，某些關(guān)系密切的員工相互透露薪酬在所難免，但由于大家都知道觸犯這一原則的后果，就不可能把它作為投訴的借口，“這樣不保密的危害就被限制在兩個人之間，不會擴(kuò)散到更大的范圍?！?　　持不同意見的業(yè)內(nèi)人士指出，工薪保密固然可以在一定程度上消解員工的不平衡感，但也會因此帶來一個弊端：員工在薪酬比較中得到的成就感和激勵會有所降低。對此喬健表示，這兩者之間并不矛盾，也可以做到兩者兼得，關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。 　　雖然相互無從知曉對方的錢袋是否豐盈，但聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)并無神秘可言：根據(jù)崗位、能力和市場情況而定的工資，根據(jù)完成目標(biāo)情況而定的獎金，各種津貼和表彰性獎勵，此外還有保險、工作午餐、帶薪休假、出國考察等福利，以及為業(yè)界所稱道的認(rèn)股權(quán)?！叭绻麊T工想了解明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，他在公司的任何部門都可以查到?！眴探★@然對工薪保密的效果比較滿意，并認(rèn)為經(jīng)過持續(xù)不斷的優(yōu)化，目前聯(lián)想的薪酬激勵體系也已相對完善、公平。 　　“當(dāng)然這并不意味著我們的工作就沒有缺點”，喬健認(rèn)為目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于對員工溝通不夠。“普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的，這樣他可能會想到通過打聽別人的薪水來求得一種平衡?！彼硎荆?lián)想在出臺人力資源政策時往往和管理層溝通較多，而與員工溝通較少，“如果只告訴員工必須遵守某項規(guī)定，他就會感覺不舒服；但如果讓他事先參與政策的制定，他就會更容易接受。” 　　確保公平的三件利器 　　人們之所以想知道別人的薪水是多少，就是為了知道自己的待遇是否公平，對此喬健表示認(rèn)同。那么工薪保密是否會造成某種程度的不公平呢？對此喬健并不以為然，“自己的判斷就一定公正嗎？其實并不見得。人們總是把自己看得大，把別人看得小，個人并不能真正把握公正的尺度。” 　　究竟誰能執(zhí)掌公平砝碼？喬健向記者介紹了聯(lián)想確保公平的三件利器。 　　第一件是先進(jìn)的評估考核工具。聯(lián)想采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價值進(jìn)行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定聯(lián)想的崗位級別工資；采用KPI指標(biāo)來考核員工績效，以此確定獎金數(shù)額。這些先進(jìn)的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對公司的貢獻(xiàn)，并且在市場上也具有一定的競爭力。 　　第二件是向下看兩級的管理制度?！半m然咱倆相互不知道薪水多少，但是咱倆的上級很清楚，他會根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)為咱倆做一個平衡，而他的上級也要以此來評估他是否公正，如果藏有貓膩，那么他在聯(lián)想的未來職業(yè)生涯就會被葬送。”喬健表示，與此同時，人力資源部對員工的業(yè)績也會有相應(yīng)的監(jiān)控審視，如果發(fā)現(xiàn)不公，就會追究直接管理者的責(zé)任。此外，聯(lián)想還設(shè)有員工“進(jìn)步信箱”，如果認(rèn)為自己受到了不公正待遇，可以直接在網(wǎng)上投訴，相關(guān)部門會就此展開調(diào)查，并在規(guī)定期限內(nèi)給員工一個反饋。 　　第三件是誠信公平的企業(yè)文化。“僅僅靠一些標(biāo)準(zhǔn)和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解。”喬健表示，更多需要的是一種企業(yè)文化和理念的支撐。 　　有了三件利器護(hù)衛(wèi)，聯(lián)想薪酬體系的公正性似乎不容置疑。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧曾指出，人們的公平感往往來自于對規(guī)則的認(rèn)同，那么普通的聯(lián)想員工對此是否滿意？他們是否從心里真正認(rèn)同工薪保密原則？ 　　喬健沒有正面回答，卻透露了她最近正在思考的一個問題，即做員工滿意度調(diào)查究竟有多大意義。許多公司都把員工滿意度視為人性化管理的重要指標(biāo)之一，但最近一項全球薪酬滿意度調(diào)查卻引起了她的深思，調(diào)查結(jié)果表明，在薪酬滿意度上，表現(xiàn)好的員工和表現(xiàn)不佳的員工、績優(yōu)企業(yè)和績劣企業(yè)之間并沒有本質(zhì)上的差別。 　　“全球知名公司的薪酬滿意度平均不到50％，而其它指標(biāo)都可以達(dá)到80－90％，可見績效的高低和薪酬滿意度的高低之間并不是正相關(guān)。”她表示，企業(yè)做任何統(tǒng)計分析都是為決策提供依據(jù)，而如果大家對工薪保密和薪酬不滿意，并不意味著企業(yè)就必須放棄這個原則、就要給每位員工漲工資?！白鲞@樣的滿意度調(diào)查對于企業(yè)管理來說就沒有意義，所以我們即將要做的這個調(diào)查叫做員工敬業(yè)度分析，重點不是你對薪酬是否滿意，而是看你是否敬業(yè)。”她解釋說，其實只有對公司滿意、對崗位職責(zé)明確、上級對員工有培訓(xùn)、有激勵，人們才能做到真正敬業(yè)。 　　國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長李兆熙就此提醒，雖然目前實行工薪保密的公司比比皆是，但必須明確一個前提，即公司治理結(jié)構(gòu)一定要相對健全。他指出，所謂工薪保密是指薪酬標(biāo)準(zhǔn)是公開的，但具體到某個人的金額是保密的。這個原則是一把“雙刃劍”，好處是可以避免員工相互攀比以致渙散軍心，弊端是如果治理結(jié)構(gòu)不健全，既沒有明確的崗位描述、流程設(shè)計和科學(xué)的業(yè)績考評體系，也沒有暢通的反饋渠道，這時強(qiáng)行保密就容易導(dǎo)致主管領(lǐng)導(dǎo)個人說了算，決策隨意性較大，就會被員工視為不公平，感到自己的合法權(quán)益被侵犯，導(dǎo)致人才流失時有發(fā)生。 　　薪酬體系優(yōu)化沒有終點 　　聯(lián)想人的錢袋是否有一天將不再神秘？喬健委婉地表示，如果至今沒有看到某項制度給公司造成不良后果，也就暫時沒有理由棄之不用。但同時她指出，作為激勵工具之一的聯(lián)想薪酬體系一直都在不斷優(yōu)化調(diào)整。 　　接管人力資源將近一年，喬健對此深有感觸，做這項工作最怕死守固有的政策、體系不變化，人力資源從業(yè)者最需要的專業(yè)能力是變革管理的能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，自己不能處于被動狀態(tài)，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先期提供重要支撐，“人力資源部既不是工會，也不是單純的政策部門，而是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。” 　　由產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型是聯(lián)想近年來孜孜以求的，與此相應(yīng)，喬健早已著手在考核和激勵方式作出相應(yīng)調(diào)整。據(jù)介紹，在為IT服務(wù)員工確定薪酬時，首先就要調(diào)整市場比較的對象，考核時間也不能像以往按照季度進(jìn)行，而是按照項目周期開展，并把能力素質(zhì)設(shè)計成若干緯度進(jìn)行綜合考評?！半S著公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)一步深入，我們會不斷地運(yùn)用一些先進(jìn)工具來幫助這個體系不斷優(yōu)化，使它更公平、更合理，更有效?！?　　她強(qiáng)調(diào)，“人力資源也要在投入產(chǎn)出比上找平衡，當(dāng)人們單對某個手段不滿意時，就要站到戰(zhàn)略高度想一想，究竟誰更符合公司的戰(zhàn)略，這樣就不會有那么多的分歧了?！? 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