【正文】 踐中，通過獨立的探索，特別是通過自主創(chuàng)新過程中發(fā)現(xiàn)、掌握或創(chuàng)造新的技術(shù)知識，提高自身技術(shù)能力的一種自我積累模式。 內(nèi)生型積累也叫內(nèi)部研發(fā)，其特點在于獨特性、探索性和超前性。它對企業(yè)具有以下作用：重大的創(chuàng)新或者是漸進性的創(chuàng)新可以不斷完善現(xiàn)有的技術(shù)體系，提高企業(yè)的技術(shù)能力。如果產(chǎn)生重大的創(chuàng)新，可以是企業(yè)成為新的技術(shù)體系的開創(chuàng)者。在創(chuàng)新過程中，可能會使企業(yè)進入另外一個新的領(lǐng)域，為企業(yè)開拓市場。對引進技術(shù)進行模仿或改進性的研究開發(fā)，促進引進技術(shù)的消化吸收。內(nèi)生型積累也有以下缺陷：成本通常很高。受到外部因素和制度因素的影響。這兩種因素可能會限制企業(yè)的投資路徑。受到商業(yè)組織內(nèi)部因素的影響，這種因素可能會制約企業(yè)在某些領(lǐng)域中發(fā)展其技術(shù)能力。內(nèi)部研發(fā)是可能出現(xiàn)全新的能力，從而分散企業(yè)現(xiàn)存能力的投資。（二）引進型技術(shù)積累 引進型技術(shù)積累是指在技術(shù)發(fā)展相對落后的情況下，后進企業(yè)通過各種渠道學習先進企業(yè)的經(jīng)驗，引進、消化、吸收先進企業(yè)的開放的技術(shù)，實現(xiàn)技術(shù)積累的一種模式。 這種技術(shù)積累模式比較適合于技術(shù)落后的發(fā)展中國家的企業(yè) 第十九講 開放式創(chuàng)新一、開放式創(chuàng)新的概念與其特點（一）開放式創(chuàng)新的概念 開放式創(chuàng)新是各種創(chuàng)新要素互動、整合、協(xié)同的動態(tài)過程，這要求企業(yè)與所有的利益相關(guān)者之間建立緊密聯(lián)系，以實現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個體之間的共享，構(gòu)建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡體系。 該模式認為企業(yè)的邊界是可以滲透的，改變了“非此地發(fā)明”的思維，企業(yè)能夠而且應該利用內(nèi)部和外部的創(chuàng)新思想、內(nèi)部和外部的市場途徑。 （二）開放式創(chuàng)新的特點 與封閉式創(chuàng)新相比，Chesbrough 教授描述了開放式創(chuàng)新的具有以下特點：通過合作，讓企業(yè)內(nèi)部和外部所有的聰明人都為我們工作；外部研發(fā)可以創(chuàng)造巨大的價值，我們應當分享；我們并非僅僅依靠自己的研究，才能獲利；建立一種能利用一切研究成果的模式比僅僅把自己的產(chǎn)品推向市場更重要；如果我們能充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的所有好的創(chuàng)意，就一定能取得更大的成果；二、開放式創(chuàng)新與其他各種創(chuàng)新模式的比較 （一）封閉式創(chuàng)新 封閉式創(chuàng)新是指，在與外界沒有合作的基礎(chǔ)上企業(yè)依靠自己的力量、資源進行創(chuàng)新。該觀念指出，成功的創(chuàng)新需要企業(yè)強有力的控制，企業(yè)必須自己研發(fā)技術(shù)并生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，企業(yè)還必須提供售后服務、財務支持。 （二）合作創(chuàng)新合作創(chuàng)新是指企業(yè)間或企業(yè)、科研機構(gòu)、高等院校之間的聯(lián)合創(chuàng)新行為。合作創(chuàng)新通常以合作伙伴的共同利益為基礎(chǔ)，資源共享或優(yōu)勢互補為前提，有明確的合作目標、合作期限和合作規(guī)則，合作各方在技術(shù)創(chuàng)新的全過程或某些環(huán)節(jié)共同投入，共同參與，共享成果，共擔風險。 新興技術(shù)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)常常采用合作創(chuàng)新的模式 （三）元器件創(chuàng)新與構(gòu)架創(chuàng)新 元器件創(chuàng)新是指如果創(chuàng)新導致一個或多個元器件發(fā)生變化，但是并不嚴重影響整個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。 構(gòu)架創(chuàng)新是指創(chuàng)新導致整個系統(tǒng)結(jié)構(gòu)或者組件之間作用方式的變化。大部分的構(gòu)架創(chuàng)新不只是改變了組件的互聯(lián)方式，還改變了組件本身，從整體設(shè)計上改變了系統(tǒng)。構(gòu)架創(chuàng)新常常對產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者和技術(shù)用戶產(chǎn)生深遠和復雜的影響。 第二十講 創(chuàng)新績效評價一、技術(shù)創(chuàng)新績效評價指標體系設(shè)計思路 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動實施的結(jié)果通過技術(shù)創(chuàng)新績效來衡量。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效評價指標體系是一套能夠充分反映企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效，具有一定的內(nèi)在聯(lián)系且互為補充的指標全體。指標體系的設(shè)立關(guān)系到企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的資源的合理配置，更關(guān)系到企業(yè)創(chuàng)新能力的構(gòu)建與創(chuàng)新機制的完善。技術(shù)創(chuàng)新活動的階段性、多樣性以及創(chuàng)新活動間的層次性，決定了創(chuàng)新績效評價指標體系的層次性。 創(chuàng)新產(chǎn)出（如產(chǎn)品、專利等）雖然暫時不能直接帶來經(jīng)濟利益，但是它是為了創(chuàng)新收益的源泉，反映了發(fā)展的后勁。既要評價創(chuàng)新的直接效益，又要評價技術(shù)創(chuàng)新管理的產(chǎn)出和過程，因為長遠來講，好的管理過程是好的產(chǎn)出的重要保證，因而管理的任務時找到產(chǎn)生良好業(yè)績的原因。 另外一方面創(chuàng)新收益往往具有一定的滯后性（少則12年，多則57年），也就是說當前的創(chuàng)新顯性效益一般是過去一段時間的創(chuàng)新過程管理的結(jié)果。創(chuàng)新過程和創(chuàng)新產(chǎn)出決定了企業(yè)為了一段時間技術(shù)創(chuàng)新的效益水平，并直接影響發(fā)展后勁。因此，只有從創(chuàng)新過程和創(chuàng)新績效兩個方面綜合考慮，才能科學、準確地評價企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。二、技術(shù)創(chuàng)新績效評價指標體系 （一）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效評價指標 （1）技術(shù)創(chuàng)新的成功率（2）新產(chǎn)品開發(fā)所帶來的銷售百分比（3）新產(chǎn)品開發(fā)的盈利能力（4）技術(shù)成功率（5）技術(shù)創(chuàng)新對銷售收入的影響 （6）技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)總利潤的影響（7）完成銷售目標的能力（8）完成利潤目標的能力（9）相對盈利能力（10）總體成功的程度 （二）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效評價指標體系參考（產(chǎn)品創(chuàng)新）（二）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效評價指標體系參考（工藝創(chuàng)新）（三）團隊績效評價 團隊整體績效考核維度的確定團隊整體績效考核的維度從行為和結(jié)果兩個方面確定，根據(jù)不同的團隊目標和團隊類型來確定。團隊行為績效主要考核內(nèi)部團隊動力，具體考核會議有效性、群體溝通、一致決策等。團隊結(jié)果績效主要考核團隊工作結(jié)果或產(chǎn)出，具體考核團隊完成任務數(shù)量、產(chǎn)品客戶滿意度、工作完成時效性等 各種績效考核維度的權(quán)重的確定第一步，在團隊整體績效考核維度內(nèi)對所有團隊整體權(quán)重進行分配。第二步，分配權(quán)重時，注意關(guān)鍵的維度分配的權(quán)重高，權(quán)重通常以5%為增量。第三步，權(quán)重分配完后應重新回顧，確保能夠反映團隊對各項考核維度相對重要性的看法。團隊績效KPI的選擇KPI主要有數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限四種類型。在建立團隊績效考核KPI時，可以先回答以下問題：（1）在考核團隊績效時，什么才是團隊應當關(guān)心的？數(shù)量、質(zhì)量、成本還是時限？（2）如何才能測量數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？（3）能否對一個數(shù)字或百分比實施追蹤？如果某項績效不能用數(shù)字表示，只能由人來進行評判，那么，誰能對該績效是否令人滿意做出判斷？做出判斷的人需要了解哪些因素？然后把具體的指標寫下來，如果該指標是定量的，就應列出要跟蹤的數(shù)量單位，如果該指標是定性的，就應明確由誰來做評判以及要評估的指標。第二十一講 典型的技術(shù)創(chuàng)新組織形式（一）內(nèi)企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家 內(nèi)企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家的內(nèi)涵企業(yè)為了鼓勵創(chuàng)新，允許員工在一定限度的時間內(nèi)離開本崗位工作，從事自己感興趣的創(chuàng)新活動，并且可以利用企業(yè)現(xiàn)有的條件，如資金、設(shè)備等。這些員工的創(chuàng)新行為具有企業(yè)家的特征，但是創(chuàng)新風險和收益都在員工所長的企業(yè)內(nèi)，所以稱這些從事創(chuàng)新活動的員工為內(nèi)企業(yè)家，由內(nèi)企業(yè)家創(chuàng)建的企業(yè)成為內(nèi)企業(yè)。內(nèi)企業(yè)的特點內(nèi)企業(yè)大多是一個人或少數(shù)幾個人組成，他們基本上沒有分工，也沒有集權(quán)或分權(quán)，很少受部門或企業(yè)整體戰(zhàn)略決策的影響，但是公司的內(nèi)部環(huán)境所提供的條件使企業(yè)家的創(chuàng)新活動范圍受到一定限制或引導，內(nèi)企業(yè)家的運作方式一般是非正式的，因而它是結(jié)構(gòu)最為簡單，行動最靈活的創(chuàng)新組織形式。（二）技術(shù)創(chuàng)新小組 技術(shù)創(chuàng)新小組的內(nèi)涵創(chuàng)新小組是指為完成某一項創(chuàng)新項目而成立的一種創(chuàng)新組織。它可以是常設(shè)的，也可以是臨時的，小組成員可能是專職的，也可能是兼職的。其成員大多自愿參加，但是一些重大創(chuàng)新項目的成員則需要挑選。創(chuàng)新小組的特點創(chuàng)新小組具有明確的創(chuàng)新目標和任務，企業(yè)高層主管對創(chuàng)新小組充分授權(quán)，完全由創(chuàng)新小組成員自主決定工作方式。創(chuàng)新小組的職能一般比較完備，在創(chuàng)新過程中有較高的效率。如日本的本田公司在上世紀70年代成立了由銷售部門（sale）、工程部門(engineering)、技術(shù)開發(fā)部門(technology)的人員組成的SET創(chuàng)新小組，來自不同部門的人員既分工又協(xié)作，大大減少了創(chuàng)新活動中跨越邊界（boundary spanning）導致的效率損失。創(chuàng)新小組的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新小組的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在原有總體組織結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定的前提下新設(shè)的組織單元，是企業(yè)既要促進技術(shù)創(chuàng)新又要保持原有業(yè)務活動秩序不被打擾的合乎邏輯的選擇。創(chuàng)新小組結(jié)構(gòu)與以往組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別在于，一是它進一步淡化了縱向和橫向的直線權(quán)利制；二是它把由個人決策變?yōu)橛尚〗M成員共同決策，因此小組結(jié)構(gòu)是組織的進一步分權(quán)化。這種把有關(guān)任務的承擔者組合為一個“部門”或小組的做法，既可減少由信息交流所產(chǎn)生的等級障礙，又可以減少因為橫向信息交流障礙導致的在企業(yè)各個部門之間的矛盾。（三）新事業(yè)發(fā)展部新事業(yè)發(fā)展部的內(nèi)涵新事業(yè)發(fā)展部是大企業(yè)為了開創(chuàng)全新事業(yè)而單獨設(shè)立的組織形式，全新事業(yè)包括重大的產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，開創(chuàng)全新事業(yè)在管理方式和組織結(jié)構(gòu)上可能與原有事業(yè)的運行有本質(zhì)的區(qū)別，由于重大的技術(shù)創(chuàng)新伴有很大的風險，因此這種創(chuàng)新組織又稱為風險事業(yè)部。新事業(yè)發(fā)展部的特點新事業(yè)發(fā)展部也就是風險事業(yè)部擁有很大的決策權(quán)，只接受企業(yè)最高主管的領(lǐng)導，它是永久性地，而且獨立于現(xiàn)有運行體系之外的分權(quán)組織，是企業(yè)進入新的技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的重要方式之一。風險事業(yè)部的設(shè)立為重大創(chuàng)新提供了合適的環(huán)境。（四）技術(shù)中心 技術(shù)中心的內(nèi)涵技術(shù)中心是大的企業(yè)集團中從事重大關(guān)鍵技術(shù)和新一代產(chǎn)品研究開發(fā)活動的專門機構(gòu)，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系的重要組成部分。技術(shù)中心是為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略服務的，是企業(yè)進行技術(shù)儲備、增強發(fā)展后勁和形成新增長點的重要依托。技術(shù)中心通常有較完備的研發(fā)條件，有知識結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的技術(shù)力量。技術(shù)中心的研究開發(fā)項目一般具有較高的技術(shù)水平，有一定的超前性和綜合性。企業(yè)技術(shù)中心的主要職能（1）著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，通過對重大關(guān)鍵技術(shù)的自主開發(fā)、對科研單位和高等院?？萍汲晒墓こ袒芯?、對已有技術(shù)的綜合集成和二次開發(fā)以及對引進技術(shù)的消化、吸收和創(chuàng)新，開發(fā)具有市場前景的新產(chǎn)品，并圍繞產(chǎn)品開發(fā)進行相關(guān)工藝技術(shù)、材料和裝備的研究開發(fā)，形成擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的主導產(chǎn)品和專有技術(shù)。（2）參與企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和重大技術(shù)引進及技術(shù)改造項目的論證，為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)決策提供咨詢。（3）與有關(guān)的高等院校、研究院所以及國內(nèi)外同行建立長期的、穩(wěn)定的技術(shù)交流與合作關(guān)系，促進產(chǎn)學研合作創(chuàng)新。（4）以較好的工作條件吸引國內(nèi)外科技人才以各種形式來企業(yè)工作，通過“干中學”為企業(yè)培養(yǎng)和造就大批高素質(zhì)的科技人才。（5）對企業(yè)內(nèi)其他技術(shù)機構(gòu)的工作提供系統(tǒng)的指導、咨詢和服務，對科技成果進行技術(shù)經(jīng)濟評估，促進科技成果在企業(yè)內(nèi)外的推廣應用。國外企業(yè)技術(shù)中心研究項目的分類國外企業(yè)技術(shù)中心的研究項目大體分為三類：核心技術(shù)研究，進攻型研究與防御性研究。（1）核心技術(shù)研究主要針對企業(yè)多種產(chǎn)品共用的核心技術(shù)，著眼于建立與保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（2）防御性研究主要是跟隨蹤技術(shù)發(fā)展動向，著眼于企業(yè)未來的發(fā)展需要。（3）進攻型研究主要是針對市場需要開發(fā)新技術(shù)與新產(chǎn)品，著眼于占領(lǐng)市場，獲取現(xiàn)實的創(chuàng)新收益。技術(shù)中心的組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)企業(yè)技術(shù)中心采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)中心的大部分項目實行項目經(jīng)理負責制，組織由不同專業(yè)技術(shù)人員組成的跨部門的課題組。根據(jù)項目的進展情況，課題組成員可以根據(jù)需要進行調(diào)整。為了保證研究開發(fā)成果最終實現(xiàn)向生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)移，在項目的研究開發(fā)階段就要充分考慮工藝、裝備和生產(chǎn)條件。北京第一機床廠技術(shù)中心在產(chǎn)品開發(fā)活動中組織“包乘組”，對產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)準備和試生產(chǎn)一包到底，有效地提高了技術(shù)創(chuàng)新的效率。（2）項目實施過程中對問題的解決方案（3）研發(fā)計劃安排與科技成果轉(zhuǎn)化的組織與管理（五）動態(tài)聯(lián)盟 動態(tài)聯(lián)盟是企業(yè)組織創(chuàng)新方面的一個新動向，動態(tài)聯(lián)盟（virtual organization）又譯作虛擬組織，指為響應已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的市場機會而組成的公司或集團聯(lián)合體。動態(tài)聯(lián)盟的產(chǎn)生背景動態(tài)聯(lián)盟的出現(xiàn)，是企業(yè)組織為了適應多變的市場環(huán)境而演變的必然結(jié)果。世界已經(jīng)進入后工業(yè)化與信息化時代，科學技術(shù)飛速發(fā)展，全球化的市場競爭日趨激烈，產(chǎn)新品層出不窮，產(chǎn)品的生命周期越來越短。企業(yè)所處的商務環(huán)境的變化速度大大超過了傳統(tǒng)企業(yè)組織的跟隨與調(diào)整能力。一方面，競爭環(huán)境的快速變化要求企業(yè)有迅速響應變化的能力；另一方面，產(chǎn)品生產(chǎn)周期的縮短意味著新產(chǎn)品開發(fā)風險的增大，要求企業(yè)有較強的風險承受力，響應變化則稍顯遲緩。動態(tài)聯(lián)盟的出現(xiàn)就是為了解決這一個矛盾。動態(tài)聯(lián)盟的特征動態(tài)聯(lián)盟的特征主要如下：（1）它是基于對市場機會的響應而形成的企業(yè)核心能力的互補性聯(lián)合。（2）它是一種無確定邊界的動態(tài)性網(wǎng)絡組織。（3）它是建立在各成員企業(yè)間相互信任、密切合作基礎(chǔ)之上的互利互惠組織，成員企業(yè)有共同的目標，成員企業(yè)之間要充分溝通和協(xié)調(diào)工作。動態(tài)聯(lián)盟的優(yōu)勢（1）通過成員企業(yè)能力和資源的集成，可以使加盟企業(yè)獲得更多的進入市場和分享市場份額的機會，實現(xiàn)單一企業(yè)所不能實現(xiàn)的目標。（2）充分利用成員企業(yè)的各種資源存量，可以減少用于新項目建設(shè)和研究開發(fā)的資金和人力資源投入。（3）可以非常迅速地配置資源對市場機遇做出敏捷的反應。（4）企業(yè)可以通過資源共享擴大其經(jīng)營規(guī)模，改善企業(yè)形象，提高融資能力。（5）成員企業(yè)的合作創(chuàng)新有助于成員企業(yè)間相互學習，加速技術(shù)積累，進一步增強各個成員企業(yè)自身的核心能力。25 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