【正文】 設置的聯(lián)想投資，轉(zhuǎn)型之初的想法都是“一個聯(lián)想變兩個聯(lián)想，或者說一個聯(lián)想變?nèi)齻€、四個聯(lián)想”。這樣即便以PC業(yè)務為核心的聯(lián)想電腦公司出問題，其他集團也可以抵抗風險，度過更寒冷的冬天。 按照柳總還在位時的設想，“聯(lián)想電腦是聯(lián)想的今天，神州數(shù)碼是聯(lián)想的明天”?？墒菃栴}在于，無論是聯(lián)想電腦還是神州數(shù)碼都需要有自己的今天和明天。 楊元慶曾經(jīng)表示，聯(lián)想的未來戰(zhàn)略目標是，為中國家庭、個人的數(shù)字化生活和企業(yè)、組織的信息化建設提供全方位的產(chǎn)品、技術和服務。這一定位相信已經(jīng)大大超越了當初柳總可預測的范圍，也讓人產(chǎn)生了一絲的疑惑，“后聯(lián)想時代的主業(yè)到底是什么？” 以聯(lián)想手機為例，已經(jīng)上市銷售了一段時間，仍然未見到其排進銷量排行榜前列；而另一方面，國產(chǎn)手機龍頭波導扎扎實實的把銷量做到了1000萬臺，同時揮動價格大旗準備進一步改寫手機行業(yè)的格局；外資手機品牌利潤率不斷下跌，甚至退出手機行業(yè)都早已不是新聞。在這樣的狀態(tài)下，聯(lián)想進入了利潤率相對較低，市場競爭更為慘烈的手機市場。聯(lián)想在PC領域的品牌，進入這些領域還需要更多的生產(chǎn)和市場投入，雖然聯(lián)想的渠道可能幫助聯(lián)想比其他競爭對手縮減部分成本，但是利潤的壓力仍時時困擾著聯(lián)想。 轉(zhuǎn)型方向很明確，轉(zhuǎn)型道路不清晰。后聯(lián)想時代“貿(mào)工技—品牌—服務”的方向無比清晰，可是就是前路茫茫，榜樣IBM看似就在不遠的前方。可是依然遙不可及。2002年底，“聯(lián)想技術創(chuàng)新大會（Legend World2002）”上，聯(lián)想拋出了“關聯(lián)應用”理念的技術底牌和研發(fā)與業(yè)務戰(zhàn)略，似乎為其轉(zhuǎn)型為“IT服務”添加上了“關聯(lián)服務”的清晰的注角。 可是，當人們細細品味這一聯(lián)想的最新成果時，卻不無失望的發(fā)現(xiàn)，“讓電視、電腦、手機、數(shù)碼相機等產(chǎn)品的自身功能應用發(fā)揮到極致之后，這些產(chǎn)品的功能將彼此‘關聯(lián)’起來”，這一關聯(lián)應用的核心，似乎在“索尼全線數(shù)碼產(chǎn)品”與“三星數(shù)碼新世界”中似曾相識。二、聯(lián)想轉(zhuǎn)型，三大迷惑； 組織架構之惑：聯(lián)想是干什么的？ 聯(lián)想一方面提出 “高科技的聯(lián)想，服務的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想”的宏偉遠景；另一方面，以客戶為導向進行了內(nèi)部組織結構的重大調(diào)整。企業(yè)IT、消費IT、手持設備等業(yè)務群組剛一成立，就面對著IT市場大環(huán)境變化的嚴峻考驗。聯(lián)想形成的六大業(yè)務群組，并沒有讓人感覺到在“貿(mào)工技”的基礎上有更大的飛躍。 聯(lián)想消費IT業(yè)務群組，把自己的定位由PC提供商轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)碼信息產(chǎn)品及相關家庭IT應用方案的服務和供應商，形成了家用電腦、藍色家電、數(shù)碼X產(chǎn)品三條產(chǎn)品線。 聯(lián)想部件/合同制造業(yè)務群組，2001年QDI業(yè)務分別獲得了海外市場銷量增長20%和中國區(qū)市場銷量增長45%的好成績。2001年9月18日，預計年生產(chǎn)能力可達900萬塊主板。第一群組與第二群組聯(lián)系在一起，可以看作是傳統(tǒng)聯(lián)想事業(yè)群。 聯(lián)想企業(yè)IT業(yè)務群組，在商用臺式電腦方面建立了大客戶經(jīng)理制和IT 1 for 1聯(lián)盟店；筆記本方面，推出了具有標志性意義的自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品，鞏固了市場競爭優(yōu)勢；在服務器方面，聯(lián)想與Intel合建了亞洲最大的IA架構服務器應用方案中心，與IBM合作推出基于光纖通道的存儲方案和產(chǎn)品；在外設方面，聯(lián)想打印機銷量突破100萬臺，并在多功能一體機業(yè)務上始終穩(wěn)居第一，市場份額超過了40%。這一群組可以看作是創(chuàng)新性質(zhì)的聯(lián)想事業(yè)群組。 聯(lián)想信息服務業(yè)務群組，與AOL成立了合資公司，并且雙方已經(jīng)完成注資，準備開發(fā)適合中國業(yè)務的產(chǎn)品。這一群組可以看作是探索性質(zhì)的業(yè)務群組，少有能夠影響聯(lián)想發(fā)展的實質(zhì)性業(yè)務。 聯(lián)想手持設備業(yè)務群組，目前已經(jīng)發(fā)展成為聯(lián)想新業(yè)務。2001年根據(jù)聯(lián)想公布的數(shù)據(jù)，聯(lián)想隨身電腦已經(jīng)成為國內(nèi)隨身電腦市場領先，PDA則進軍市場三甲。 可是值得懷疑的有兩點，一是在這個領域聯(lián)想就擁有核心競爭力了嗎？如果沒有，這一領域會不會重走聯(lián)想電腦的老路？二是難道這個領域就不存在如同聯(lián)想電腦利潤下跌的問題了嗎？據(jù)我們所知，高端PDA市場幾乎就是鐵板一塊，被國外大品牌牢牢控制；低端市場充斥著名人、商務通等隨時準備開打價格戰(zhàn)的企業(yè)；另外，老牌企業(yè)快譯通、好譯通等也形成著巨大威脅。這個市場像陷阱多于像蛋糕。同時，手持設備業(yè)務群組還與神州數(shù)碼的部分業(yè)務重疊、沖突。如果在通用，這些幾乎沒有可能達到“NmuberNumber2”地位的業(yè)務，恐怕經(jīng)不起杰克韋爾奇的“大刀”。 聯(lián)想IT服務業(yè)務群組，其基礎工作已經(jīng)就緒、隊伍建設已成規(guī)模。通過簽約華凌實施ERP項目為IT服務業(yè)務群組贏得開門紅。 當楊元慶發(fā)布了聯(lián)想未來三年發(fā)展戰(zhàn)略的時候，“IT服務”這個新的名詞還是第一次進入聯(lián)想的戰(zhàn)略層面。而今天仰賴資本運作能力，以基礎平臺、水平應用(漢普)、營運外包為“三橫”，以銀行、電信、政府、保險四個行業(yè)為“四縱”，聯(lián)想IT服務已經(jīng)初步搭建起“三橫四縱”的業(yè)務布局。這座“積木”式的未來支柱，能撐起聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大局嗎？ 進入不同行業(yè)信息咨詢服務的業(yè)務群組就更為危險了。國際上知名的企業(yè)進入國內(nèi)的IT服務市場，如IBM、惠普、普華永道、安永、畢馬威、德勤等。而在這個領域，IBM更是國內(nèi)外企業(yè)均難以逾越的標桿。聯(lián)想如何大規(guī)模切入不同行業(yè)，并獲取核心競爭能力呢？服務行業(yè)的核心競爭能力只有兩個：一是人才；二是客戶。如果聯(lián)想不具備相應的資源，那么只能并購，初期的并購也許會產(chǎn)生效益，隨著對不同行業(yè)并購的深入，聯(lián)想有可能被自身的資源限制所拖垮，如同巨人大廈。 品牌之惑：聯(lián)想的產(chǎn)品日益豐富，品牌日益模糊。 在前聯(lián)想時代，由于缺少核心技術與前瞻性的產(chǎn)業(yè)變革，使得聯(lián)想戰(zhàn)車需要依靠龐大的拼裝電腦規(guī)模和良好的營銷網(wǎng)絡，確立其在中國的“霸主”地位。但這也布下了聯(lián)想困局——沒有規(guī)模的聯(lián)想就沒有品牌，沒有品牌的聯(lián)想就一無所有。聯(lián)想集團2000年銷售業(yè)績?yōu)?84億元人民幣，市場占有率達到39%，但利潤率卻只有3%。 同年韓國三星電子銷售收入280億美元，稅后利潤達49億美元。這里面固然有技術創(chuàng)新帶來的領先利潤，但不可忽視的是，品牌創(chuàng)新為三星所帶來的巨大利潤，想想若干年前，由于三星DVD機由于技術問題，被央視曝光，三星一夜間退出中國市場的例子，當時的三星品牌價值幾乎歸零。 聯(lián)想的生命力來自品牌營造，而品牌的保持和企業(yè)的利潤，又主要來自“拼裝電腦”的規(guī)模擴張，而隨著競爭者的增多和市場容量的飽和，又將導致規(guī)模擴大時成本的增加和利潤的降低。聯(lián)想忽視了不同市場的品牌，需要對應的是不同的消費群體，海爾品牌在家電行業(yè)，可以用“真誠到永遠”強化品牌核心，強化海爾品牌的記憶點，可是這一品牌核心在延伸至電腦行業(yè)后慘淡收場。同樣的道理“聯(lián)想走近你，科技走近你”，看似涵蓋了聯(lián)想全線所有系列的產(chǎn)品，而實際上，等于什么也沒有說，電腦用戶眼中的聯(lián)想品牌；手機用戶眼中的聯(lián)想品牌；企業(yè)用戶眼中的聯(lián)想品牌能夠是同一意義上的聯(lián)想嗎？同時，聯(lián)想品牌也已經(jīng)被嚴重透支，在聯(lián)想手機的推出時，這一透資達到了極限，市場對聯(lián)想手機反應平淡；消費者無法記住聯(lián)想手機的賣點。聯(lián)想品牌大廈的根基已經(jīng)開始動搖，不能說這是聯(lián)想轉(zhuǎn)型所造成的問題，但是不可否認的是，聯(lián)想品牌沒有為聯(lián)想轉(zhuǎn)型做好充分的準備。 渠道之惑：雞肋專賣店與經(jīng)銷商 IT業(yè)界的巨頭——聯(lián)想、方正、IBM等，都在專賣店體系的建設上不遺余力。在IT業(yè)界日趨青睞扁平化渠道建設的環(huán)境下，專賣店伴隨著國內(nèi)IT市場的逐漸成熟而日漸興起。盡管扁平化的渠道模式有多種，但是從過去的多級代理模式向扁平化模式轉(zhuǎn)變，對于目前大多數(shù)IT廠商而言，構建類似于戴爾模式的“直銷”模式確實勉為其難，縮減渠道的中間環(huán)節(jié)就成為眾多IT廠商的優(yōu)先選擇，而采取廠商直接投資和經(jīng)銷商加盟的專賣店模式無疑是一種過渡期內(nèi)的最佳選擇。 聯(lián)想1＋1專賣店是專賣店體系建設最早的IT廠商之一，也是目前連鎖專賣店最多的IT廠商。目前，“聯(lián)想1＋1專賣店”業(yè)已擴張至600家，還在不斷擴張。“聯(lián)想1＋1專賣店”體系的構建，在聯(lián)想成為PC產(chǎn)業(yè)巨頭的過程當中起到了相當關鍵的作用。在建立之初，聯(lián)想電腦準確地切入了當時電腦消費群體的心理，通過專賣店，有效化解了消費者對電腦的認識模糊，解決消費者對產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務等多方面的消費購買問題。 然而值得關注的是，大規(guī)模專賣店的建設與渠道的社會化之間是否存在矛盾？各地IT產(chǎn)品大賣場的建立對專賣店無疑是產(chǎn)生了強大沖擊的。和業(yè)內(nèi)人士的交流中，他們對聯(lián)想的專賣體系是不屑一顧的，認為其形象價值遠高于其銷售的實際價值。 如果以其他行業(yè)的經(jīng)驗來看，以家電行業(yè)為例，春蘭電器曾經(jīng)是堅持自建專賣店的典范，擁有包括空調(diào)、冰箱、摩托車等等眾多的專賣店體系，也一度紅紅火火，可是一旦遭遇商業(yè)巨頭的沖擊，原有的體系迅速崩潰。 至于聯(lián)想發(fā)家的經(jīng)銷體系，就更加經(jīng)不起轉(zhuǎn)型的檢驗，眾多的經(jīng)銷商依靠聯(lián)想電腦銷售與IT產(chǎn)品的分銷與聯(lián)想形成了緊密聯(lián)盟，在轉(zhuǎn)型后能夠拋開這個體系嗎？帶著眾多過去是優(yōu)勢將來也許是包袱的經(jīng)銷商走上服務/咨詢之路，聯(lián)想還能夠走多遠？在和部分聯(lián)想分銷商的交談中，他們也不無憂慮的表示，不知道該怎么做服務、做咨詢，不知道如何跟上聯(lián)想的腳步。三、走出疑惑五策； 轉(zhuǎn)型策：“Number Number 2——數(shù)一數(shù)二策略” 轉(zhuǎn)型中的聯(lián)想無疑會遇到三個問題：一、做什么；二、怎么做：三、達到什么目的。而貫穿始終的仍然是“Number Number 2”思路，因為這樣的思路可以保證轉(zhuǎn)型的相對長期與可持續(xù)發(fā)展，失去了這個思路的轉(zhuǎn)型，只是資本驅(qū)動下的短期行為，既經(jīng)不起時間的檢驗，也無法長期發(fā)展，聯(lián)想的二次、三次、四次轉(zhuǎn)型仍然會不斷發(fā)生。 手段策：“帶著神州數(shù)碼一起轉(zhuǎn)” 從通盤考慮的角度，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型就不能拋開神州數(shù)碼，必然進行一體化的考慮，柳總的“今天明天說”本來就只是過度性的理論。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，更何況兩家本是同根生？ 在此聯(lián)想轉(zhuǎn)型的非常時期，更應該拋棄門戶之見，建立起真正的伙伴關系，聯(lián)想能夠收購如此眾多的IT服務企業(yè)，為什么不與神州數(shù)碼形成更為緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟？即便由于種種原因，無法與其形成聯(lián)盟，也不應互相侵軋對方的領地，去減少了朋友，增加敵人。 組織架構策：“改換結構設置模式” 以管理大師德魯克的觀點而論，“創(chuàng)新不在于創(chuàng)造，而在于舍棄”。聯(lián)想的轉(zhuǎn)型路上似乎應該扔掉更多的包袱，而不是把一個又一個的包袱背到身上，然后對主業(yè)形成資源掠奪的態(tài)勢。 目前聯(lián)想的轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)，能夠?qū)χ鳂I(yè)形成有力支撐的產(chǎn)業(yè)似乎仍然沒有出現(xiàn)，而多方出擊明顯分散了原有聯(lián)想的資源，直接影響了其主業(yè)的后續(xù)發(fā)展。從支持主業(yè)的角度，應該對現(xiàn)有架構進行部分剝離，盡快增強轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)的自身造血功能。 品牌策：“多品牌運作模式” 柳傳志時代的聯(lián)想，形成了鮮明的品牌形象，品牌地位得以一步步鞏固，而目前的多業(yè)并進，主業(yè)不突，很有可能把金字招牌給砸了。 目前的聯(lián)想品牌運作模式，忽視了不同的“聯(lián)想”對應的是不同的目標品牌受眾，而毫無疑問的是單一品牌模式很難對應多種群體，主副品牌體系只是一種過度性的安排，最終的聯(lián)想應當在多品牌運作的模式下進行。以確保盡量減少對聯(lián)想品牌目前的不當沖擊。 渠道策：“渠道重整的必然。” 目前的聯(lián)想渠道，依然延續(xù)著其“魚與熊掌，可以兼得”的思路，渠道利潤的下降，經(jīng)銷商的困惑，渠道轉(zhuǎn)型的困難都將進一步加劇。 而走出困惑的唯一途徑就是渠道改善，毫無疑問，目前的全線渠道應該二次規(guī)劃，降低渠道成本。渠道社會化都是不可逆轉(zhuǎn)的；自身專賣體系進一步合理化也是必然，連麥當勞都需要根據(jù)營業(yè)目標關閉相當數(shù)量的專賣店，冬季中的聯(lián)想也不為奇。四、“后聯(lián)想時代”啟示錄。 中國企業(yè)進行多元化的大多在“發(fā)現(xiàn)主業(yè)無法擴大，而由于主觀客觀因素進一步追求利潤增長”的情況下發(fā)生，如此轉(zhuǎn)型從初期就埋下了隱患。同樣的“后XX時代”一而再，再而三的在中國企業(yè)上演，方正走來走去走不出排版的天地；TCL信息產(chǎn)業(yè)集團除了賣電腦就只能喊喊“天地人家，伙伴天下”的口號。 聯(lián)想是在以資本手段完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，購買它所渴望的服務能力。這些買來的不大不小的公司是否有著足夠的能力和潛力支撐聯(lián)想轉(zhuǎn)型；聯(lián)想本身有沒有足夠的整合能力，完成對所收購公司技術和服務能力的集成與提升，都還有待時間的檢驗。據(jù)統(tǒng)計，在過去5年里，全球總共發(fā)生了價值5萬多億美元的并購交易，但70%以上的并購案都是以失敗而告終。 當然，“后XX時代”不是中國企業(yè)的專利，“后INTEL時代”也在苦苦尋找CPU之后的出路；惠普收購康柏，靠資本的力量來整合一個日見衰落的市場；IBM收購普華永道，充實其作為IT服務重要環(huán)節(jié)的咨詢部門；金蝶軟件收購了開思，意在補充自己的產(chǎn)品線；聯(lián)華超市收購浙江家友，試圖擴展自己的商業(yè)版圖。 資本擴張可以進一步歸納出幾個目的：技術、市場、客戶或者團隊。收購一個公司的主要意圖在于能夠迅速獲得自己想要的市場和客戶，而收購一個團隊的意義或許在于：既消滅了競爭對手，又增強了自己的戰(zhàn)斗力。 轉(zhuǎn)型中的企業(yè)或多多少都希望在一樁樁收購中既能得到關鍵的技術，又能得到理想的市場和客戶，當然還有戰(zhàn)無不勝的營銷團隊，如此十全十美的好事大都只是良好的愿望。轉(zhuǎn)型之路最終還是要靠自己的雙腳來走。20 / 20