【正文】 內(nèi)部轉(zhuǎn)型型在我們所服務(wù)的每個市場中數(shù)一數(shù)二，通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實力，還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活（通用電器，20世紀(jì)80年代）；使公司從國防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾，1995年）；使我們的分部從一個不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（一家計算機公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。例如，索尼就曾對其生動的未來前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品?！?0年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造?！咀詸z】寫出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想一想，符合我們所講的內(nèi)容要求嗎？它屬于哪種類型？如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事交流。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________貴公司戰(zhàn)略愿景內(nèi)容要求類型表述：●要大氣。要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實現(xiàn)。●要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服?！穸炕蚨ㄐ阅繕?biāo)型●打敗敵人型●角色榜樣型●內(nèi)部轉(zhuǎn)型型是否符合要求？如有不符，請寫出改進計劃。屬于何種類型如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述：組織使命使命陳述的要求是：要描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)。例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說明它的業(yè)務(wù)是咨詢。華為的使命是追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，說明它的業(yè)務(wù)是在電子信息產(chǎn)業(yè)。要清楚、簡明、信息量大。例：國際紅十字會的使命是改善人類的生活質(zhì)量，增強人的自我生存能力；關(guān)心他人，幫助人們避免、預(yù)防、應(yīng)對緊急情況。要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)。可能的情況下，使命陳述也應(yīng)該富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。使命陳述可以是幾個簡明的條文，也可以是一段文字。使命陳述可以是總公司一級的，也可以是分公司一級的，也有公司的每一個職能部門都有自己的使命陳述。使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。例如，耐克公司就沒有正式的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運動員而自豪的情緒。【自檢】為你的組織制定幾個使命陳述，比較一下，哪一個更好些。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________核心價值觀【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價值觀，請總結(jié)一下其共同點。企業(yè)價值觀總結(jié)日本索尼公司弘揚日本文化，提高國家地位成為時代先鋒——不追隨別人做看似不可能的事鼓勵個體的能力和創(chuàng)造力美國迪斯尼公司創(chuàng)造、夢想、想象培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國精神”執(zhí)著地追求持久永恒和細(xì)致入微不玩世不恭保護和控制迪斯尼形象常見的價值觀要點有：服務(wù)顧客/顧客至上對人的尊重/以人為本關(guān)注市場/競爭精神團隊精神/集體榮譽講求質(zhì)量/質(zhì)量保證崇尚技術(shù)/勇于創(chuàng)新核心價值觀通常被表述為37條，有時，核心價值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來描述。比如，華為的核心價值觀就由7條，共7段話組成。核心價值觀具有持久性，即使經(jīng)營環(huán)境變了，即使遵循它會使公司短期內(nèi)遭受損失，也要遵從它。核心價值觀的表述會很不相同，其原因也多種多樣。原因舉例并不是每個組織都需要上述每一個要點。不同的企業(yè)可能在其價值觀表述里會反映不同的要素。索尼就沒有在價值觀里強調(diào)“顧客服務(wù)”，迪斯尼也沒有強調(diào)“尊重個人”。價值觀之有不同主要是由一個組織的創(chuàng)始人的愿望、所從事的經(jīng)營活動等所決定的。在歷史決定方面，有的企業(yè)的價值觀早就由其創(chuàng)始人定了調(diào)子。寶潔公司的創(chuàng)始人在150年前提出“關(guān)注卓越的產(chǎn)品”，這一理念至今仍是該公司的核心價值觀。在企業(yè)特性決定方面，經(jīng)理層對不同的價值觀概念會有不同意見。一家高技術(shù)公司在討論其價值觀表述時，經(jīng)理層對是否把“質(zhì)量”放在清單上有不同意見，它的CEO說，“假設(shè)10年以后質(zhì)量不會再造成任何競爭產(chǎn)品之間的差異，而速度卻是最重要的，我們還有必要把質(zhì)量作為核心價值觀嗎？”最后，大家同意“NO”。盡管質(zhì)量是公司戰(zhàn)略的一個重要組成部分，但是卻不是核心價值觀。對于“領(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新”是不是核心價值觀，CEO又提問，“不管世界如何變化，創(chuàng)新對我們都是最重要的價值觀嗎？”這次，大家齊聲說：“YES”。反思經(jīng)營理念的方法設(shè)計經(jīng)營理念在本質(zhì)上是一個思考、反思過程。是一個思想者的工作，在這個意義上，企業(yè)家也應(yīng)該是一個經(jīng)營管理思想家。戰(zhàn)略愿景【自檢】請回答下面德魯克所提出的簡單而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：◆如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，你今天是否愿意加入進來？□是□否◆如果答案否定，你打算對這家企業(yè)采取什么措施？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1981年的通用電器公司是一艘“超級油輪”。它的總資產(chǎn)達(dá)250億美元，年利潤達(dá)15億美元，雇員有40萬人。它的產(chǎn)品從考面包機到發(fā)電廠，無所不包。公司是美國10佳企業(yè)之一。但是，杰克韋爾奇不滿足于這些。他看到大公司的官僚主義習(xí)氣在侵蝕著企業(yè)，也看到了未來的威脅。正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。聯(lián)想的柳傳志為聯(lián)想設(shè)計了“做長久的高技術(shù)公司”這一戰(zhàn)略愿景，也是出于內(nèi)心的期盼，是出于對聯(lián)想職工“身家性命負(fù)責(zé)”的考慮。組織使命【自檢】你的組織的根本任務(wù)，即使命是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________請聽下面的歌謠，看歌謠中說的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。使命謠：不要給我衣服，我要的是迷人的形象。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服、走路輕松。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識的力量。不要給我磁帶，我要的是美妙動聽的樂曲。不要給我工具，我要的是用它創(chuàng)造美好物品的快樂。不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。請——不要給我東西。事實上，正如歌謠中所表達(dá)的，組織使命所要表達(dá)的核心思想，就是組織產(chǎn)品服務(wù)對顧客的功用的承諾。關(guān)于這一點，德魯克早就有非常精辟的論述。他說： 是顧客決定了企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營什么?！髽I(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對企業(yè)的未來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是顧客想買什么和珍視什么。顧客所購買的和珍視的永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品或服務(wù)對他們的功用。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是顧客決定了企業(yè)的存在。在反思組織使命時，可以從下面的問題進行反思： 問題沃爾瑪?shù)陌咐覀兊慕M織使命是什么？沃爾瑪?shù)氖姑o普通百姓提供機會，使他們能買到富人一樣的東西。我們打算為哪些顧客服務(wù)？服務(wù)對象——大量普通百姓；我們提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？產(chǎn)品和服務(wù)——富人能買到的東西；我們的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品有何不同？與眾不同的方面——使普通百姓買得起富人能夠買到的東西；顧客選擇我們后能得到哪些好處？給顧客的利益——找到像富人一樣的感覺。核心價值觀在提出價值觀的過程中，可以從利益相關(guān)者的角度思考應(yīng)持什么樣的價值觀：【自檢】根據(jù)下列步驟，設(shè)計你企業(yè)的核心價值觀。在審視每一個草擬的價值觀條文是否合適時，可以問：●如果環(huán)境變化了，我們因為堅持這一價值觀而受到損失，那時我們還會堅持它嗎？●你能發(fā)自內(nèi)心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價值觀嗎？●你能想象許多年后，甚至100年后這些價值觀還象今天一樣有意義嗎？發(fā)自內(nèi)心、心甘情愿、永恒不變是核心價值觀的精神實質(zhì)?！咀詸z】反思一下我們自己。梳理一下個人的10年愿景、一生使命和為人處世價值觀。這既有利于復(fù)習(xí)這幾個概念，也是你的個人戰(zhàn)略的重要組成部分。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________設(shè)計經(jīng)營理念的步驟怎樣具體組織經(jīng)營理念的設(shè)計工作呢？具體的辦法要根據(jù)企業(yè)制定經(jīng)營理念的目的和問題的復(fù)雜程度而定。一種簡單的辦法是由公司高層坐在一起討論，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展最為重要，值得提倡。根據(jù)討論結(jié)果，制定出簡明扼要的經(jīng)營理念表述。正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)最適合這種辦法。為了使經(jīng)營理念的制訂更為規(guī)范，程序化的辦法是：第一步：指定一個小組其成員應(yīng)該：（1）對組織的業(yè)務(wù)和暗含的價值觀有深刻的理解和認(rèn)同；（2）在同事中有信譽、有能力；（3）有廣泛代表性。第二步：開會布置任務(wù)，請每個人根據(jù)前面講述的方法對組織的經(jīng)營理念進行反思，列出他們認(rèn)為重要和合適的經(jīng)營理念。第三步：把大家的意見集中，排序，進行選擇。第四步：創(chuàng)作準(zhǔn)確的經(jīng)營理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述。第五步：由領(lǐng)導(dǎo)層審議或在更大范圍內(nèi)討論、定稿。在這里，我們提倡要把經(jīng)營理念的提出當(dāng)作一個過程，當(dāng)作一個統(tǒng)一思想的過程。通過提出梳理組織的經(jīng)營理念的任務(wù)，在內(nèi)部開展大討論，逐步統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，獲得形成合力的效果，使經(jīng)營理念成為員工共同追隨的理念。【自檢】請按照本講的步驟，系統(tǒng)地思考你的組織應(yīng)持的核心價值觀?？赡艿脑挘c相關(guān)的人討論你的結(jié)論。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【案例】《華為基本法》(以下簡稱《基本法》)的制訂給我們提供了一個很好的典范。在其制定初期，就明確提出，起草《基本法》的過程，是對華為公司為什么能夠取得巨大成功的總結(jié)和再認(rèn)識過程?！痘痉ā钒艘灼涓澹褪前藗€回合的全員大討論?！痘痉ā返谝桓寮辛巳A為公司高層領(lǐng)導(dǎo)的許多重要觀點。從第一稿發(fā)布起，任總就在各種場合動員華為的干部員工參與討論。他說：“《基本法》的起草是普及性的，要搞群眾運動，重要的是過程。通過參與《基本法》起草過程的討論，培養(yǎng)一大批干部?！痘痉ā窞槿A為大多數(shù)干部員工認(rèn)同的那一天，就是《基本法》完成歷史使命的那一天，我們會把它放到博物館去。因為我們不再需要它了，《基本法》己經(jīng)溶入到華為人的血脈中了?！薄痘痉ā返谝挥懻摳灏l(fā)布后，華為的干部員工以極大的熱情投入到討論中，他們對《基本法》的結(jié)構(gòu)、命題、表述、用語，直到標(biāo)點符號，提出了各種意見和建議。有些批評意見是很尖銳的。例如，有的員工批評說：“《基本法》第一稿看不出它的內(nèi)在邏輯性，小學(xué)生寫文章還要列個提綱，講究個層次和結(jié)構(gòu)呢？”更多的建設(shè)性意見認(rèn)為，《基本法》第一稿內(nèi)容是有了，但感覺沒出來。為了把《基本法》的討論引向深入，華為公司各大部門的主管們想出了不少好辦法。有的部門針對《基本法》中的一些關(guān)鍵命題設(shè)計了幾個辯論題，如“規(guī)范化管理是提高了開發(fā)效率還是降低了開發(fā)效率”，“產(chǎn)品開發(fā)是面向未來還是面向客戶”等等。經(jīng)過1997年一年的討論修改，《基本法》改到第八稿，在即將交付審定會討論